Kus me oleme praegu olukorra kaardistamine?

Vastus leiad õppematerjalist: Organisatsioonijuhtimise kordamisküsimused

Kus me tahaksime olla teatud aja möödudes visiooni loomine?

Vastus leiad õppematerjalist: Organisatsioonijuhtimise kordamisküsimused

Kuidas me jõuame soovitud olukorrani strateegia?

Vastus leiad õppematerjalist: Organisatsioonijuhtimise kordamisküsimused

Milliseid konkreetseid samme on selleks vaja teha tegevuskava?

Vastus leiad õppematerjalist: Organisatsioonijuhtimise kordamisküsimused

Kuidas me oma tegevust mõõdame seire kontroll tagasiside?

Vastus leiad õppematerjalist: Organisatsioonijuhtimise kordamisküsimused

Organisatsioonijuhtimise kordamisküsimused (0)

Psühholoogia - Juhtimispsühholoogia

1 Hindamata

Esitatud küsimused

Millised on organisatsiooni peamised koostisosad ja mis on nende roll?
Kuidas on omavahel seotud 4 peamist juhtimisfunktsiooni?
Mille poolest erinevad organisatsiooni mikro-ja makrokeskkond?
Mida kujutab endast PEST-analüüs ja kuidas seda koostatakse?
Milline on strateegilise kavandamise protsess ja milliseid tegevusi ta sisaldab?
Kus me oleme praegu olukorra kaardistamine?
Kus me tahaksime olla teatud aja möödudes visiooni loomine?
Kuidas me jõuame soovitud olukorrani strateegia?
Milliseid konkreetseid samme on selleks vaja teha tegevuskava?
Kuidas me oma tegevust mõõdame seire kontroll tagasiside?
Mis on SWOT analüüs kuidas see on seotud PEST analüüsiga?
Millised on meie tugevad küljed?
Millised on meie nõrgad küljed?
Mille poolest me teistest erineme?
Mida teised meist paremini teevad?
Mille poolest erinevad missioon ja visioon?
Mis neid iseloomustab?
Kuidas minu tegevus toetab seda visiooni?
Mis on strateegilised eesmärgid ja mida tuleb jälgida nende püstitamisel?
Mis on strateegia?
Mille poolest erinevad töö spetsialiseerimine laiendamine rotatsioon ja rikastamine?
Millal on juhtimisulatus suurem või väiksem millest see oleneb?
Millised on nende struktuuride plussid ja miinused?
Kuidas määratleda probleemi ja millised on siin peamised võimalikud vead?
Kuidas otsustamine on seotud keskkonnaga?
Mida kujutab endast ajurünnak ja millal on seda sobiv kasutada?
Millistest inimestest peaks koosnema meeskond?

b>Lõpuseminari kordamisküsimused

Millised on organisatsiooni peamised koostisosad ja mis on nende roll?
Organisatsiooni koostisosad on strateegia, struktuur, inimesed ja tehnoloogia . Strateegia annab üldise suuna, tegevus on seeläbi koordineeritud ja eesmärgistatud; inimesed annavad organisatsioonile oma väärtuste ja arusaamadega oma „näo“, moodustavad organisatsiooni kultuuri, määravad, kuidas seal asju tehakse, millistest tegutsemispõhimõtetest lähtutakse. Struktuur näitab seda, kuidas inimesed organisatsioonis paiknevad, mis on kellegi ülesanded, kes kellele allub ning tehnoloogia roll on aidata tööprotsesse efektiivsemaks muuta. Tehnoloogiat on kolme liiki: füüsilised vahendid, protsessid ning oskused ja teadmised, olenevalt organisatsiooni tegevusvaldkonnast, võivad seal olla esindatud kõik kolm (suured organisatsioonid ) või ka ainult üks (nt oskused ja teadmised väikeses konsultatsioonifirmas).

Kuidas on omavahel seotud 4 peamist juhtimisfunktsiooni ?
4 juhtimisfunktsiooni on:
Planeerimine (eesmärkide seadmine, kavade koostamine, vahendite leidmine)
Organiseerimine (ül, vastutuse ja ressursside jaotamine eesmärkide täitmiseks)
Eestvedamine(töötajate mõjutamine eesmärkide täitmiseks- nt suundamine, julgustamine.
Kontrollimine(tulemuste hindamine, plaaniga võrdlemine, korrektuuride tegemine)

Kuidas juhid juhtimistasandite lõikes jagunevad ja mis on iga tasandi põhiline ülesanne (millega seal tegeletakse)?
Poliitiline tasand(nn ’’peakorteri’’ tasand)- intitutsionaalne (strateegiline) juhtimine. Nt ministeerium, korporatsiooni emaettevõte ja selle tippjuhtkond
Organisatsiooni(allasutuse) tasand- allasutuse tippjuht , allasutuse strateegiline juhtimine.
Valdkonna tasand- keskastmejuht - suuremad osakonnad, üksused- taktikaline juhtmine
Funktsiooni tasand- esmatasandi juht- väiksemad osakonnad/talitused, meeskonnad- operatiivjuhtimine

