23
Delegeerimine-juhi tõhus
abimees ?
Mainori Kõrgkool
Ärijuhtimise õppesuund
Panganduse eriala
Tiina Juurmann
DELEGEERIMINE-JUHI TÕHUS
ABIMEES?
Ainetöö
Juhendaja :Mare
Kurvits Rakvere 2009
SISUKORD
1. SISSEJUHATUS 2
2. TEOREETILINE TAUST 3
a. Delegeerimise mõiste 3
b. Ebaefektiivne delegeerimine ja mitte delegeerimine 3
c. Kuidas
delegeerida , kellele delegeerida-efektiivne delegeerimine 4
d. Efektiivse delegeerimise
tehnikad (
Burns R. Edukas delegeerimine): 7
e. Milleks on delegeerimine kasulik 9
3. UURIMUS EESTI POSTI JUHTFIGUURIDE SEAS 10
4. UURINGU TULEMUSED 11
5. KOKKUVÕTE 14
6. KASUTATUD ALLIKA MATERJALID 15
LISA 1 Eduka delegeerimise
ahelraktsioon 16
LISA 2 Küsimustik juhataja jaoks 17
LISA 3 Mida delegeeritakse alluvatele ning kas seda peetakse arendavaks. 19
LISA 4 Mis põhjustab selle, et tänapäeva juhid ei delegeeri rohkem 20
LISA 5 Ebaefektiivse delegeerimise tõendus 21
LISA 6 Mida delegeeritakse ning kas see on
arendav 22
LISA 7 Miks ei delegeeri juhataja ülesandeid 23
SISSEJUHATUS
Antud töö eesmärgiks oli tõestada, et tänapäeva ühiskonnas on
delegeerimine muutunud juhtide seas populaarsemaks, kui see oli
mitmeid aastaid tagasi ning, et delegeerimine säästab juhi aega.
Samas aga on eesmärgiks tõestada, et delegeerimist ei kasutata
piisavalmääral. Selle kohaselt viidi läbi uuring Eesti Posti
juhtfiguuride seas. Samuti on töö eesmärgiks tutvustada
kasvavatele potensiaalsetele juhtidele efektiivset delegeerimist ning
selle kasulikkust.
Töös kirjeldatakse täpselt, mis asi on delegeerimine, miks on
kasulik delegeerida, kuidas delegeerida, nii et see oleks tõhus ning
uuringu läbiviimist ja tulemusi. Samuti tuuakse välja antud töös,
kuidas juht valib inimese kellele peaks üldse delegeerima
ülesandeid.
Antud teema on just sellepärast aktuaalne, et tänapäeval on
oluline aja säästmine ning töötajate motiveeritavus. Sellest
tulenevalt tahtiski töö autor teada saada, kas juhtide teadlikus on
tõusnud seoses efektiivse delegeerimisega.
TEOREETILINE TAUST
Töö eesmärgiks oli tõsta tulevaste potensiaalsete juhtide
teadlikust, seepärast tuleb lahti seletada, mis asi on
delegeerimine, kuidas delegeerida, nii et see oleks kasulik ja
efektiivne ning milles seisneb delegeerimise kasulikkus. Samuti ka
seletatakse, miks ei delegeerita.
Delegeerimise mõiste
Delegeerimine on juhi tööülesannete osaline siirdamine alluvale
täitmiseks, seda saab teha juhtimise igas tsüklis nii
planeerimises, organiseerimises, motiveerimises kui ka
kontrollimises( Teichmann , M. 28.02.09).
Delegeerimine ei tähenda ebameeldiva üleande teiste kaela
lükkamist. Siiski kasutab suur hulk juhte ainult ebameeldivate või
tüütute üleannete delegeerimist( Kahn A, 19.03.09).
Delegeeriv juht kutsub (tavaolukorras) enne tähtsa otsuse tegemist alluvad kokku. Otsustamist vajavad küsimused arutatakse kogu
rühmaga. Juht kiidab heaks enamuse seisukoha (Arista, 05.03.09).
