Sotsiaalettevõtlus (0)

1.ETTEVÕTLUS on tulu saamisele suunatud iseseisev majandustegevus , mis on kooskõlas seaduse ja moraalinormidega. Ettevõtlus on protsess, mille abil indiviidid – kas omal käel või organisatsioonisiseselt – püüdlevad võimaluste poole ja kasutavad neid ära, sõltumata ressurssidest, mis sel hetkel on nende käsutuses. ( Stevenson ja Jarillo 1990) Ettevõtlus on protsessikeskne (ehk protsessipõhine), milles on keskseks märksõnaks muutus.
2.SOTSIAALETTEVÕTLUSE OLEMUS Sotsiaalsed ettevõtted on ühiskonnas positiivse muutuse esilekutsumiseks loodud organisatsioonid, mis teenivad ettevõtlustulu ja suunavad kasumi oma tegevuse edasiarendamiseks. Sotsiaalne ettevõte on sisuliselt majandusüksus, kes tegutseb avalikes huvides. Sotsiaalalal toimuvas ettevõtluses on valdav väikeettevõtlus, isegi mikroettevõtlus, keskettevõtlust on üsna vähe, suurettevõtlust peaaegu pole. Võib ka öelda, et sotsiaalse ja ‘tavalise’ ettevõtluse vahel toimub vastastikune õppimine ja ülevõtmine, aga see ei ole „ mehaaniline “,
õpitavat / ülevõetavat valitakse ja kohandatakse!
3.SOTSIAALSELE ETTEVÕTTE TUNNUSED:

peab olema selgelt sõnastatud keskne ühiskondlik eesmärk;

peab tegelema ettevõtlusega, müüma jätkuvalt tooteid või teenuseid;

kasumi ja/või varade omanikele jaotamisele peavad olema seatud piirangud;

peab olema riigist ning traditsioonilistest kasumile suunatud organisatsioonidest sõltumatu;

peab tegutsema kaasava juhtimise ja demokraatliku otsustamise põhimõtteid järgides.
4. ERINEVAT TÜÜPI ETTEVÕTLUS (KYRÖ 2005)
(1) Individuaalne ettevõtlus – isiku enesekeskne käitumismudel
(2) Väikeettevõtlus – ettevõtte loomine, juhtimine ja omamine –isiku ja tema organisatsiooni (ettevõtte) vahekord
(3) Korporatiivne ehk organisatsiooniline ettevõtlus – kollektiivne käitumisviis
(4) Sise-ettevõtlus (intrapreneurship) – individualistliku ja organisatsioonilise ettevõtluse vastasmõju
5. ETTEVÕTJALIK KÄITUMINE (COVIN & SLEVIN 1991). Lumpkin ja Dess (1996) tõid välja EO viis olulisemat mõõdet:• autonoomsus , • innovaatilisus, • riski võtmine ,• proaktiivsus, • agressiivne turu- või konkurentsikäitumine.
6. SOTSIAALSE ETTEVÕTLUSE TÄHTSUS ÜHISKONNAS
... seisneb ühiskondliku ja majandusliku väärtuse loomises, kuid majanduslik väärtus on kergemini tajutav, ühiskondlik väärtus aga on palju abstraktsem ja raskesti (kui üldse) mõõdetav Dobele (2012) järgi aitab sotsiaalne ettevõtlus muuhulgas kaasa:
• inimese arengule, oskuste täienemisele, elujärje paranemisele, sotsialiseerumisele, enesehinnangu ja sotsiaalse staatuse tõusule;
• töötajate motiveeritusele ja lojaalsusele ning ettevõtte populaarsusele ja positiivse kuvandi tekkele;
• tööhõive stabiliseerimisele, regiooni ja riigi positiivse kuvandi loomisele, maksutulu suurenemisele ja toetuste maksmise kohustuse vähenemisele, ühiskonna heidikute arvu ja sotsiaalsete pingete vähenemisele, võrdsuse edendamisele, ostujõu suurenemisele ning majanduskasvule.