Kuidas mõjub organisatsioonile ja juhtimisele turbulentne keskkond ja kuidas seal hakkama saada (juhtimise uus paradigma )? Merili
Mõju organisatsioonile:
Kasvab sündmuste ja nähtuste uudsus , varasemast kogemusest on järjest vähem kasu.
Kasvab tegevuskeskkonna muutumise kiirus, mis nõuab senisest kiiremat informatsiooni hankimist ja töötlemist.
Kasvab keskkonna surve tervikuna , mis omakorda nõuab organisatsoonilt täiendavaid kulutusi rahas, tööjõus ja –ajas.
Mõju juhtimisele:
Juht ei saa kätte vajalikku informatsiooni või isegi ei tea, millist informatsiooni tal just vaja oleks.
Ei suuda mõtestada keskkonnast tulenevaid signaale, omistada neile tähendust.
Ei jõua töödelda keskkonnast tulevat informatsiooni asjakohaseks juhtimisotsuseks.
Juhtimise uus paradigma:
Organisatsiooni käsitleakse pigem organismi kui mehhanismina(kohandumine uute tingimustega, vastavate omaduste arendamine endas, võime muutuda ja loobuda varasematest edutegureitest).
Kõik protsessid ei ole kontrollitavad .
Piiratud ajalmiit ei võimalda juhtimisoskuste koondamist vaid tipptasemele.
Alluvate kohtlemiselt tuleb üle minna nendega suhtlemisele.
Üllatuslikke nähtusi saab mõtestada vaid täitjate informeerituse ja juhtide harituse koostoimes, kollektiivselt.
Kollektiivsete tähenduste loomine tekitab tugeva organisatsoonikultuuri, mis on oluline konkuretsieelis.

Mille poolest erinevad organisatsiooni mikro -ja makrokeskkond ?
MAKROkeskkond (Eesti riik ja rahvusvahelised mõjud)

Poliitiline keskkond
Majanduslik keskkond
Sotsiaalne keskkond
Tehnoloogiline keskkond

Organisatsioon ei suuda oluliselt mõjutada
MIKROkeskkond (konkreetse organisatsiooni lähim väliskeskkond)

Kliendid
Konkurendid
Tarnijad
Partnerid
Regulaatorid

Organisatsioon suudab paljudes aspektides mõjutada

Mida kujutab endast PEST -analüüs ja kuidas seda koostatakse?
PEST-analüüs (Political, Economical, Social and Technological ) on meetod, mis süsteemselt kirjeldab ja hindab välisest makrokeskkonnast tulenevaid mõjusid .
Analüüsi tulemused näitavad, kuidas makrokeskkond mõjutab organisatsiooni tegevust. See teadmine lubab hiljem kavandada tegevusi nendele mõjudele reageerimiseks.
I etapp – Leitakse enda jaoks asjakohased tegurid (tegevusharuti võivad mõnevõrra erineda) ja kaardistatakse need.
II etapp – Hinnatakse kaardistatud tegurite mõju organisatsioonile, eristatakse oluline ja vähemoluline mõju ning arvestatakse analüüsi tulemusi hilisemal eesmärkide seadmisel ja tegevusplaanide koostamisel
Poliitiline keskkond
Prognoositavad muutused ja/või trendid poliitilises keskkonnas
Makromajanduslik keskkond
Prognoositavad muutused ja/või trendid makromajanduslikus keskkonnas
Sotsiaalne keskkond
Prognoositavad muutused ja/või trendid sotsiaalses keskkonnas
Tehnoloogiline keskkond
Prognoositavad muutused ja/või trendid tehnoloogilises keskkonnas

Milline on strateegilise kavandamise protsess ja milliseid tegevusi ta sisaldab?
Strateegiline juhtimine hõlmab lisaks üldise tegevussuuna formuleerimist ja strateegiliste plaanide koostamist, ka sobiva kultuuri kujundamist, tegevusmeetodite valimist, inimeste võimekuse arendamist, eestvedamist ja keskkonnategurite mõjude ärakasutamist oma eesmärkide saavutamiseks
Strateegilise plaani komponendid: Missioon , Kontekst, Visioon , Strateegia, Eesmärgid, Ressursid .

Kus me oleme praegu (olukorra kaardistamine)?
Kus me tahaksime olla teatud aja möödudes (visiooni loomine)?
Kuidas me jõuame soovitud olukorrani (strateegia)?
Milliseid konkreetseid samme on selleks vaja teha (tegevuskava)?
Kuidas me oma tegevust mõõdame ( seire , kontroll, tagasiside)?