Delegeerimine on peamine vahend paremate tulemuste saavutamiseks, see
on eesmärgile orienteeritud tehnika. See annad võimaluse protsessi
ette planeerida . Delegeerida tähendab, seda, et juht usaldab oma volitused või kohustused kellegile teisele, värvates teda täitma
neid ülesandeid, millega juht oleks tegelenud ise. Delegeerimine
tähendab enamat , kui vaid töö suunamist, see tähendab seda, et
juht muudab oma alluvad vastutavaks töötulemuste eest, alluvale
antakse vabadust, et saada parimad töötulemused, otsustusõiguse
üleanmist, samas ka abistamist ning suunamist tööülesannete
täitmisel. Delegeerimine on vahend mitte eesmärk iseeneses (Burns
R, Edukas delegeerimine)
Ebaefektiivne delegeerimine ja mitte delegeerimine
Juhid ei delegeeri siis, kui neil on pikad tööpäevad, neil on stress , jõuetus ning nende töö pole efektiivne. Nad ei saa
ametikõrgendusi, kuna pole nii tulemuslikud(Unknown, 02.02.09).
Oskamatus delegeerida on nõrga juhtimise üks peamisi põhjuseid,
mis pärsib juhi efektiivsust ja võimalust edasi liikuda.
Oskamatusele delegeerida viitavad mitmed asjaolud , nagu:
- Juht on sunnitud iga õhtu tööd koju kaasa võtma
- Juhid muretsevad liialt pisiasjade pärast
- Juhid kulutavad liiga palju aega, püüdes pisivigu parandada ja kontrollitakse liiga põhjalikult
- Alluvatega esinevad konfliktid
- Töömaht ei kahane
- Tähtaegade ületamine
- Töötajatel vähene initsiatiiv
- Töötajad vaevlvad hulk aega mõne tööülesande kallal
Puudulikule delegeerimisele viitab ka töötajate käitumine. Kui nad
on rahulolematud, see, kuidas nad oma tööülesannetesse suhtuvad.
Kui nad pole rahul, on märk sellest, et on puudulik delegeerimine.
Samuti viitab ebaefektiivsele delegeerimisele ka see, et võmupiirid
ei ole selged, tööülesanded kattuvad, ei planeerita, töö on kaootiline , areng puudulik, toimub paigalseis ning suhtlemine erinevate tasandite vahel on ebapiisav(Burns R, Edukas delegeerimine)
See miks juhid ei delegeeri, on selle pärast, et see võtab nii
palju planeerimist ning aega, samas aga lihtsustab juhi
tegevust(Unknown, 02.02.09).
On olemas kaks põhjust, miks peaks teistele delegeerima:
- Kui arvatakse, et kõige parema kasu/tulemuse saadakse just siis, kui ise see töö ära teha, mitte teistele delegeerides.
- Samuti ka seepärast, et läbi selle saab arendada töötajate oskusi ja motiveeritavust. See aitaks töötajatel ennast arendada.
Kuidas delegeerida, kellele delegeerida-efektiivne delegeerimine
Delegeerimise süvendamiseks tuleks läbi vaadata organisatsiooni
struktuur. Suur juhtimistasandite arv tegelikult vähendab
delegeerimist, sest iga tasand püüab oma olemasolu õigustada ja
järgmist tasandit pisiasjades kontrollida. Eduka delegeerimise eelduseks on ühtne arusaam strateegilistest eesmärkidest ja
prioriteetidest. Samuti tuleks alluvale kirjeldada võimalikult palju
probleemi olemust ja riskitegureid( Samel , E. 20.03.09).
Enne kui juht saab ülesannet delegeerima hakata peab ta ise läbima
oma arengus suunava ja toetava juhtimismeetodi etapid. Samuti on vaja
juhil kasutada ka suunavat juhtimismeetodit, millega ta peab
samamoodi tuttav olema. Suunava ja toetava juhtimismeetodi etapid on
järmised:
- 1.etapp: suunav juht loob vajalike oskustega meeskonnas
- 2.etapp: toetav juht loob töökeskkona, kus töötajad tahavad omandatud oskusi maksimaaselt rakendada.
- 3.etapp: delegeeriv juht on kahel eelneval etapil sobiva meeskonna, kellele saab ja oskab ülesandeid delegeerida.
Otsustusõigust saab ära anda järk-järgult(Sööt, M. 24.03.09)
Kuidas alustada edukat delegeerimist(Teichmann M. 28.02.09):
- Luua allüksustes õhkkond, et delegeeritav töö on väärtustatud
- Kontrollida, et juht teeb ise tööd, mis on tema kohustus ja mida ei saa delegeerida ning ei dubleeri kellegi teise tööd.