7.SOTSIAALNE ETTEVÕTLUS EESTIS SEV-d:
- on (aastaaruannetest) keeruline eristada;
- paiknevad üle Eesti, kuid enim on Tallinnas ja Harjumaal ning Tartus ja Tartumaal;
- on peamiselt mikroorganisatsioonid (1–4 t);
- sotsiaalhoolekandeteenuseid pakub 1/3;
- suur osa (66%) tuludest on ettevõtlusest;
-ligi 1/3 ei kasuta annetusi ega toetusi;
- sektori ettevõtlustulu on (2009-2012) kasvanud keskmiselt 18% aastas ning üksuste arvukus 7% aastas.
- juba tegutsevad ettevõtted annavad kasvust olulise osa.
MT ehk ‘kolmanda’ sektori suurim murekoht on lühiajaline rahastus ning kaasnev pidev projektide tegemine (või pigem ‘kirjutamine’) ja rahataotluste koostamine pikaajalise perspektiiviga arengu asemel (Grenier 2002). Paraku on see väga
iseloomulik ka Eestile ...
8.VÄIKEETTEVÕTLUS EESTIS
Sõltumatu väike- ja keskettevõtja on Eestis määratletud järgmiselt:
• väike- ja keskettevõtja – vähem kui 250 töötajat ja aastakäive vähem 50 miljonit eurot või bilansimaht 43 miljonit eurot ning on sõltumatu;
• väikeettevõtja – vähem kui 50 töötajat ja aastakäive või bilansimaht ei ületa 10 miljonit eurot ning on sõltumatu;
• mikroettevõtja – vähem kui 10 töötajat ja aastakäive või bilansimaht ei ületa 2 miljonit eurot ning on sõltumatu
• sõltumatud on ettevõtjad, kelle osa-, aktsia - või põhikapitalist või hääleõigusest ei kuulu kokku 25% või rohkem teistele ettevõtjatele.
9. GLOBAALMUUTUSED JA NENDE MÕJU ETTEVÕTLUSELE
Väikeettevõtluse massilise leviku põhjendamiseks on loodud üsna palju erineid teooriaid , kuid kandvamaks neist on osutunud kolm :
• taandarengu surve teooria, mis põhineb kahel argumendil:
1) kriiside tõttu tööta jäämine tingib alternatiivsete toimetuleku võimaluste otsimist ning ettevõtlikkuse kasvu;
2) suurfirmad hülgavad vähetulusad tegevused ja turusegmendid, tekkinud tühiku täidavad aga paindlikumad väikeettevõtjad.
• tehnoloogiavahetuse teooria, mis väidab, et mikroelektroonika ja infotehnoloogia arengul rajanevate paindlike tootmissüsteemide ilmumine võimaldas kõrgtehnoloogiliste väikeettevõtete teket.
• heaolu kasvu teooria, mis väidab, et inimeste sissetuleku kasvu tagajärjel väheneb masstoodangu nõudlus ning seetõttu
tekib just väikeettevõtjatele sobivaid turunišše.
Lisaks nimetatakse väikeettevõtluse soodusteguritena veel:
• teenindussektori kasvu ( haakub ka heaolu kasvu teooriaga),
• masstootmise siirdamist arengumaadesse,
• energiakandjate hindade kasvu,
• moevoolude muutusi (sisuliselt innovatsioone) ja muid tegureid.
10. VÄIKEETTEVÕTLUSE ROLL NÜÜDISÜHISKONNA ARENGUS
Väikeettevõtlusele omistatakse . Väikeettevõtlusel on eripärad, mis võimaldavad täita erilisi rolle majanduses jm ühiskonnaelu valdkondades paremini kui muud taolised institutsioonid (sh suurettevõtlus).
Väikeettevõtluse rollidena nähakse:
• innovatsioonide levitamist,
• tööpuuduse likvideerimist (st tööhõive tekitamist),
• paindlikkust,
• ühiskondliku stabiilsuse kindlustamist,
• varimajanduse osatähtsuse tõstmist,
• riikliku regionaalpoliitika vahendina toimimist,
• õppiva majanduse ja piirkondlike konkurentsieeliste kujundamist.