Mis on SWOT analüüs, kuidas see on seotud PEST analüüsiga? Millised on peamised vead nende analüüside koostamisel?
Väliskeskkonna tegurid sõnastatakse väliste võimaluste-ja ohuallikatena, mitte võimalustena tegevuste mõttes.
Analüüsi võiks teha järjestikuste etappidena, alustada tugevate ja nõrkade külgede kirjeldamisest ja lisada võimalused/ohud.
Vajalik on selekteerida määrava tähtsusega tugevad ja nõrgad küljed, võimalused ja ohud.
Tegurid peavad olema vajadusel lahti räägitud, üheselt mõistetavas sõnastuses, keeleliselt lihtsad.
TUGEVUSED (strengths)
Millised on meie tugevad küljed?
Mille poolest me teistest erineme?
NÕRKUSED ( weaknesses )
Millised on meie nõrgad küljed?
Mida teised meist paremini teevad?
VÕIMALUSED
(opportunities)
Kuidas keskkonnas toimuv meile kasuks tuleb? Kuidas me erinevaid trende või muutusi ära kasutada saame?
OHUD (threats)
Kuidas keskkonnas toimuv meie tegevust ohustab, millised riskid kaasnevad meie jaoks erinevate muutuste või trendide tulekuga?
PEST: Prognoositavad muutused ja/või trendid poliitilises keskkonnas
SWOT võimalused/ohud: Milles on konkreetse organisatsiooni risk või võimalus nendest muutustest või trendidest lähtuvalt?
PEST: Prognoositavad muutused ja/või trendid makromajanduslikus keskkonnas
SWOT võimalused/ohud: Milles on konkreetse organisatsiooni risk või võimalus nendest muutustest või trendidest lähtuvalt?
PEST: Prognoositavad muutused ja/või trendid sotsiaalses keskkonnas
SWOT võimalused/ohud: Milles on konkreetse organisatsiooni risk või võimalus nendest muutustest või trendidest lähtuvalt?
PEST: Prognoositavad muutused ja/või trendid tehnoloogilises keskkonnas
SWOT võimalused/ohud: Milles on konkreetse organisatsiooni risk või võimalus nendest muutustest või trendidest lähtuvalt?
PEST
TEGURI MÕJU POLITSEIORGANI-SATSIOONILE (LÄHEB SWOT-i)
Poliitilise keskkonna tegur: Muudatused riiklike hüvitiste maksmise korras
Kodanike ühenduste suurem kaasamine riiklike teenuste pakkumisse
Oht: Politseinikud lähevad haigena tööle, mis põhjustab teiste töötajate haigestu-mist ja üldist tulemuslikkuse vähenemist
Võimalus: Vabatahtlikud on vajalik ja arvestatav abitööjõud korrakaitses
Majandusliku keskkonna tegur:
Tööpuuduse suurenemine
Oht: Suur tõenäosus varavastaste kuritegude kasvuks jm pettusteks
Sotsiaalse keskkonna tegur:
Negatiivne iive
Elanikkonna rahvusliku koosseisu mitmekesistumine
Oht: Vähendab noorte arvu, kes tulevikus politseisse tööle asuksid
Võimalus: Suuremad võimalused töötajate värbamisel ja valikul
Tehnoloogilise keskkonna tegur:
Suurenev e-riigistumine
3D-tehnoloogia laialdane levik
Oht: uued tehnoloogilised riskid, sh identiteedivargused jms
Võimalus: Politseitöö efektiivsemaks muutumine (nt kuriteopaikade digitaliseerimine )
Vead, mida tehakse SWOT analüüsi koostamisel:

maatriksis(tabelis) ei paigutata tegureid õige nimetaja alla
kõiki ohtusid ei panda kirja
tugevusi mõeldakse juurde
analüüs koostatakse, kuid seda ei kasutata
strateegia (tegevused) paigutatakse tegurite alla

Mille poolest erinevad missioon ja visioon? Mis neid iseloomustab? Too näide mõlemast.
Visioon näitab, kuidas firma kavatseb pikemas perspektiivis teda ümbritseva maailma suhtes areneda. Missioon tähistab eesmärki või eesmärke, mille saavutamine võimaldab visiooni realiseerida.
Missioon vastab küsimustele: kes me oleme, miks organisatsioon eksisteerib, mida organisatsioon teeb peamiste huvirühmade jaoks? Hea missioon on lihtsa kõlaga ja lühike. Kuna on suunatud käesolevale hetkele, peab see olema sõnastatud oleviku vormis. Missioon oma põhiolemuses üldjuhul ei muutu (kui just ei toimu tegevusala muutust).
Visioon kirjeldab, milline tahetakse olla ja milline tahetakse teiste poolt nähtud olla teatud pikema aja pärast (5-10-20 aastat). Peab olema ambitsioonikas, innustav, edasiviiv . Peab olema lakooniline ja lihtne - arusaadav tippjuhtkonnast töötajani (inimesi motiveerib selgus: kuidas minu tegevus toetab seda visiooni?). On rajajooneks strateegiliste eesmärkide seadmisel.
MISSIOON - Tallinna vangla : Täidame vabaduse võtmise inimväärika sisuga
Coca- Cola : Värskendada maailma – hinge, keha, meeli
VISIOON - Viru vangla: Olla turvalisim Eesti vangla, kus töötab kõige professionaalsem, uuendustele avatum ja koostööaltim meeskond
Google (alustades): Luua ideaalne otsingumootor .

Mis on strateegilised eesmärgid ja mida tuleb jälgida nende püstitamisel? Mille poolest erinevad eesmärgid ja tegevused? Too näide mõlemast.
Strateegilised eesmärgid on visiooni täpsustavad sihid, mis on seatud visioonist tulenevalt ning nad on orientiiriks taktikaliste ja operatiiveesmärkide püstitamisele, mis neid tulenevad. Hästi püstitatud eesmärk väljendab soovitud tulemust, seisundit või muutust. Eesmärgiks ei saa olla tegevus või selle teostamine. Strateegilised eesmärgiks on õiguskuulekuse kasvatamine ; tegevuseks selle saavutamise vahendid, näiteks kontrolli- ja mõjutusmeetmete arendamise kaudu.

Mis on strateegia? Too näiteid tuntumatest strateegiatest. Strateegia on kaugeima eesmärgi saavutamiseks koostatud tegevuskava.
Tuntumad strateegiad on Proaktiivne strateegia ehk kullakaevaja (lähtutakse organisatsiooni sisemisest võimekusest, soovidest, taotlustest, otsitakse pidevalt uusi võimalusi oma mõjuäja suurendamiseks ; seda strateegiat peetakse riskantseks ja see toob endaga kaasa potentsiaalseid konflikte väliskeskonnaga); Analüüsija strateegia (ettevaatlikum kui kullakaevaja, eesmärgiks on säilitada olemasolevaid tegevusi, tagades mõõduka uuenduslikkuse, lähtudes põhjalikust analüüsist ja tehakse muudatusi ainult siis, kui risk on minimaalne); kaitsja strateegia (kaitstakse oma väljakujunenud stabiilset tegevusvaldkonda, ei olda huvitatud mõjuvõimu suurendamisest); Reageerija strateegija (puuduvad head valikus; tegutsedakse vastavalt keskkonna poolt pealesunnitud tingimustele või üldse mitte; ei omata selget strateegiat).

