Maksu- ja Tolliameti seadusjärgne roll ühiskonnas on tõhus ja täpne maksude haldamine, ettevõtluse hõlbustamine ning ühiskonna ja majanduse kaitsmine. 3 2. IT-süüstemid. 2.1.Complex. Mis on Complex? Complex on tasuta kättesaadav veebipõhine tollideklaratsioonide töötlemise süsteem, mille loomisel on lähtutud Euroopa Komisjoni e-tolli visioonist ja mitmeaastasest strateegilisest plaanist MASP, mille üks nõue on üleminek paberivabale tollivormistusele. Andmetöötlussüsteemi Complex vahendusel on võimalik tollile esitada: lõplikke ehk täielikult täidetud tollideklaratsioone lihtsustatud tollideklaratsioone ja lisadeklaratsioone mittetäielikke tollideklaratsioone ja puuduvaid lisadokumente reisija deklaratsioone CAP eelteateid ja CAP ekspordi tollideklaratsioone
lisainvesteeringuid. Müügitulu oli oodatust väiksem. Probleemi valdkond: ettevõtte juht Riho Kullassepp tegi vale juhtimis- ning konkurentsistrateegia valiku. Milliste strateegiatega oleks Riho Kullassepp suutnud ettevõtte pankrotistumise ära hoida? 2. Olukorra analüüs Olukorra ärahoidmiseks oleks tulnud Rihol arvestada strateegilise juhtimise 9-astmelise protsessiga, mis koosneb strateegilisest planeerimisest, rakendamisest ja hindamisest. Tekstist võib välja lugeda, et Riho tegutses ennatlikult, ärile kasukstulevaid uuringuid tegemata ning oli väga kindel, et tema äriplaani saadab suur edu (ajaleheturg oli küllastunud paljudest väljaannetest; inimesed soovisid saada lehte tellimisega; linnas jäi spordifanaatikutest puudu, kes loeksid just neile mõeldud päevalehte; jne). Lähtudes teooriast tuleks teha väliskeskkonna
3. KONKURSI HINDAMISPROTSESS 8 3.1 Sisehindamine 8 3.2 Välishindamine 8 KOKKUVÕTE 9 KASUTATUD ALLIKAD 10 2 SISSEJUHATUS Lähtudes Eesti kutseharidussüsteemi strateegilisest eesmärkidest, hakati 2000. aastate alguses kutseõppe kvaliteedile suuremat tähelepanu pöörama. Nagu ka ettevõtetes, on ka avaliku sektori organisatsioonide jätkusuutlikkuse tagamisel oluline kvaliteedi tagamine. Kvaliteedi tagamise arendamiseks, töötati välja Eesti Kutseõppeasutuste Kvaliteediauhinna mudel,
NATO investeeringud 7.Kaitseplaneerimine 8.Rahvusvahelised operatsioonid EESTI NATOS Eesti on astunud julgeolekuruumi mida nimetatakse NaTOks.Nato põhimõteks on,et kui kasvõi ühe liikmesriigi juleolek on ohus siis on ohus ka teised rigid. Iga liikmesriik on kohustatud NATO asutamisdokumendile,Washingtoni lepingule alla kirjutades jagama teistegakollektiivset kaitse riske ja kohustusi ja ka sellest tulenevaid hüsvisi. Tänases tegevuses lähtub NATO nii alusaktidest kui ka NATO Strateegilisest Kontseptsioonis kirjeldatud juhistest. NATO Strateegilise Kontseptsiooni täpsustavaks dokumendiks on Kõikehõlmav Poliitiline Juhis. Täpsemalt on see siis detailseim strateegiline juhis,millega on tagatud 10-15 aastat Allinssi prioriteedid. Eesti maavägede kasutavuse initsiatiivi seisukohalt,et kõik maaväeüksused oleksid jätkusuutlikumad ja ka ümberpaigutavamad on vägagi kasulik ja lisaks kõigele toetab see initsiatiiv sõjaliste võimate loomist