11. ETTEVÕTLUSPOLIITIKATE TÜÜBID (Lundström & Stevenson 2001):
• Väikeettevõtluspoliitika laiendus (extension), kus lisandub laiema ettevõtluspoliitika elemente;
• Nišši-ettevõtluspoliitika, mis keskendub teatud gruppidele, kusjuures eristuvad kaks alaliiki :
- alaesindatud grupid (nt naised, rahvusvähemused jne),
- kõrgeima kasvupotentsiaaliga grupid (nt teadalased jms, mistõttu nimetatakse ka “techno-entrepreneurship policy ”)
• Uusettevõtluse poliitika (New Firm Creation Policy), mis võib ka keskenduda teatud sihtrühmadele, nt naistele;
• Terviklik ettevõtluspoliitika ( Holistic E-policy), mis sidustab kõikvõimalikke poliitilisi eesmärke ja meetmeid ning
integreerib ka teisi e-poliitikate tüüpe.
12. ETTEVÕTLUSPOLIITIKA STRUKTUURIDE (INSTITUTSIOONIDE) TÜPOLOOGIA:
• katusorganisatsioonid spetsiaalsete ametitega – võivad efektiivselt suunata eri ametkondade tegevust VKE sektorile, aga (kuna “katusel” on tavaliselt omad ülesanded täita) võib olla ajakulukas ning viia vertikaalsele mudelile;
• horisontaalne, mitme-ministeeriumi mudel – üks ministeerium koordineerib e-poliitikat, kuid on konsensus ja koostöö teistega , poliitika läbipaistev ja sidus, suur osa programme ja teenuseid regionaalsel ja kohalikul tasandil;
• vertikaalne mudel – vastutus e-poliitika eri osade eest jaotub paljude ametkondade vahel, mis kõik tegelevad oma
sektoriga, regiooniga jne, nende koostöö on minimaalne
13. ETTEVÕTLUSPOLIITIKA PÕHIELEMENDID
Näiteks: ulatuslikus ettevõtlushariduses sisalduks:
• ettevõtluse lülitamine riiklikusse (üldharidus)õppekavva,
• õppekavade, -vahendite ja -meetodite arendamine õppijate keskseteks ja koos praktiliste projektipõhiste tegevustega,
• õpetajate erialane arendamine,
• keskuste ja võrgustike loomine parima kogemuse siirdeks,
• äri-ja hariduse partnerlused,
• koolide ja administratsiooni ettevõtjalik orientatsioon,
• ühiskondliku toetuse (kandepinna) loomine,
• võimalused õppuritele katsetamaks riskantsete projektidega,
• (üli)õpilaste ettevõtlusprogrammid ja (üli)õpilasfirmade laenud,
• märkimisväärsed eelarveeraldised (kõigeks eelnevaks) ja
• mõlema ministeeriumi
14. MIS TÜÜPI OLI / ON EESTI ETTEVÕTLUSPOLIITIKA?
• Lundström ja Stevenson (2001): pikemaajaliste väikeettevõtluse arendamise kogemustega maad
kalduvad tõenäolisemalt VE-poliitika laienduse poole, sel alal “värskemad” aga tervikliku E-poliitika poole.
• Eesti E-poliitika tüüp – „väikeettevõtluspoliitika jätku” ning “tervikliku väikeettevõtluspoliitika” kombinatsioon,
• kusjuures areng toimub viimase ehk tervikliku (ehk holistliku) väikeettevõtluspoliitika suunas.
15. MIS TÜÜPI OLID / ON EESTI E-POLIITIKA INSTITUTSIOONID?
• Aastatel 1996–2000 (ja ka varem) oli kasutusel vertikaalne organisatsiooniline mudel
• Nüüdisajal ollakse üle minemas horisontaalsele mudelile, mis eeldab mitmete ministeeriumite jm organisatsioonide koostööd ühiste eesmärkide nimel. Ka Eestis on majandus- ja kommunikatsiooni- ning haridus - ja teadusministeerium teineteist „leidnud“.
• See kinnitab teoreetilist seisukohta, et “tõelist” ettevõtluspoliitikat ei saa teostada üks ministeerium (vm ametkond ).