Mille poolest erinevad töö spetsialiseerimine, laiendamine, rotatsioon ja rikastamine ?
Spetsialiseerimine on tööjaotus, mis näitab kuidas ülesanded on ametikohtade vahel ära jaotatud (eristatakse laia ja kitsat spetsialiseeritust). Töö laiendamine on ühe ametipositsiooni raames tööülesannete lisamine eesmärgiga muuta töö vaheldusrikkamaks. Töö rotatsiooni raames liigub töötaja samal tasandil ühelt ametipositsioonilt teisele. Töö rikastamine on see kui lisatakse tööülesandeid ja vastutust ühe ametipositsiooni raames.

Mis on delegeerimine, millest see koosneb ning mida tuleb delegeerimisel silmas pidada?
Delegeerimine on võimu, kohustuste, õiguste ja vastutuse allapoole jagamine. Delegeerimine koosneb Kohustuste kindlaksmääramisest (mida alluv peab tegema), õiguste ja võimu andmine tegutsemiseks (kas siis suuliselt või kirjalikult), vastutuse nõudmine (alluva aruandluskohustus). Delegeerimise lõplik vastutus lasub delegeerijal, kes peab teadma oma alluvate oskusi, võimeid ja iseloomu ning tundma delegeerimse piire (missugustes piirides lubab iseseisvalt tegutseda, missugustes otsuste tegemise jätab alluvatele, kuidas hoiab ära võimuliialdusi ja kuidas on allpool toimuvaga kursis).

Too välja tsentraliseerimise ning detsentraliseerimise plussid ja miinused!
Tsentraliseerimise puhul on otsustusõigus ja vastutus struktuuri tipus . Miinuseks on see. Et töötaja osalus tema tööd puudutavate otsuste tegemisel on minimaalne. Plussideks on see, et juhil on parem ülevaade organistsioonist, juhil on võimalik oma töötajate tegevust kontrollida ning aitab vältida debleerimist ning hoiab organisatsiooni kulusi kokku hoida.
Detsentraliseerimise puhul on otsustusõigus ja vastutus antud allapoole ( delegeeritud ). Plussideks on see probleeme saab lahendada kiirelt ja paindlikult, otsustamise saab delegeerida kompetentsematele isikutele; juhtidel jääb aega tegeleda strateegiliste küsimustega; toimub töötajate rahulolu kasv ja areng (juhtidele järelkasvu kasvatamine)

Millal on juhtimisulatus suurem või väiksem (millest see oleneb)?

Optimaalne juhtimisulatus on 3-7 in
Väiksem juhtimisulatus on enamasti keerulise töö puhul
Suurem juhtimisulatus on stabiilse ja rutiinse, standardiseeritud töö puhul, töötajate paiknemisel kindal alal, töötajate kõrge oskuste taseme puhul, alluvate sarnaste tööülesannete puhul

Millised on peamistele struktuuritüüpidele (funktsionaalne struktuur, divisjonistruktuur, maatriksstruktuur – püsiv ja ajutine, võrkstruktuur, virtuaalsed meeskonnad) iseloomulikud jooned ning millised on nende struktuuride plussid ja miinused?
Struktuuritüübid:

funktsionaalne struktuur – osakonnad, kus igaüks täidab oma tööülesandeid. Mõistmaks organisatsiooni kui tervikut ja oma tööd sellega seostada . See soosib töötajatel tegema seda mida nad juba teevad, ainult natukene paremini, selle asemel, et otsida uusi ideid ja võimalusi. Sotsiaalministeerium.
Divisjonistruktuur – puhul luuakse osaliselt iseseisvad divisjonid. Igas divisjonis on näiteks olemas oma jurist , kui funktsionaalse struktuuri puhul oleks kõik juristid koondunud ühte osakonda . Otsustamine on kiirem, sest asja lahendamise õigus on antud divisjoni juhile. Miinuseks on suured halduskulud . Ntx siseministeerium , mille haldusametisse kuulub mitu ametit – Sisekaitseakadeemia jne.
Maatriksstruktuur – kombineerib kahte aspekti – funktsionaalset struktuuri ja ajutisi projekte. Töötajal on kaks ülemust – kui töötaja on kaasatud projekti, siis allub ta oma funktsionaalse osakonna juhile kui ka projekti juhile, kus ta osaleb. Maatriksstruktuur sobib kiiresti arenevas ja muutuvas keskkonnas, kus organisatsioon peab olema paindlik ja vastuvõtlik muutustele. Päästeamet – seotus erinevate asutuste ja valdkondadega.
meeskondlik struktuur – töötajad paiknevad püsivates meeskondades. Erinevate osakondade töötajad, kes on meeskonda valitud, käivad koos ja lahendavad mitmesuguseid probleeme. Meeskonna liikmed annavad endiselt aru oma funktsionaalsele juhile, kui ka meeskonnale tervikuna. Üks meeskonna liige on liider, kes meeskonnatööd juhib. Kiire otsustamine, töötajate arendamine ja innovaatiliste ideede tekkimine. Puudusteks on see, et meeskonna liikmed võivad vasttu võtta otsuseid, mis sobivad meeskonnale aga mitte organisatsioonile.
Võrkstruktuur – tekib, kui organisatsioon suunad suure osa oma funktsioonidest teistele organisatsioonidele ja kordineerib nende tegevust lepingute abil. Näiteks saab üle anda raamatupidamise, juhtimis, personalijuhtimise funktsioone. Esineb kontrolli puudus

Millest koosnevad organisatsiooni vaadeldav kultuur ja süvakultuur ning milline on nende omavaheline seos? Analüüsi oma vaadeldava ja süvakultuuri elemente ühe vabalt valitud organisatsiooni põhjal, tuues konkreetseid näiteid.