- Tuleb luua tagasiside-ja kontrollmehhanismid
- Tuleb luua tingimused töö täitmiseks
- Juhil tuleb kirjeldada alluvale töö oodatavat resultaati
- Tuleb välja töödata kriteeriumid töö tulemuslikkuse hindamiseks
- Tuleb informeerida vajadusel teisi juhte, et alluv täidab tööülesannet
Kuidas heaks delegeerijaks saada(Burns, R. Edukas delegeerimine):
- Suhtlemine- Peab tahtma olla efektiivne juht, peab olema soov jõuda eesmärkideni teiste inimeste abil. Peab olema soov saavutada midagi ning lõpule viia pooli olevad asjad. Edukas delegeerija suhtub oma alluvatesse kui kaaslastesse.
- Harjumus- Teooriast eduka soorituseni viib ainult praktika
- Töövõtted ehk tehnikad-
Millal delegeerida:
- Kui on olemas inimene, kellel on vajaminev informatsioon olemas või omab kogemust antud töö ära teha
- Kas seda ülesannet saab üldse edasi anda või ei
- Kas antud ülesanne aitab arendada väljavalitud töötajat, tema oskusi
- Kas on sul aega, et delegeerida ülesanne
- Kas see on ülesanne, mida võiks edasi anda, kas see vajab või ei vaja juhi järelevalvet
Kellele delegeerida(Unknown, 02.02.09):
- Missuguse omaduse ja oskustega on see inimene, kellele delegeerida. Kas juhil on vajadusel teda aega koolitada .
- Kui iseseisev on isik, mida ta tahab saada oma tööst, millised on tema tuleviku vaated ning kas ülesanne läheb sellega vastavusse.
- Kas inimesel on aega, et võtta juurde lisakoormus.
Keda valida? (Burns R, Edukas delegeerimine):
- Inimesel peab olema vaba aega
- Inimesel peavad olema vajalikud oskused või pisav potentsiaal oskuste omandamiseks.
- Delegeeritud töö ei tohi teda liigselt segada teiste tööülesannete täitmise juures
- Töö tuleb anda kord ühele kord teisele töötajale
- Delegeerima peaks püüdma ülesandeid ka väikestele gruppidele
- Uutele töötajatele ei tasu ülesandeid delegeerida- neile tuleb sisseelamiseks aega anda.
Alluv, kellel on niigi suur töökoormus, ei tohiks koormata, see
oleks tema ja ka teiste suhtes ebaaus
- Tuleb hinnata vajalikke oskusi
- Peab arvestama isikuomadusi
- Peab arvesse võtma ettevõtte sisepoliitikat-võivad tekkida pooled gruppides, kuna kui eelistate ühte töötajat teisele(üks teeb koguaeg häid ülesandeid, teine musta tööd)
- Tuleb teha õige valik
Efektiivse delegeerimise tehnikad(Burns R. Edukas delegeerimine):
Tuleb arutada läbi ülesandega seonduv nelja silma all ning tervikuna tuues välja ka delegeerimise põhjuse-delegeerimine põhineb usaldusel
Tuleb delegeerida terve ülesanne-sellega tõstetakse alluva huvitatust ja tunneb saavutatu üle head meelt . Ei tohi ühte ülesannet jagada kahe inimese vahel
Tuleb keskenduda tulemusele- tuleb rõhutada tööülesannete eesmärki, need tuleb määratleda koos alluvaga. Eesmärgid peavad olema realistlikud ning peab arvesse võtma aega ja jõupingutusi ning peaks pakkuma piisaval määral väljakutset. Tuleb vältida eitavat eesmärgi püstitust.
Peab leppima kokku tähtajad- ei tohi alluvale anda ülesannet, millel puudub tähtaeg.
Peab määratlema ja peab kättesaadavaks tegema vajalikud töövahendid- ligipääs e- postile , luba ettevõtte auto kasutamiseks, volitus ettevõtte juhtidele märgukirjade saatmiseks. Töövahendite määratlemine tuleb selgeks teha alluvaga koos. Kogu meeskond peab olema teadlik sellest, et olete volituse andnud teisele inimesele
Pakkuda tuleb vajalikku nõuannet- keeruliste ülesannete puhul peab alluvale andma nõu ning suunama teda. Peab ettenägema võimalikke kitsaskohti ning viitama probleemidele.
Tuleb määrata kindlaks vastutuse ulatus- suurendab alluval iseseisvust.
Alluv tuleb kaasata protsessi alustamisse- alluval peab olema õigus suunata protsessi kulgu.
Tuleb leppida kokku tegevustulemuste hindamiskriteeriumid
Peab jõudma nii kaugele, et delegeeritav asub tööülesannet täitma pühendumisega- Alluv peab olema nõus vastvõtma ülesannet ning olema nõus ka nõutavate tulemustega.