16. TEGUTSEMINE (VÄIKESE SOTSIAAL-)ETTEVÕTJANA
Strateegia (strategy, policy) on juhis sihipäraseks, läbimõeldud ja kavakindlaks tegutsemiseks.
Taktika all mõistetakse juhtimisalaste operatsioonide valikut ja kasutamist vastavalt strateegilisele olukorrale.
Ettevõtluses on eksistentsiaalne küsimus efektiivsus (tõhusus),mis on olulisim kriteerium nii strateegia kui ka taktika hindamisel.
Empiiriliselt palju kinnitust leidnud fakt: strateegilise planeerimisega tegelevad ettevõtjad on edukamad …
Aga miks osa ettevõtjaid seda ei mõista ega toimi viisil, mis viiks neid edule? Peamine põhjus — hõivatus igapäevasega ehk pidev “tulekahjude kustutamine”, mistõttu strateegiaga tegelemiseks pole aega …
Lisapõhjused:
• ilmselt ei tunnetata strateegilise kavandamise võimalusi (olulisust);
• napib teadmisi ja oskusi ning raha konsultantide palkamiseks;
• (Eestis) ka püüd hoida kogu teavet vaid enda või lähedaste valduses.
17.ORGANISTASIOONI ELUTSÜKKEL
• Faas 1 – kasv loovusega: “süda” on asutaja (d), kellelt tulevad kõik ideed, otsused jne. Valdav lihtstruktuur ja mitteformaalne juhtimine. Tulemus – asutajate ülekoormatus operatiivsete detailidega (ei suuda kõigega toime tulla). Järgneb “eestvedamise kriis”. Faasi kestus on pöördvõrdeline kasvu kiirusega, selle suudab läbida 60...70%.
• Faas 2 – kasv suunamisega: eestvedamise kriisist väljumiseks tuleb juhtimine formaliseerida, kujundada strateegia. EV kasvab ja küpseb ning saabub hetk, kus “ülalt alla” juhtimisstiil (retrograadne plaanimine ) muutub vastutöötavaks ning saabub faasi lõpetav autonoomia kriis.
• Faas 3 – kasv delegeerimisega: autonoomiakriisist väljumine tingib delegeerimisvajaduse, kuid raskusi tekitab asutajate püüd teha võimalikult palju ise.
• Faas 4 – kasv koordineerimisega: ületatakse juhtimise kriis, võttes üle parima nii delegeerimise kui suunamise faasist: ehk otsustamine on jätkuvalt delegeeritud , kuid süsteemselt ja reguleeritult, kasutusele tuleb ( eelmiste puudusi tasandav) vastassuunaline planeerimine , kujuneb organisatsioonikultuur. Faasi lõpetab ‘punase lindi kriis’.
• Faas 5 – kasv koostööga: alanud (ähvardava) kriisi vältimiseks kujundatakse hoiak läbivaks koostööks , mis eeldab infosüsteemi ning rõhku meeskonnatööle. Juurutatakse maatriksstruktuur .
Hiljem on Greiner lisanud 6. faasi, mille sisuks on kasv organisatsioonide vahelise koostööga.
18.JUHTIMISSTIILID LÄHIAJALOOS
1970-ndad Plaanimisstiil Stabiilsus, usk turu, klientide jne ratsionaalsesse ning loogilisse käitumisse, tulenev prognoositavus ning jäigad ja detailsed plaanid, kus oli "palju numbreid, aga vähe strateegiat" (+ arvutustehnika roll!) ning juhtkohal oli analüüs.
1980-ndad Visioonistiil Konservatism , deregulatsioon, ettevõtlikkus: edu saatis neid, kes ekstrapoleerimise asemel asusid visioone looma ja teostama , andes personalile püüdlemisväärse sihi. Ebapädev visioon on sama ohtlik kui jäik plaan.
1990-ndad Õpistiil Uued juhid: paindlik reageerimine klientide jt huvigruppide üha kõrgenevatele nõudmistele, osa "hüples" äärmuste vahel (nt tsentraliseerimine / detsentraliseerimine jne), kuid osa suutis õppida kogemustest*. Loobuti ühe õige
vastuse leidmise unistusest.