Millised on peamised kultuuritüübid, kus neid esineb, millised on nendele iseloomulikud jooned ning positiivsed ja negatiivsed küljed (võimu-, rolli-, ülesande-, ja isikukeskne kultuur)?

Millised on kultuurimuudatusteks vajalikud tingimused ja miks kultuuri muutmine sageli ebaõnnestub? Kui kultuur takistab muudatusi läbi viimast, siis millised on tegutsemisvõimalused?
Kultuurimuudatseks vajalikud tingimused: *Vaba ressurss, õppimiseks, koolitamiseks.
*Muutuste algatajate mõjuvõim ja tegevusvabadus . *On äratundmine, et midagi peab muutma . *Juhid kehastavad väärtusi ja käitumismalle, mis on omased taotletavale kultuurile
Miks kuluuri muutmine sageli ebaõnnestub: *Nõuab sügavaid muutusi väärtustes, juhtimisstiilis, struktuurides, palgakorralduses. *Võtab kaua aega (sageli 5 ja enam aastat). *Tekitab stressi ja segadust , toob kaasa tulemuslikkuse languse, mistõttu jäetakse pooleli .
Kui kultuur takistab muudatusi läbi viimast, siis võib muuta ta seni domineerinud orientatsiooni (nt. rollikultuurilt sooritusele) või domineeriva kultuuri negatiivseid külgi nõrgendada või elimineerida.

Kuidas määratleda probleemi ja millised on siin peamised võimalikud vead?
(PROBLEEM: Probleem on hälve soovitud ja tegeliku olukorra vahel. Hälve võib olla positiivne (eesmärgid on saavutatud ja tuleb seada uued) või negatiivne (tuleb kavandada tegevused soovitud olukorra saavutamiseks, kuna olemasolev ei rahulda). Probleemi tunnetamist mõjutavad olemasoleva olukorra määratlemine, subjektiivsus , kõrvalekalde määratlemine. Probleeme põhjustavad ressursside vähesus, uute tehnoloogiate kasutuselevõtt, keskkonna muutumine, seadmete amortisatsioon, vähene väljaõpe jms. Probleemi olemasolu näitab nt kulude suurenemine, ajakulu, vigade sagedus, personali panus jms)
Probleemi määratlemine:
*Kuidas on asjade seis praegu? Tegelik olukord
*Kuidas peaks asjade seis olema? Nõutav olukord
*Tegeliku ja nõutava erinevus ongi probleem, tegeleda tuleb selle põhjustega
*Mineviku analüüs. Kogemused, millega võrrelda (mis varem on toimunud)
[Probleemi analüüs: *Tehakse kindlaks probleemi kõik olulised tunnused. Probleemi kirjeldamisele aitavad kaasa – esemeline (teenus või toode), organisatoorne (tegevus), ajaline ( ajavahemik , mil probleem esineb) ja geograafiline piiritlemine (kas kogu organisatsioonis või ühes üksuses); *Tehakse kindlaks probleemi ulatus ja mõju (kui suurt osa organisatsioonist mõjutab ja milline see mõju on – lühiajaline, strateegiline vms)]
Vead probleemi määratlemises:
*Probleem määratletakse kas liiga laialivalguvalt või hoopis keskendutakse millelegi, mis on lisategur ja ei pruugi otseselt probleemiga seotud olla
*Keskendutakse haigusnähtudele (nt mõne töötaja ebaadekvaatne käitumine), mitte põhjustele, millest nähud tingitud on
*Ei osata kehtestada prioriteete (tähtsuse järjekorras tegemine versus tekkimise järjekorras tegelemine)

Kuidas teha hea otsus (valikute hindamise kriteeriumid ja üldised vead)
*Valikute hindamise kriteeriumid: ressursikulu järgi; eetilisuse seisukohast ; muud kriteeriumid: kellegi silmis soosingusse/ebasoosingusse sattumine , karjäärivõimalused, väljakutsed jms.
*Vead otsustamisel : otsus tuleb liiga kiiresti; lähtutakse ühest hindamiskriteeriumist (nt omakasu v kulude kokkuhoid ); ei kaasata asjassepuutuvaid isikuid ja varjatakse infot; ei suudeta “maha müüa” neile, kes peavad ellu viima; ei suudeta tagasisidet vastu võtta (solvutakse, ollakse oma arvamuse õigsuses liiga kindel)

Mida kujutab endast ratsionaalne otsustamisprotsess, millal seda kasutatakse ja millised on selle piirangud? Kuidas otsustamine on seotud keskkonnaga?
Tavakujutluses on otsustusprotsess oma olemuselt ratsionaalne ning koosneb kindlatest
etappidest:
• vajaduse tunnetamine – „Selle asja peab ära otsustama!“
• diagnostika – „Mis selle asjaga siis õieti on?“
• erinevate alternatiivide otsimine – „Mida selles olukorras võiks teha?“
• optimaalse lahenduse leidmine – „Selles olukorras oleks kõige õigem …“
• valitud lahendusvariandi elluviimine
• saadud tulemuste hindamine nende otstarbekohasuse seisukohalt
Ratsionaalne(klassikaline) otsustamisprotsess:
*Keskkonna monitooring
*Probleemi identifitseerimine
*Eesmärkide ja kriteeriumide määratlemine
*Alternatiivide väljatöötamine ja hindamine vastavalt kriteeriumidele
*Ühe alternatiivi valik
*Alternatiivi elluviimine
*Tulemuste hindamine
*Tulemuste mittesaavutamisel probleemi ümberdefineerimine, uute alternatiivide välja töötamine ja hindamine
Ratsionaalne otsustamine toimub siis, kui on: Probleemi selgus; üheselt mõistetavus, selged eesmärgid; adekvaatne, terviklik informatsioon, alternatiivid ja kriteeriumid; piiramatud ressursid ja aeg; maksimaalne majanduslik tulemus(S. Robbins)
Ratsionaalse otsustamise piirangud: Probleemide keerukus ; piiratud ressursid, aeg, informatsioon, alternatiivid, juhi piiratud kognitiivsed võimed; erinevad eesmärgid ja ootused soovitud tulemuste osas (H. Simon ); eetika , väärtused, kultuur, kokkulepped (R. Daft )
Ratsionaalset otsustamist on nimetatud ka otsustusprotsessi klassikaliseks mudeliks. Selle puhul manipuleerib juht täieliku informatsiooniga püsikindlas, stabiilses tegevuskeskkonnas.
See tähendab, et:
• probleemid on selgelt identifitseeritud
• kõik võimalikud lahendusvariandid on tuntud
• iga alternatiivi võimalikud tagajärjed on ette teada.