Kogu tunnustus tehtu töö eest töötegijale- ei tohi võtta tunnustust endale. Andes kogu tunnustuse töötegijale, tõstab see alluva motivatsiooni edasiseks arenguks.
Tuleb julgustada innukusele ja enesekindlusele- liiga suuri kohustusi andes muutub allub ärevaks, siis tuleb juhil oma sõnade ja tegudega sisendada alluvasse kindlust näidates välja, et juht usaldab alluvat .
Tuleb määratleda prioriteedid- peab kindlaks tegema, kas alluv suudab enda peale võtta uusi kohustusi nii, et need ei satuks ajaliselt konflikti olemasolevate ülesannetega.
Tuleb leppida kokku, kuidas toimub tööprotsessi kontrollimine ja järelarutelu- Tuleb planeerida vahekontrollid. Alluvat tuleb juhendada, mitte sekkuda tema tegemistesse, õnnetuste eest kaitsmine ei tohi muutuda liigseks hellitamiseks, nõu andmine ei tohi piirata iseseisvust.
Tuleb lähtuda planeeritust
- Tuleb toetada delegeeritavat- näiteks vaidluste korral kas teiste juhtidega või töötajatega.
- Vältida „tagasidelegeermist“
- Vigadega tuleb toime tulla-tuleb olla mõistev, et inimesed teevad vigu ja vigadest õpitakse kõige paremini(Templar R, Juhtimise mängureeglid).
- Peab olema toetav
Takistused ettevõtte tasandil:
- Vähene koolitus ja vale edutamissüsteem
- Vale töötajaskond
- Liigs väike meeskond
- Segadus ettevõtte tasandil
- Devalveerunud delegeerimine
- Ettevõtte arengu seisak
- Ebastabiilsus
Delegeermis reegel:
See on üks kindel reegel ehk SMART reegel. See tuleb ingliskeelsest
sõnadest. Specific-spetsiifiline, Measurable-mõõdetav,
Agreed-kokkulepitud, Realistic-reaalne, Timebound- ajapiirang ,
Ethical-eetiline, recorded-salvestatud. (Chapman A, 03.03.09)
Samuti on olemas ka teine taoline delegeerimise reegel, milleks on STERN . Sisu-ülesande kirjeldus ehk korralduse andmine, Tähtaeg-Mis
ajaks peab olema ülseanne täidetud ja kes ja kuidas kontrollib
seda. Prioriteetide kehtestamine. Eesmärk- mis on ülesande eesmärk.
Raadius- milline on ülesande kogumaht ja vastutusala , kes ja mille
eest konkreetselt vastutab, millised on tema õigused ja
otsustusvaldkond. Piiride seadmine. Nimi- kes peab seda tegema,
kellelt vajadusel saada abi ja toetust.
Kasutades efektiivset delegeerimist, tekib edukas delegeerimis
ahelreaksioon( LISA1 ).
Milleks on delegeerimine kasulik
Säästab juhi aega
See on tunnustuseks, et alluva enda töö on tehtud hästi
Tõstab alluva staatust
Alluv õpib midagi uut
Delegeeritud töö pakub enam rahulolu
Motiveerib, tõstab rahulolu
Juhil on võimalik teha teisi töid
Delegeerimine tõstab vastutst
Delegeerimine tõhustab juhipoolset kontrolli
Parandab sotsiaalset kliimat meeskonnas
Suureneb produktiivsus ja efektiivsus
Aja maksimeerimine
Vähemoluliste tööde kõrvaldamine
Juhivõimete arendus
Ettevõtte efektiivsus suureneb
Mitmekesistamine
Paindlik juhtimine
UURIMUS EESTI POSTI JUHTFIGUURIDE SEAS
Uurimuse eesmärgiks oli tõestada seda, et tänapäeval ei kasutata
siiski veel piisaval määral efektiivset delegeerimist. Seepärast
sai uuritavaks objektiks valitud ka suurettevõte. Et näha kui
võimalik on üldse taolises ettevõttes delegeerida, ning mis tasemet vahele delegeerimine jääb.
Probleem on tegelikult väga suur, sest ei osata siiamaani
efektiivselt delegeerida, enamikel juhtudel delegeeritakse alluvatele
ainult nö musta tööd.
Hüpoteesiks on see, et Eesti Posti Rakvere Kandekeskuse juhataja
delegeerib oma alluvatele enda meelest piisavalt, kuid samas ei tee
seda efektiivselt, mis tähendab seda, et ta annab küll ülesandeid,
aga ilma selgitusteta ja ilma motivatsiooni allikata.