kättetoimetamised. 4. Tarneahela eri osades ühendatakse mastaabisääst ja kulude efektiivsus. 5. Jaotus toimub koostöös vahendajatega. 6. Paljude vedajate vedu igapäev otse lõpptarbijale. 7. Ladustamine minimeeritakse läbivoolupõhimõttel. 8. Kogu väärtusketti kattev sidesüsteem. 9. Jaotusvõrgu arendamine on strateegiline konkurentsis püsimise abinõu , mitte veokulude põhjustaja. 10. Logistikakeskuste rajamine teatud piirkonna jaoks. 11. Logistikateenuste arendamine lähtudes strateegilisest seisukohast, integreerides materjali-, info- ja rahavoogudega seotud teenused konkurentsieelisteks. 12. Kogu tarneahela rakendamine lisaväärtuse loomisele. 13. Mõõdupuuks on tarbija soovide rahuldamine. 8. Laomajanduse põhitõed Klienditeenindus, kaitse erakorraliste olukorra vastu, varude tasandamine. 9. Mõisted kauba käsitlemisel, Inventeerimine, lähetamine, ristlaadimine, konsolideerimine, distributsioon, hoiustamine, 10
Tuleks prognoosida tulevast töö alast edukust ning valitakse välja sobiv kanditaat. Personali valiku protsess : ametikoha kirjeldamine, värbamisallika otsustamine, valiku protsess, finaalkohtumine, otsustamine, töölepingu sõlmimine, sidepidamine töölevõetavaga. 5 Kokkuvõte Juhtimine koosneb väga paljudest asjaoludest ning kuidas neid delegeerida. Juhtimisteooria funktsioonid koosnevad kavandamisest, planeerimisest ja strateegilisest juhtimisest, personalijuhtimine, delegeerimine, motiveerimine, otsustamine ja konreollimine. Väga tähtis on kõiki neid funktsioone juhtimises kasutada. Juht peab olema ja käituma nii nagu juhile kohane. Juhtimine on inimste tegevus ja käitumine oma eesmärgi suunas. Juhtimine on see kui juht mõjutab oma alluvaid käituma eesmärgi suunas. Tänapäeval on igasinim tegevuses valdkond seotud juhtimisega. Juhtimise keerukus sõltub ettevõtte suurusest, mida suurem ettevõte seda suuremad on
paber ja papp atsetüültselluloos triatsetüültselluloos nitrotselluloos ksantogenaattselluloos, sellest saadakse viskooskiudu karboksümetüültselluloos tsellofaan Tselluloositehase küsimus hakati arutama linnaosaseltside ümarlaual. Suureks hirmuks oli põhiliselt riigisuunalised. Riigi eriplaneering on algatatud ja kohta justkui valitakse, aga tegelikult ei kaaluta muid kohti peale Tartu, tartlastega rääkimata. Hirm ka selles, et strateegilisest keskkonnamõjude hinnangust minnakse ikka ja jälle mööda. Hirmude hajutamiseks alustasid linnaosaseltsid infoseminare. Kuidas tselluloosi toodetakse? Tselluloositootmise peamised keskkonnamõjud 2 Tselluloos on taimede rakukestade ehitusmaterjal. Et
Ühtekuuluvuspoliitika liikmesriikide vaheline Regionaalpoliitika vahendite paigutamine rikkamatest piirkondadest vasematesse; lähendada uute liikmesriikide elustandardit võimalikult kiiresti EL keskmisele. Aluseks on solidaarsus ja ühtekuuluvus. Eesti riigi eelarvestrateegia RES koostatakse igal aastal riigieelarve seaduse alusel. Määratakse ära Eesti strateegiline lähenemine struktuurivahendite kasutamiseks EL järgmise eelarveperioodi jooksul. Koosneb analüüsidest, strateegilisest osast, finantsilisest osast. Struktuurivahendite strateegia põhjal koostatakse strateegia elluviimiseks valdkondlikud rakenduskavad. Eesti kolm rakenduskava inimressursi rakendamise rakenduskava (Haridus- ja Teadusministeerium); elukeskkonna arendamise rakenduskava (Keskkonnaministeerium); majanduskeskkonna arendamise rakenduskava (Majandus- ja Kommunikatsiooniministeerium). ELi ühtekuuluvuspoliitika mõju Eestis loodu uusi töökohti ja uusi ettevõtteid; toetused väikestele ja