21. sajand uus strateegiline võimekus - "organisatsiooniline liikuvus", milles sisaldub:
• tunnetus: võime tajuda signaale muutustest nii sise- kui ka väliskeskkonnas
• teadvustamine: võime neid signaale edastada ja mõtestada
• reageerimine: võime mobiliseerida ressursse, et adekvaatselt reageerida eriolukordadele, ohustamata teoksil olevaid asju
19. ERINEVAT TÜÜPI FINANTSEERIJATE OOTUSTE VÕRDLUS
Laenuandjad ( pangad jm) Investorid (v.a tegevjuhtidest omanikud)
Kindlus ja madal risk, piisav maksevõime Kõrge risk, kuid veel kõrgem tasuvus
5 – 15 aastane ajaline perspektiiv 3 – 7 aastane ajaline perspektiiv
Konservatiivne kasv Üle 35– 50% kasv (integreeritud näitajates)
Sagedased maksed, väiksemad summad Ühekordne tehing, suuremad summad
Tulevikukasum ei huvita, huvitab lojaalne klient Investeeringu väärtuse kasv
Juhtimises mitteosalemine Otsene osalus juhtimises
Laenu ja intresside kohese tasumise võime “Väljumistee” (st osaluse müügi võimalus)
Vajaliku soodumusega inimeste ettevõtlusse sisenemist pärsivad: • äriidee puudumine; • rahanappus: • ajanappus.
20. VÄIKEETTEVÕTETE “ENNEAEGNE SURM” EHK ÄRILINE LÄBIKUKKUMINE
mille olulisimad põhjused on:
• kogemuste puudus, mida võimendab vajadus teha paljusid asju;
• toote- ja turundusstrateegia puudumine (eelnevas kommenteeritud);
• turu suuruse ülehindamine (st enese üle- ja konkurentide alahindamine);
• käivitusaja alahindamine (on projekt oma spetsiifiliste tüüpriskidega;
• suured käivituskulud on seotud eelnevaga ning seda võimendab maksimalism;
• varajase kasvu tagajärjed (tekitavad optimismi ja probleeme (rahanappust jm));
• raha käsitamine kasumina;
• vale asukoht (mõjutab nii tulusid (klientide arvu) ja kulusid (nt transport jm);
• juhtimisarvestuse
21. ORGANISATSIOONIVÄLISTE FINANTSEERIMISALLIKATE HULGAS VÕIB ERISTADA:
• võõrfinantseerimist ehk krediitide (laenude) võtmist,
• riskifinantseerimist ehk riskikapitali kaasamist,
• omafinantseerimist ehk omakapitali laiendamist,
• toetusi ehk tagastavat ja/või tagastamatut finantsabi.
22. VÄIKEETTEVÕTLUSE SPETSIIFILISED VORMID
Frantsiis on mingi eri- või eesõigus (nt ainumüügiõigus) ning iseloomustatav kui ettevõtluse ja palgatöö vahevorm: võimaldab säilitada väikeettevõtluse eeliseid ning samas maandada kaasnevaid riske. Levinuimad vormid on:
• edasimüüjaks olek (distributorship): sõltumatute lepingupoolte suhe, sageli ka ainuõigus mingile territooriumile ja/või kaubagrupile,
• tootmine litsentsi alusel: (ainu)õigus toote valmistamiseks (teenuse osutamiseks) teatud territooriumil ja perioodil, tavaliselt kaasnevad ka erinevad ettekirjutused , eriti kvaliteedi osas ( marginime hea maine!).
• ärisilt (business format): piirdub kaubamärgi, marginime, tuntud isiku nime kasutamise õigusega (nt tuntud hotelliketid, McDonald’s jm).
Ühe isiku ja perefirmad, millede põhilised voorused on:
+ spetsiifiline atmosfäär, ühtekuuluvuse tunnetus, ühised eesmärgid, paindlikkus ja kiire otsustamine (otsustajate lähedaloleku tõttu) ... ning olulisemad puudused (mis ei esine alati, kuid siiski sageli):
- vastuvõtmatus muutustele, isiklike (perekondlike) ja äriliste eesmärkide ning kasvu ja omandi säilitamise konflikt.