Meetodiks on valitud küsimustik, mis on tehtud kahes osas, üks
läheb siis juhatajale enale, teine läheb siis tema alluvatele.
Samas uurime veel seda aspekti, kas tavatöötajatele ka
delegeeritakse midagi või ei.
Uuritavateks isikuteks on Rakvere kandekeskuse juhataja ja tema
alluvad.
Küsimustikud jagati laiali tavatöötajatele, meili teel saadeti
juhatajale ning juhataja abidele anti ka käesti kätte. Küsimustikke
tehti kahte sorti, üks mis läks alluvatele ning üks mis läks
juhatajale.
Samuti koostati ka küsimustik selle kohta, mis tööd on alluvatele
delegeeritud ning kas nad peavad seda enda jaoks arendavaks või
hoopis ajaraiskamiseks. Ning mis põhjustab selle, et tänapäeva
juhid ei delegeeri rohkem.
UURINGU TULEMUSED
Uuringu käigus selgus, et Rakvere Kandekeskuse juhataja ei delegeeri
oma alluvatele efektiivselt ja võimalik, et ta ei delegeeri üldse.
See järeldub (LISA2) küsimustikust, mille töö autor andis
juhatajale, ning väidetele, mis seal küsimustikus on vastas
juhataja endamile jah.
Nimelt ei olnud saanud kandekeskuse juhataja võtta endale puhkust,
kuna mitmed tööd olid veel pooleli ja tähtajad lähedal ja osade
tööde tähtajad olid isegi ületatud. Samuti tundus juhatajale, et
tal on pidevalt liiga palju ülesandeid, ning tema töökoormus on
suur. Samuti tõdes ta, et ta annab küll ülesandeid edasi, oma
alluvatele, kuid ei seleta neid lahti, kuna pole aega. Samuti tõdes
juhataja, et töölistele ei tasu anda üleliigset informatsiooni,
vaid vaja minevat, seda siis igas valdkonnas
Probleem esineb kandekeskuses tihedamini, kui mingite positiivsete
joonte välja toomist või eesmärkide saavutamist. Pere jaoks polnud
ka juhatajal piisavalt aega
Samas aga tõdes ta, et ta ei anna käske tihti, ning alluvaid ta
kuulab ning võtab arvesse nende arvamusi , kuidas muuta
efektiivsemaks töökorraldust. Samuti lisas ta ,et alluvaid saab usaldada .
Tõhusaks vahendiks pidas piitsa, mitte präänikut ning pidi tõdema,
et eesti posti kohta esineb sagedamini kriitikat, kui kiitust.
Staatust pidas ta nii positsiooniks kui ka saavutuseks, sest tema
meelest on tema saavutused viinud tema positsioonile. Samas pidas ta
noori juhatajaid, kes on enne olnud, liiga nõrkadeks, kes lihtsalt
ei suuda olukordadega toime tulla ja selle asemel lähevad minema
hoopis.
Suhtlemist midas ta siiski laialtlevinuks, mitte vaoshoituks.
Mis oli väga imestusväärne, oli see, et juhataja ise tunnistas , et
jah alluvad püüavad tema jalgealust õõnestada, ei tee koostööd
jne. Ta pidas töötajaid suhteliselt saamatuteks, sest ta vastas
järnevatele väidetele jah nagu see, et töötajad ei tee otsuseid,
ilma tema nõusolekuta ning samas küsivad arvamust oma töökohta.
Kuid leidub ka selliseid töötajaid, kes ületavad oma võimu piire .
Samas juhinduvad töötajad rohkem ettekirjutistest, kui ülesande
olemusest.
Samuti pidas ta ennast asendamatuks, sest arvas , et alluvatest keegi
ei oskaks teda asendada, kui ta peaks ära olema ning samas pidi
tõdema, et tema ja tema abistajate tööülesanded osaliselt
kattuvad.
Antud küsimusti ja ka protsentide järgi (LISA5) võib öelda, et
antud ettevõttes pole efektiivset delegeerimist, ja kuna protsent on
piisavalt suur 17% 83% vastu, siis võib oletada ainult selle
küsimustiku järgi, et juhataja ei delegeeri oma abistajatele
piisavalt ja võibolla ei delegeeri üldse. Kahjuks ei saanud me
küsimusti läbi viia kõrgema taseme vahel, kuid arvatavasti antakse
ülesandeid Rakvere kandekeskuse juhatajale Tallinna poolt piisavalt
või isegi liiga palju,miks pärast ta muidu nendele küsimustele nii
vastas.