teiste panust alahindav konsensuse saavutamine ta aega ei kuluta. Ta teab täpselt, mida teha, kuidas Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus teha ning teeb ka ise ära. Oma alluvatelt nõuab ta samasugust kiirust ja tulemuslikkust, kuid nende õpetamiseks ja tagasisideks ta aega ei pühenda. Produtseerija on hea operatiivjuht, kuid strateegilisest nägemusest tal napib. Regulaarseid koosolekuid produtseerija ei armasta. Kui ta neid üldse kokku kutsub, siis teatamaks, mida ta on otsustanud ja milliseid ülesandeid otsuse täitmine teistele kaasa toob. Produtseerija tüüpi juhiga on soovitav olla napisõnaline, täpne ja konkreetne, alati alustada eesmärgi nimetamisest ning rõhutada ettepaneku konkreetseid tagajärgi ja tulemusi. Administraatorit iseloomustab süsteemsus ja Projekti meeskond hoolsus
Kolleegidega konsulteerimiseks ning – teiste panust alahindav konsensuse saavutamine ta aega ei kuluta. Ta teab täpselt, mida teha, kuidas teha ning teeb ka ise ära. Oma alluvatelt Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus nõuab ta samasugust kiirust ja tulemuslikkust, kuid nende õpetamiseks ja tagasisideks ta aega ei pühenda. Produtseerija on hea operatiivjuht, kuid strateegilisest nägemusest tal napib. Regulaarseid koosolekuid produtseerija ei armasta. Kui ta neid üldse kokku kutsub, siis teatamaks, mida ta on otsustanud ja milliseid ülesandeid otsuse täitmine teistele kaasa toob. Produtseerija tüüpi juhiga on soovitav olla napisõnaline, täpne ja konkreetne, alati alustada eesmärgi nimetamisest ning rõhutada ettepaneku konkreetseid tagajärgi ja tulemusi. Administraatorit iseloomustab süsteemsus ja Projekti meeskond hoolsus
programmi ja aruande avalikkuse kaasamist, võimalikke mõõtepunktides üksikmõõtmisi, mille käigus reklaammaterjalidel 3. nõuded SMH eksperdile leevendusmeetmeid jm. kirjeldav dokument määratakse lõhnaaine hajumiskaugus erialane (loodusteadused, tehnikateadused) b) on osa strateegilisest dokumendist esinemissagedus lõhnalehvikus, intensiivsus või kõrgharidus c) nõuded sisule (KMH seaduse eelnõu § 39) kvaliteet (meeldiv või ebameeldiv). ISO 14001e ja EMASi nõuete sarnasused:
c) enne avalikustamist kooskõlastada programm SMH järelevalve teostajaga d) avalikustamine ja täiendamine (§ 36), ettepanekute arvestamata jätmine põhjendada f) heakskiitmine (SMH korraldaja) ja vajadusel muutmine SMH aruanne 1.SMH tulemusi, käsitletud alternatiive, avalikkuse kaasamist, võimalikke leevendusmeetmeid jm. kirjeldav dokument 2. on osa strateegilisest dokumendist 3. nõuded sisule (KMH seaduse eelnõu § 39) 4. enne avalikustamist kooskõlastada SMH järelevalve teostajaga 5. avalikustamine ja täiendamine (KMH eelnõu § 40) 6. heakskiitmine ja keskkonnaseire meetmete kinnitamine ning sellest teavitamine SMH erijuhud a)Natura 2000 võrgustiku ala b) Piiriülese keskkonnamõjuga dokumendi SMH 20
See on eluliselt oluline arusaada ärist (või ajust) ja mida see teeb ja kuidas see töötab enne kui tööriistasi ja töövõtteid saab kasutada effektiivselt oma täiustuseni. Strategia äris töövõtted on kallutatud teravustatud planeerimis protsessile. Planeerimine tundub loogiline ja tõenäosus sellest olla effektiivne tundub täielikult usutav aga otsustav kogemuslik tõendus on selgelt puuduv hoolimata uuringud korduvalt üritavad tuvastada tõendeid äri tõusvast edust mis tuleb strateegilisest plaanimisest. Võibolla strateegiline plaanimine on vastuolus terminitega. Planeerimine on põhiliselt bürokraatlik protsess et seda hästi teha see nõuab organisatsioonil olema parimad administratiivsed voorused. Strateegia jällegi teisest küljest on põhiliselt ettevõtlik isegi oportunistlik ettevõtlik äril ebatõenäoliselt ei pühenda palju jõupingutusi planeerimisse. Juhtimine eesmärkide kaudu 6 1