Mida kujutab endast üldjoontes piiratud ratsionaalsuse tingimustes otsustamine ehk millised on selle peamised märksõnad (vt administratiivne mudel, koalitsiooni/poliitiline mudel, katse-eksituse mudel, prügikasti mudel)?

Administratiivne mudel – ebamäärasus, limiteeritud info, intuitsioon , rahuldav valik

Poliitiline ehk koalitsioonimudel, liitlaste otsimine, koalitsioonide moodustamine, oma huvide eest seismine , võimusuhted

Katse-eksituse mudel – eesmärgid lepitakse kokku, aga ei teata, kuidas lahendada – lähenetakse samm-haaval, väikesed riskid

Prügikasti mudel – otsustusprotsessi allumatus, konfliktsed ja mitmetähenduslikud eesmärgid, ebaselge liikmete osalus protsessis, otsustamine kaootiline ja juhuslik, mitteotsustamine

Ratsionaalne otsustamine toimub siis, kui on:
Probleemi selgus; üheselt mõistetav missioon, selged eesmärgid; adekvaatne, terviklik informatsioon, aktsepteeritud alternatiivid ja kriteeriumid; piiramatud ressursid ja aeg; maksimaalne majanduslik tulemus (S. Robbins)
Ratsionaalse otsustamise piirangud:
Probleemide keerukus; piiratud ressursid, aeg, informatsioon, piiratud alternatiivid, juhi piiratud kognitiivsed võimed; erinevad eesmärgid ja ootused soovitud tulemuste osas (H. Simon); eetika, väärtused, kultuur, kokkulepped (R. Daft)

Mida kujutab endast ajurünnak ja millal on seda sobiv kasutada?

Ajurünnak – struktureeritud protsess ideede genereerimiseks; sisaldab kahte etappi : I etapp – ideede genereerimine, II etapp – rühmitamine ja kritiseerimine

Selle tehnika kasutamise eesmärk on paberilehekeste ja kiire tempo abil kaasata kõik efektiivsesse ajurünnakusse. Kasutada on seda hea siis kui soovitakse kiiret ja efektiivset ajurünnakut, kus arvestatakse igaühe panusega. Seda võib kasutada ka soojendusülesandena enne teiste loominguliste tööriistade kasutamist.

Mille poolest erinevad juhi karismaatiline ja ehituslik roll ja millised on nende väljundid juhtimisprotsessis?

Karismaatiline (visioon, usalduse loomine, kaasamine, enesekindluse andmine, energia, inspiratsiooni andmine, tugevad vastased ja nendega võitlemine pakub väljakutset, pidev ja järjekindel tegutsemine). Tegeleb usaldusega – inimestega.
Ehituslik (kujundamine, kontroll, tasustamine, süsteemide muutmine visiooni ja strateegiat toetavaks). Tegeleb süsteemide, kontrolli, protseduuride ja struktuuriga.

Millistest inimestest peaks koosnema meeskond?
Inimtüübid meeskonnas:

Ideede genereerija – kontseptuaalne mõtlemine ja spontaanne käitumine ( Puhh ?)
Käimalükkaja – normatiivne mõtlemine ja spontaanne käitumine, lükkab idee käima, on hea planeerija (Jänes?)
Täiustaja – kontseptuaalne mõtlemine, metoodiline käitumine, korraarmastaja, leiab puudused üles (Iiah?)
Läbiviija – hea praktiline organisaator, hea inimestetundja, teeb asjad lõpuni, kui tegevusjuhis on olemas ( Notsu ?)

Ühendaja – paneb eri pooled koostööd tegema

Millised on erinevad inimtüübid otsustajatena ja milliseid on erinevate inimtüüpide rakendamise võimalused?
Otsustamine ja inimtüübid

Erinevatel inimtüüpidel erinev juhipotentsiaal - tugevused ja „kiiksud“, millega toime tulla
Eeldused koostööks on osadel tüüpidel paremad - teadlikkus sellest võimaldab vältida vigu
Kaasamine, iseotsustamine, delegeerimine – seotud tihti inimtüübiga
Erinevate inimestega koostöö tegemine on juhiks saamise põhieeldus
Tavaelus saab tüüpi määrata „äratundmise“ või välistamise abil, teiste ja enda hinnangu abil; selgemalt ilmnevad kriisiolukorras