Samas tänu sellele küsimutikule pidas paika see, mis ühes artiklis
oli , et tänapäeva juhtidel puudub juhtimise baaskoolitus ning et
juhtidel on piisavalt palju arenguruumi delegeerimise
valdkonnas(Samel E, 20.03.09)
Mid delegeeritakse alluvatele ning kas seda peetakse arendavaks,
vastanutest olid kõik naised, vanuse grupp oli jagatud kolmeks,
16-24, 25-40 ning 41-..... Vastanuid oli kokku 20. Nende
vanusegruppide arvamused olid suhteliselt erinevad(LISA 6).Tööstaaž
oli erinev, mis välja tuli oli see, et mida kauem inimene selles
ettevõttes oli töödanud, seda vähem ta teadis mis asi on
delegeerimine ning miks see vajalik ja kasulik on. Samuti ei pidanud
ta lisaülesannete andmist üldse tarvilikuks, see oleks teda ainutl
rohkem koormanud. Ta oli rahul sellega, mis tal on. Küsimustikust
selgus, et ülesandeid on jagatud nelja erisuguseid ning et mitte
ükski nendest pole arendanud töötajaid, vaid on olnud kohustuseks
ja käsuks millele alluda . Samuti on määratud mitmetele just nö
mustasid ülesandeid. Samuti tõdesid enamus töötajaid vanuses
16-24 et neil pole piisavalt vatutusõigust ning samas kui neile
ülesanne antakse, antakse neile piisavalt palju infot. Kuid mitte
keegi vastanutest ei arvanud, et ülesanded, mis neile antakse on
motiveerivad ja hea tulemuse saavutamise korral antakse neile
tunnustust. Nad lisasid, et neile ei antagi selliseid ülesandeid,
mis vääriks tunnustust. Selgus, et mida noorem on inimene seda
vähem ta rahul oli oma ettevõttega kus ta töötas.
Kolmas küsimustik, mis jagati välja 25le inimesele, oli ka
suhteliselt erinev, arvamusi oli seinast seina(LISA 7). Kõige rohkem
arvati, et juhataja ei usalda oma alluvaid(30%), järgmisena tuli
see, et suhtlemine erinevate tasandite vahel on puudulik(15%),
järgnesid 10%-ga pole kompetentseid alluvaid, juhataja tahab saada
endale kogu tunnustuse, võtavad kuulda ainult enda mõtteid.
Järgmisena tuli 8%ga see, et kardetakse , et alluv saab paremini
hakkama. 5%ga ja võrdsel positsioonil oli see, et arvati, et
juhataja suudaks paremini ning efektiivsemalt antud ülesande
lahendada, samuti kuulus siia ka see, et igal ülesandel on vastutus
suur, samuti arvati, et juhataja häbeneb, et ei suuda ise kõigega
hakkama saada. 2% vastanutest arvas, et alluvad on teineteise suhtes
kadedad ning seepärast ei delegeerita ülesandeid. Keegi aga ei
arvanud, et juhataja jääks oma võimust ilma, kui ta ülesandeid
jagab teistele. Sellest võib välja lugeda, et tegelikul alluvad
tahavad, et neile delegeeritakse ning arvavad, miks ei delegeerita on
just see, et juhataja ei usalda oma töötajaid nii nagu vaja, vaid
ainult ise ennast.
KOKKUVÕTE
Hüpoteesiks leidis kinnituse , mille töö autor oli tõestuseks
moodustanud. Nimelt kandekeskuse juhataja delegeeriks küll
ülesandeid, kuid mitte töötajaid arendavaid ülesandeid ega
motiveerivaid vaid hoopis selliseid, mis olid tüütud ning keegi
nendest kasu ei saanud. Nii nagu teoreetilises osasgi võib välja
lugeda delegeeritakse just selliseid ülesandeid enamikel juhtudel
alluvatele, kes ei tea delegeerimise põhimõtteid ning reegleid.