23. ÄRIJUHTUM (BC) = PROJEKT + SELLE JÄRELMÕJU.
NB! tegu on konkreetse, vaadeldava projekti järelmõjuga – ehk kõigi muude (nii teostatud kui ka tulevaste) projektide juba ilmnev või kavandatav järelmõju tuleks elimineerida . Kuna elimineerimine on olemuselt lihtsustamine, võib kõik muud projektid ja nende järelmõjul toimuvad jätkuvad tegevused võtta kokku ühise nimetaja – jätkuvate (ehk muude) tegevuste – alla.
Äriplaan ja äriprojekt on mõisted, mida tihti kasutatakse läbisegi ja (selget) vahet tegemata, kuid neid tuleks selgelt eristada:
• kui kavandamise objekt on BC, kasutada mõistet (ÄRI)PLAAN ja
• kui kavandamise objekt on projekt, kasutada mõistet (ÄRI)PROJEKT.
24. ÄRIPLAAN/-PROJEKT: ÄRIJUHTUMI MÄÄRATLEMINE
1. Strateegiline sobivus: strateegiline põhjendus
See aspekt näitab, kuidas antud projekt (ehk selle ulatus – eesmärgid jm) sobivad organisatsiooni olemasolevate strateegiatega ning muutuste vajadust, mida projektiga kavatsetakse saavutada (vt tabel 1). Kokkuvõtvalt: leida (anda) vastused ka järgmistele kontrollküsimustele:
• Kuidas (kui hästi) toetab väljapakutud projekt (mis on suunatud mingi probleemi lahendamisele ehk vajadusele) organisatsiooni strateegiaid ja prioriteete?
• Kui mitte (hästi), siis kas on võimalik muuta projekti sisu (ehk haaret)?
• Kas see projekt on üleüldse vajalik?
• Kas huvigrupid on projektist huvitatud (pühendunud, kohustunud)?
2. Valikute hindamine: majanduslik põhjendus Siin dokumenteeritakse sobiv hulk valikuid (alternatiive), mis vastavad
organisatsiooni olemasolevatele ja tulevastele ärilistele vajadustele. Seejuures on eesmärgiks optimeerida kulude, tulude (tulemite*) ja riskide vahekord (sisuelemendid tabelis 2). Kindlasti peaks selles aspektis sisalduma heal tasemel kulude ja
tulude (tulemite) analüüs, ideaalis vähemalt kolme ärilistele vajadustele vastava valiku (alternatiivi) kohta koos eelistatud valiku ja
võimalike kompromisside väljatoomisega.
3. Ärisuhted: majanduslik põhjendus See aspekt omab suurimat tähtsust, kui kasutatakse väliseid tarnijaid
ja/või alltöövõtjaid, kuid osa komponente (nt personal ja ajakava ) on aktuaalsed peaaegu alati. Sisuelemendid on esitatud tabelis 3.
Kindlasti läbi töötada sisseostu võimalused ja valik(ud) põhjendada; ettepandavate ärilepingute põhitingimused (sh ka stiimulid ) ning põhjendada hankestrateegia. Kontrollküsimused, millele tuleks vastused anda:
• Kas ettepandavatest allikatest ( partnerid , tarnijad jm) on võimalik saada parimat kvaliteedi-hinna suhet?
• Kui ei, kas oleks võimalik teha ahvatlevaks laiema turu jaoks? Nagu näha, sisaldub „finantsiline põhjendus“ ka järgnevas
4. Tasuvus: finantsiline põhjendus Selles aspekti raames selgitatakse tasuvus ja võimalik rahastamine, seostades kulud olemasoleva eelarvega (ülevaade tabelis 4.). Kontrollküsimused, millele tuleks vastused anda:
• Kas on võimalik kokku saada vajalik eelarve, et teostada projekt täies ulatuses?
• Kui ei, kas saab projekti ulatust kärpida või teostada projekt pikem aja jooksul?
• Kas on võimalik hankida lisarahastamist teistest allikatest?
Minimaalselt vajalikuks peetakse siin rahastamisvõimaluste ja investeerimisobjekti elutsükli kulude väljatoomist, viimast
struktuuriliselt – st kulusid kandvate üksuste (organisatsioonide ja nende struktuuriüksuste) lõikes.