Iiah- Tugeva seostamis- ja visualiseerimisvõimega, näeb ja vajab tervikpilti, loomupäraselt enesekindel , aus ja otsekohene , saab läbikukkumistest hoogu juurde, huvid ületavad valdkonna piire, oskab hankida informatsiooni, ei tunne huvi igapäevaste töökorralduslike teemade vastu (juhina delegeerib need otsused ära)
Kehv emotsioonide juhtija ja tagasiside andja, puudulik empaatiavõime, ei pea vajalikuks kaasata alluvaid aruteludesse, kriitiline ja terav , armastab võrdväärseid partnereid, ei talu rumalust, sisutühja emotsionaalsust, usaldamatust (viimase suhtes äärmiselt tundlik!)
Ebamugavas olukorras sarkastiline , ründab, ütleb teravalt
Notsu- Hooliv, tahab armastada ja olla armastatud, tema juurde minnakse kurtma muresid , hea suhtekorraldaja , süveneja, meeskonna looja, inimsuhted on kõige olulisemad, läbi ja lõhki hea inimene, saab hakkama keeruliste inimestega
Raskused otsustamisel, kergesti haavatav, enda suhtes pigem negatiivne hoiak, vajavad palju kiitust, lojaalne, kuid negatiivne õhkkond mõjutab oluliselt tema saavutusvõimet, teeb sageli ära teiste töö
Ebamugavas olukorras poeb peitu , muutub passiivseks
Jänes- Pigem süsteemne elluviija kui käivitaja, lähtub reeglitest ja lubadustest, viitsib läbi lugeda kõik dokumendid , püüdleb korrastatuse poole, tegus ja usaldusväärne, tal on alati kiire, perfektsionist, esitab nii endale kui teistele kõrgeid nõudmisi, otsustamisel orienteerub detailides, järjepidev ja tähelepanelik
Ei jää peaaegu kunagi rahule, tahab kontrollida olukorda, ootamatud muudatused halvavad tema töövõime , tahab teha kindla peale õiget otsust, venitab, kuid juba vastuvõetud otsusest enam naljalt ei tagane
Ebamugavas olukorras viriseb, on ülimalt konservatiivne
Puhh- Naudib tähelepanu ja käesolevat hetke, armastab inimesi, väga loov, riskeerib, pürgib muutuste ja vabaduse poole, kohaneb kiiresti, ettevõtlik, hea suhtleja ja esineja, armastab võistelda ja võita, rõõmsameelne ja usub elust pigem head, inimesed satuvad temast vaimustusse, allutab süsteemid oma tahtele
Tüdineb kiiresti, hindab oma võimeid üle, ei ole tugev analüüsija, kardab fakte, nõrkuseks on planeerimine ja järjekindlus, mõõdukalt lojaalne, enesekeskne , suudab pingutada lühiajaliselt, ei ole tugevad kriisiolukordades, ei talu avalikke läbikukkumisi
Ebamugavas olukorras närtsib ära, süüdistab, kipub vassima, püüab suunata kriitikat kritiseerija enda vastu

.DOCX Laadi alla originaalfail 12 lk · .docx · 16 allalaadimist

Organisatsioonijuhtimise kordamisküsimused #1

Organisatsioonijuhtimise kordamisküsimused #2

Organisatsioonijuhtimise kordamisküsimused #3

Organisatsioonijuhtimise kordamisküsimused #4

Organisatsioonijuhtimise kordamisküsimused #5

Organisatsioonijuhtimise kordamisküsimused #6

Organisatsioonijuhtimise kordamisküsimused #7

Organisatsioonijuhtimise kordamisküsimused #8

Organisatsioonijuhtimise kordamisküsimused #9

Organisatsioonijuhtimise kordamisküsimused #10

Organisatsioonijuhtimise kordamisküsimused #11

Organisatsioonijuhtimise kordamisküsimused #12

10 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 10 punkti.

~ 12 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2015-05-22 Kuupäev, millal dokument üles laeti

16 laadimist Kokku alla laetud

0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

liikats Õppematerjali autor

Lõpuseminari kordamisküsimused

Organisatsioonijuhtimine psühholoogia juhtimine strateegia struktuur inimesed tehnoloogia

Sarnased õppematerjalid

docx

ORGANISATSIOONI JUHTIMINE

TMO3171 ORGANISATSIOONI JUHTIMINE KORDAMISKÜSIMUSED – KONTROLLTÖÖ nr 1 1. Mida nimetatakse organisatsiooniks, millised on organisatsiooni tunnused? Organisatsioon on inimrühm, kes töötab ühiste eesmärkide saavutamise nimel (teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke.). Tunnused:  Organisatsioon on sotsiaalset identiteeti omav grupp, mis tähendab , et org-l on psühholoogiline tähendus igale tema liikmele.  Org-i iseloomustab koordineeritus, inimeste tegevus on organiseeritud ja struktureeritud.  Org-i tegevus on eesmärgistatud, on suunatud teatud tulemuse saavutamiseks 2. Mis on organisatsiooni edukuse eelduseks?  Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine.

Organisatsiooni juhtimine

docx

JUHTIMISE KT1 KORDAMISKÜSIMUSED VASTUSTEGA 2016/17

 Horisontaalteljel-aeg konkreetse ülesande täitmiseks. 24. Mida nimetatakse strateegiaks? Strateegia- pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise teede omavahel söestatud ja üheks tervikuks sulatatud tegevuskava. 25. Mida nimetatakse missiooniks? Näide Missioon- kirjeldada organisatsiooni olemasolu põhjuseid ja suunda. NT Bestwine’i missioon on harida inimesi kvaliteetsete veinide maailmas. 26. Mida nimetatakse visiooniks? Näide Visioon- kirjeldab kuidas organisatsioon soovib välja näha tulevikus. NT Bestwine’i visioon on 10 aasta pärast olla Eesti nr. 1 veini maaletoojaid. 27. Milline on strateegilise juhtimise protsess? 1. Organisatsiooni missiooni, eesmärkide ja strateegiate kindlaks määramine. 2. Väliskeskkonna analüüs: missugused trendid võivad mõjutada organisatsooni. 3. Võimaluste ja ohtude väljaselgitamine. 4. Organisatsiooni ressursside (materiaalsete, rahaliste, tööjõu jm) analüüs. 5