Samuti miks ei delegeeri juhataja alluvatele nagu uuringust välja
tuli, võib ka teoreetilisest osast välja tuua. Need on tavaliselt
delegeerimise hirmud juhatajatel kui ka nende alluvatel. Ja samas
miks siiski ei delegeerita on see, et inimesed ei ole saanud
vastavadi juhtimise koolitusi, vaid on käinud küll koolitustel, aga
hoopis teistsugustel ja nüüd praktiseerivad seda. Samuti kõik need
tunnused nagu juhataja on väsinud, mis oli ka küsimustikus(LISA2),
näitavad, et selles ettevõttes ei delegeerita ning kui seda ka
tehakse siis tehakse ebaefektiivselt . Samuti selliste nähtuste puhul
tuleks kindlasti abi paluda ning hakata tegelema delegeerimisega,
sellisel juhul paraneks ka juhi olukord ning töötatjad oleksid
motiveeritumad ning võtaksid enda peale rohkem vastutust.
Tänu juhataja mitte teadlikusele, ei saa tema alluvad arendada
ennast, ei saa ennast proovile panna. Ettevõttes on piisavalt palju
noori, kelle võimeid pole maksimaalselt ära kasutatud, samas on ka
vanemaid inimesi, kes tahaks ka saavutada midagi, kuid mõlema poolse
mitte teadlikkusega ei saavutata midagi ning ettevõte peab pidevalt taluma kriitikat.
Ettepanekud, mida teha antud asja puhul oleks see, et juhid saata
koolitustele, sisendada neile delegeerimise vajalikkusest ning
tulemuslikusest. Mida see teeb ning kuidas see aitab juhti kui ka
tema töötajaid. Samuti peaks tõstma töötajate eriti vanemate
töötajate teadlikkust, mida nad üldse saaksid tahta ja võiksid
tahta oma ülemuselt. Mis on nende võimalused. Samuti mõelda välja
motivaatorid, ehk siis allikad, mille läbi tõsta oma töötajate
potentsiaali ning tahet.
Kokkuvõtteks võib öelda, et hüpotees leidis kinnitust ja samas ka
eesmärk. Tänapäeva juhid ei delegeeri efektiivselt ning neil on
arengu ruumi jõuda samale tasemele nagu on seda ameerika juhid, kes
väärtustavad oma aega ning efektiivsust, firma heaolu ning
kasulikkust. Tõstes selle läbi oma töötajate võimekust ning
tahet midagi teha. Motiveerides läbi õigete kanalite neid ning
tunnustade.
KASUTATUD ALLIKA MATERJALID
Arista(05.03.09) Juhtimisstiilide määratlemine. [ http://www.arista.ee/teenused.php?nid=15&pid=8 ].
Burns, Robert.(2007). Edukas delegeerimine. Tallinn: Oü Agitaator
Chapman Alan, (03.03.09) Delegation. [ http://www.businessballs.com/delegation.ht m].
Kahn Andres(19.03.09). Edukas delegeerimine eeldab juhipoolset valmidust ja suutlikkust. [ http://www.stern.ee/useful/articles/edukas-delegeermine-eeldab-juhipoolset-valmidust-ja-suutlikust/ ].
Lember Maarika , (13.03.09). Edukas juht tänases Eestis. [ http://www.fontes.ee/page.php?id=165 ].
Samel Erik, (20.03.09). Delegeerimine loob lisaressursi. [ http://ap3.ee/Default2.aspx?PaperArticle=1&code=1653/rubr_artiklid_165109 ].
Sööt Mati, (24.03.09), Delegeerimis võimalute puudumine viitab juhi tegemata tööle. [ http://www.inscape.ee/et/artiklid_ja_uudised/artiklid?news:id=40 ].
Teichmann Mare, (28.02.09). Delegeerimise loeng. [ http://deepzone2.ttu.ee/hhp0020/digi/delegeerimine1.ht m].
Templar, Richard(2007). Juhtimise mängureeglid. Tallinn: AS Pakett trükikoda
Unknown, (02.02.09). Delegation. [ http://www.midtools.com/pages/article/newLDR_98.ht m].