5. Teostatavus: projektijuhtimine ... keskendub projekti teostatavusele, põhieesmärk plaanida projekti
organisatsioon ja tegevused eesmärkide (tulemite) saavutamiseks. Osa tegevusest võivad teha ka partnerid! (Ülevaade tabelis 5.)
Minimaalselt vajalik on plaan soovitud tulemite saavutamiseks, mis sisaldab ka (võtme)tähiseid ja olulisi seoseid (nt teiste projektidega); võtmerollid projektis ; plaan erakorralisteks olukordadeks; riskid ja plaanid nendega toimetulekuks.
Kontrollküsimused, millele tuleks vastused anda:
• Kas on võimalik projekt teostada organisatsiooni olemasoleva suutlikkusega?
• Kui ei, siis kuidas oleks võimalik vajalik suutlikkus saavutada?
• Kas riskid on juhitavad (arvestades ulatust, keerukust, määramatust jne)?
• Kas projekti mastaapi või ajaskaalat oleks vaja muuta?
24.AVERUS era- ja avaliku sektori partnerlus väljendub eelkõige eraettevõtete kaasamises riigi ja kohalike omavalitsusüksuste ülesannete täitmisse kas:
• tsiviilõiguslikus vormis (nt asjade ostmine , ehitustööde vm teenuste tellimine eraõiguslikult isikult) või
• halduskoostöö korras halduslepingu alusel (nt parkimistasude kontrollteenuse üleandmine eraõiguslikule isikule).
Lisaks lepingulisele võib koostöö olla institutsionaalne , st toimuda ühiselt loodud juriidilise isiku kaudu.
* PPP = public-private partnership (ingliskeelses kirjanduses sage lühend)
Tsiviilõiguslike ja halduslepingute sõlmimine avaliku sektori poolt on reguleeritud õigusaktidega.
Tsiviilõiguslikud lepingud olgu kooskõlas vaba konkurentsi põhimõtetega! Avalik-õiguslikke halduslepinguid võib sõlmida vaid konkreetses seaduses sisalduva volitusnormi olemasolul , järgides kaalutlusõiguse teostamise reegleid.
Üldreegel – eraõiguslikule isikule ei saa täitmiseks üle anda riigi tuumik- ehk põhifunktsioone ja riikliku sunni rakendamise ülesannet.
NB! Kui teenuse osutamisel võidakse piirata isikute õigusi või panna isikutele kohustusi, on tegemist halduslepinguga, mille sõlmimise lubatavust tuleb enne õigussuhtesse astumist eraldi hinnata!
25. Mittetulundussektori probleemid (sotsiaal)teenuste osutamisel... mis on suuresti nö loomuomased nõrkused, mis omakorda tingibki vajaduse avaliku sektori poolse reguleerimise järele:
1) ebapiisavus – MTÜ-d on sageli väga piiratud võimega vajaliku ressursitaseme saavutamisel (nt kui teenuse osutamine on täielikult sõltuv vabatahtlikest annetustest);
2) partikularism – MTÜ-del on kalduvus keskenduda vaid kindlatele ühiskonna gruppidele (seda tõrget võib vaadelda ka kui tugevust, kuid täheldatakse trendi, et MTÜ-d kalduvad sihtgruppideks valima nö kergemaid juhtumeid, jättes raskemad
avalike institutsioonide hooleks. See aga jätab lünki hoolekandega kaetusesse ja võib tekitada ka teenuste dubleerimise. Üldtulemusena ületab teatud sihtgruppe teenindavate ühingute arv optimaalse vajaduse, vähendades koguefektiivsust.)
3) paternalism – tendents koondada enamus võimust kogukonna vajaduste defineerimisel nende kätte, kelle käes on enam ressursse, peegeldades nende eelistusi abi jagamisel;
4) amatörism – amatöörlik lähenemine probleemidega tegelemisel (mis suuresti põhjustatud vabatahtlike kasutamisest).
Märkimisväärne on, et MTS nõrkused vastavad hästi avaliku sektori tugevustele
5