Juhtimine

docx

Juhtimise alused - slaidid piltidega ja kahed eksamiküsimused

• Suletud ja avatud süsteemid • Kui süsteem ei saa keskkonnast sisendit, siis lõppeb töö iseenesest Juhtimisteooriate areng 5 • OLUKORRALINE KOOLKOND 1970ndad! • Mõjutajad: ärikeskkond,tehnoloogia, organisatsiooni suurus • Võtmesõna: paindlikus • Esmane on ühendada olemasolev (mitte luua uut) • Tööd hästi teha on palju viise • Iga olukord on unikaalne • Kindlate reeglite asemel välis- ja sisemõjutuste analüüs Juhtimisteooriate areng 6 • ÕPPIV ORGANISATSIOON 1990ndad • Peter Senge “Viies distsipliin” (1990) • Keskkonna muutused tingivad muutuse organisatsioonis • Oskused, hoiakud, käitumine- kõik õpitakse jooksvalt • Eluaegne õpe • Vajalik õppimistingimuste olemasolu. • Organisatsiooni areng teatud faasini, kui õppimise eeltingimus • Iga organisatsioon õpib oma moodi • Suurendatakse võimet saada tulemusi • Üksikute liikmete õpitulemused on kõigele organisatsioonis kättesaadavad ÕPPIV ORGANISATSIOON

Juhtimispsühholoogia

doc

Juhtimine

TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2015 Mida peab teadma eksamil 1. Organisatsiooni mõiste Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. 2. Juhtimise kui protsessi mõiste Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad

Juhtimine

docx

Organisatsiooni Juhtimine - Kontrolltöö I kordamisküsimused

Kindel kord ja õigused ei ole maha salatud ja neid vajadusel ka muudetakse Inimestele suunatud - arvestab esimesena töötajate huve ja arvestab nende vajadustega. 2. Mis on organisatsiooni edukuse eelduseks? Kõige tähtsam ülesanne on tulemuste andmine. Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: Inimesed Tegevused Siseehitus Ainelised ja rahalised varad Lisaks sellele peab organisatsioon olema suunatud pidevale arengule, tähtis on ka loovus, uuendused, muudatused. Ta peab jälgima ja arvestama väliskeskkonda ja sellele baseerudes tegema muudatusi ja uuendusi. Uuendusel on mõte ainult siis, kui väliskeskkond selle omaks võtab. 3. Mida nimetatakse juhtimiseks? Juhtimine - on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni eesmärgid ja hoida organisatsiooni liikmed õnnelikuna. Tulemuste

Organisatsiooni juhtimine

docx

Juhtimine vastused

Organisatsiooni sotsiaalne vastutus tähendab seda, et organisatsioonid tegutsevad vabatahtlikult ja ilma seadusest tuleneva kohustuseta sotsiaalsete ja keskkonnaalaste eesmärkide saavutamiseks oma igapäevases äritegevuses. Organisatsiooni sotsiaalseks vastutuseks nimetatakse juhtkonna kohustust oma tegevustes üheaegselt silmas pidada nii ühiskonna kui organisatsiooni huve. 19. Miks ja kuidas peaksid organisatsioonid sotsiaalselt vastutustundlikult toimima? Vastutustundlik organisatsioon püüab tagada, et tema ettevõtte mõju inimestele, loodusele ja meie planeedile oleks võimalikult positiivne. Ettevõtteid suunavad vastutustundlikkusele rahvusvahelise üldsuse poolt kokku lepitud nõuded, mida iga ettevõtja peab täitma, sest need nõuded põhinevad inimõiguste ülddeklaratsioonil ja rahvusvahelistel tööõiguse reeglitel. 20. Mida nimetatakse kavandamiseks/planeerimiseks? Miks on vaja kavandada/planeerida?

Juhtimine

docx

Sissejuhatus strateegilisse juhtimisse

Rõhutab üksiku liidri tähtsust intuitsioon, otsustusvõime, tarkus, kogemus. Visiooni olulisus, liidri roll selle väljatöötamises Puudus liigne orienteeritus ühele inimesele Ettevõtluse koolkonna põhiteesid Strateegia eksisteerib liidri mõistuses Strateegia formeerumine on poolteadlik, tugineb liidri intuitsioonile ja kogemustele Visioon on liidri kinnismõte Visioon on paindlik (juht korrigeerib seda). Puudub detailne ettekavandamine. Organisatsioon paindlik, reageerib ruttu juhi juhtnööridele Otsitakse turunisse, välditakse konkurentsi. Kognitiivne koolkond Strateegia formeerimine kui vaimne, tunnetuslik protsess. Uurib strateegia mõistuses toimuvat. Uuritakse erinevate tegurite mõju otsuste langetamisele. Kognitiivse koolkonna lähtepositsioonid Strateegia formeerumine tunnetuslik, toimub strateegi mõistuses Strateegiad kui perspektiivid kontseptsioonid, kaardid, skeemid jne Maailma saab kujutada, raamistada, konstrueerida

Juhtimine

doc

Juhtimine Kordamiseks kevad 2014

TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2014 Mida peab teadma eksamil 1. Organisatsiooni mõiste Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke. 2. Juhtimise kui protsessi mõiste Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine.

Juhtimine

Rohkem sarnaseid