LISA 1 Eduka delegeerimise ahelraktsioon
Juht delegeerib rohkem õigusi ja kohustusi
Alluvate iseseisvus ja vastutustunne kasvavad
Juht ja alluvad saavad täpsustada ühiseid eesmärke ja tulemusootusid
Juhi töökoormus ja tööpinge vähnevad
Juhil jääb rohkem aega strateegia ja tulevikuvisiooni läbimõtlemiseks
LISA 2 Küsimustik juhataja jaoks
Märgid mis viitavad ebaefektiivsele delegeerimisele
Vastata kas „ei“ või „jah“
Suure töökoormuse pärast ei ole saanud Te võtta regulaarselt puhkust
Tööd on pidevalt pooleli
Tihti tundub just Teile et Teil on liiga palju tööülesandeid
Te teete tihti alluvate eest töö ära
Probleeme esineb sagedamini kui eesmärkide saavutamist
Teil pole aega delegeeritud ülesandeid seletada
Tähtaegadest kinni pidamine on raske
Te soovite et Teil oleks pere jaoks rohkem aega
Te ei suuda unepealt öelda kolme oma töö eesmärki
Te usute, et alluvatele tuleb anda just sellist infot, mida nad vajavad antud ülesande täitmiseks
Te ei püüa eriti süveneda alluvate arvamusse antud tööülesande kohta
Te jagate käske tihti
Te usute, et alluvaid ei saa palju usaldada
Raske on teiste mõtteid omaks võtta
Tõhusam vahend on piits kui präänik
Kriitikat ettevõtte kohta esinev sagedamini kui kiitust
Staatus oleneb positsioonist mitte saavutustest
Suhtlemine on pigem vähene ja vaoshoitud kui laialtlevinud
Noored juhatajad ja alluvad lahkuvad sageli ettevõttes.
Sageli tundub, et alluvad püüavad Teie jalgealust õõnestada
Nad keelduvad langetamast otsuseid, kui nel puudub selleks Teie nõusolek
Nad küsivad tihti Teie arvamust oma töökohta
Nad ületavad tihti oma võimupiire
Alluvad juhinduvad rohkem ettekirjutusest kui ülesande olemusest
Keegi ei oska Teid teie äraolekuajal asendada
Alluvate oskused ei ole viimaste aastatega eriti paranend
Alluvad ei tule Teie juurde uute mõtete ja ideedega
Ettevõttes puudub areng, on paigal seis
Suhtlemine erinevate tasandite vahel pole piisav
Teie ja Teie abistajate tööülesanded kattuvad
LISA 3 Mida delegeeritakse alluvatele ning kas seda peetakse
arendavaks.
I osa
Kas TE olete M või N?
......................................................................................................................................
Kui vana Te olete?
......................................................................................................................................
Mitu aastat olete Te töötanud AS Eesti Postis ?
......................................................................................................................................
Kas selle aja jooksul on Teile piisaval määral ülesandeid jagatud, ka lisa ülesandeid?
......................................................................................................................................
Mis ülesandeid, lisaks peale tavatööülesannete, on Teile määratud?
......................................................................................................................................
Kui oli, siis kas need on Teid ka arendanud?
......................................................................................................................................
Kas selle aja jooksul, mil Te olete Eesti Postis töödanud, on Teie arvates kasutatud Teie võimekust maksimaalselt ära?
......................................................................................................................................
II osa(vastake väidetele „EI“ või „JAH“
Teil on piisavalt vastutusõigust, mingi ülesande täitmisel.
Mingi ülesande määramisel, antakse Teile antud ülesande kohta piisavalt informatsiooni
Ülesande määramised on Teie jaoks motiveerivad
Saavutades väga hea tulemuse, saate Te tunnustust
LISA 4 Mis põhjustab selle, et tänapäeva juhid ei delegeeri rohkem
Vastake väidetele kas „EI“ või „Jah“
Juhataja ei usalda alluvaid
Juhataja arvab , et suudab ära teha ülesande efektiivsemalt ja kiiremalt just siis, kui ta ise seda teeb
Pole kompetentseid alluvaid
Vastutuse tase on suur, mis tõttu ei võta alluvad enda peale antud kohustust ja samas ei anna ülesannet selle tõttu ka juhataja alluvatele
Tahavad saada endale rohkem tunnustust
Nad kuulavad ainult enda mõtteid, ega võta arvesse teiste omi
Suhtlemine on puudulik kõrgematel tasanditel kui ka alluvate tasandil
Alluvad on teineteise suhtes kadedad
Häbenetakse, et ei suudeta ise kõike ära teha
Arvab, et delegeerides jääb oma võimust ilma
Kardab , et alluv saab ülesandega paremini hakkama kui ta ise
LISA 5 Ebaefektiivse delegeerimise tõendus
LISA 6 Mida delegeeritakse ning kas see on arendav
Keegi vastanutest, ei pidanud oma ülesannet tema jaoks arendavaks.
LISA 7 Miks ei delegeeri juhataja ülesandeid
100 punkti
Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 100 punkti.
~ 24 lehte
Lehekülgede arv dokumendis
2009-06-05
Kuupäev, millal dokument üles laeti
230 laadimist
Kokku alla laetud
1 arvamus
Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
Tiina Lass
Õppematerjali autor
annaabi.ee 
Kõik kommentaarid