põgieesmärgid ja peamised teed nende saavutamiseks, andes organisatsioonile kindla tegevussuuna. Eesmärkidel järgmised omadused: mõõdetavus, arusaadavus, motiveerivus, reaalsus, saavutatavus, paindlikkus, sobivus. programmid, projektid. vahepealse kestusega - plaanid, mille kestus on mõnest kuust paari aastani ning haaratud on keskastmejuhid. Nim taktikalisteks plaanideks. Tavaliselt on igal valdkonnal eraldi taktikalised plaanid ning eesmärk on täita vastav osa strateegilisest plaanist; Taktilisi plaane tehakse strateegiliste plaanide eri osade täitmiseks. Kui strateegia keskendub ressurssidele, keskkonnale, missioonile, siis taktika keskntub inimestele ja tegevustele. Taktilisel planeerimisel tuleb määratleda konkreetsed ressursid ja tegevuse ajalised piirid. lühiajalised - vähem kui 1 aastale kavandatud operatiivplaanid, tegelevad esmastasandi juhid. Iga üksik plaan haarab väikese arvu tegevusi
8. Hoida organisatsiooni Eestis parima töökeskkonnana enda arendamiseks ja oma karjääri kujundamiseks. 9. Swedbank pingutab selle nimel, et iga kokkupuude pangaga annaks klientidele positiivse kogemuse (Swedbank AS, 22.11.2011). 5. Personalistrateegia (valdkonna visioon, põhieesmärgid ja tegevused) Personalistrateegia võib välja töötada üldstrateegia ühe osana või sellest lähtuva eraldiseisva dokumendina. Selles defineeritakse konkreetsemalt asutuse strateegilisest arengukavast tulenevad personalialased nõuded ja vajadused ning see, kuidas läbi erinevate personalijuhtimise valdkondades ellu viidud tegevuste soovitud tulemusteni jõuda. (Kratovits, 2005: 16) Personalistrateegia pakub hea võimaluse : 1) erinevate personalijuhtimise valdkondade ühtseks tervikuks sidumiseks; 2) inimeste ja personalijuhtimise suuremale väärtustamisele kaasa aitamiseks; 3) organisatsiooni personalijuhtimise alase teadlikkuse tõstmiseks, osapoolte rollide
paindlikud. Juhid planeerivad tuleviku jaoks. Täna tehtud otsused saavad kohustuseks mõne tuleviku tegevuse või väljamineku jaoks. Eesmärgid on planeerimise alus. Eesmärk on soovitud lõpptulemus üksikisiku, rühma või kogu organisatsiooni jaoks. Eesmärgid annavad suuna kõigi juhtkonna otsuste jaoks ja kujundavad kriteeriumi, millega tegelikke saavutusi võrrelda. Strateegilise juhtimise protsess Strateegilise juhtimise protsess on kuueastmeline protsess strateegilisest planeerimisest, teostamisest ja hindamisest. 1) Organisatsiooni visiooni, missiooni ja eesmärkide määratlemine Iga organisatsioon vajab visiooni (tulevikunägemust) ja missiooni, mis määratleb tema ülesande (rajamise sihi). Organisatsiooni missiooni määratlemine sunnib juhte hoolikamalt identifitseerima tooted ja teenused. Samuti on tähtis määratleda olemasolevad eesmärgid ja strateegia, et hinnata kas neid on vaja muuta. 2) Väliskeskkonna analüüs
Martin Hilb presents a new, holistic approach to corporate governance called “New Corporate Governance”, which is based on a reversed KISS principle: keep it Situational, Strategic, Integrated and Controlled, adding simultaneous value to shareholders, customers, employees and society. *Tüpoloogia küsimused – omaniku tüpoloogia 4 tüüpi (HUSTA, MODERN, PRAMA, IDEA) – humanist, modern, pragmatist, idealist *strateegia definitsioonist; *neljast peamisest strateegilisest komponedist: keskkonna seire, strateegia formuleerimine, strateegia rakendus, kontroll; *maatriks-struktuurist ettevõtes; A matrix type of organisational structure combines the traditional departments seen in functional structures with project teams. *missiooni definitsioonist; *TOWS põhimõtest; A TOWS analysis involves the same basic process of listing strengths, weaknesses,
vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Omadused: mõõdetavus, arusaadavus, motiveeritus, reaalsus, saavutatavus, paindlikkus, sobivus. Vahepealse kasutusega plaanid, mille kestus on mõnest kuust paari aastani ning haaranud on keskastmejuhid. Neid plaane nimetatakse ka taktikalisteks plaanideks. Tavaliselt on igal valdkonnal eraldi taktikalised plaanid ning eesmärk on täita vastav osa strateegilisest plaanist. Lühiajalised, vähema kui 1 aasta peale kavandatud operatiivplaanid, millega tegelevad kõige madalama tasandi juhid. Iga üksik plaan haarab väikest arvu tegevusi. 13. Otsustamise olemus Otsustamine eristab juhti alluvast. Tõeline liider orienteerub olukorras kiiresti, määratleb tegevussuuna ja mobiliseerib alluvad eesmärgi saavutamiseks. 14. Otsuste liigid Sõltuvalt organisatsiooni iseloomust võib eristada kolme otsustamismudelit:
uue tsükli, millel on sama loogika. 44. Millised on planeerimise tasandid? · Pikaajalised plaanid(strateegilised plaanid) 5-10 aastat. Tegeleb tippjuhtkond. Sisaldab prioriteete ja samme, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. · Vahepealse kestusega plaanid(taktikalised plaanid) - mõni kuu kuni paar aastat. Tegelevad keskastmejuhid. Eesmärk on täita vastav osa strateegilisest plaanist. · Lühiajalised( operatiivsed plaanid) vähem kui aasta. Tegelevad madalama tasandi juhid. Iga üksik plan haarab väikese arvu tegevusi. 45. Mida kujutab endast juhtimine eesmärkide kaudu (MBO)? See kujutab endast juhtimisviisi, kus organisatsioonis on ülesanded püstitatud nii, et tulemused on mõõdetavad. Iga töötaja tööpanus on suunatud ettevõtte kui terviku eesmärkide saavutamisele ja iga juht teab täpselt oma ülesandeid
asenduskaupade müügi laienemine, hankijate või klientide mõjukuse kasv, turu kasvu aeglustumine, valuutakursside ja välisriikide kaubanduspoliitika muutumine kahjulikus suunas, kulukad ettekirjutused (saastamine, tehnoloogia jne), üldise majandusolukorra halvenemine, intressimärade tõus, mingite tegevuskulude tõus, klientide muutuvad vajadused, negatiivsed demograafilised muutused. 10. Mida olete lugenud või plaanite lugeda strateegilisest juhtimisest lisaks kohustuslikule kirjandusele? John S. Oakland ,,Terviklik kvaliteedijuhtimine teooria ja praktika" Stephen R. Covey ,,Printsiipidekeskne juhtimine" K. McCreadie ,,52 geniaalset mõtet Sun Tzu raamatust Sõjakunst" S. Karu ja V. Zirnask ,,Eelarvestamine üks strateegilise... Õppeasutuse juhtimine 11. esitada olulisemad põhjused, miks strateegia elluviimine sageli ebaõnnestub.
majanduse arendamiseks. Hea koostöö, ühine planeerimine ja suurte projektide ühistegemine aitab euroala kõiki majandusi. Nende koostööprojektide saamiseks ja edukaks toimimiseks on vaja Eesti majandusarengut tutvustada nii Eestis kui euroalal ja kindlasti ka mujal maailmas . Igasugune koostöö sujub paremini kui majanduses olulised inimesed omavad head ja asjakohast informatsiooni kõikidest majanduselu puudutavatest aspektidest. On mõeldamatu jätta selline oluline valdkond ilma strateegilisest planeerimisest ja juhtimisest. Otse loomulikult on sellise suure ülesande täitmine kohane riigi keskpangale. Samasugust koostööd nagu Eesti Pank teeb väljaspool Eestit meie majanduse arendamiseks, peab tegema ka Eesti siseselt. Kaasaegset majandust saab arendada ja juhtida ainult riikliku koostöö vaimus ja keskpank peab siin olema kõigepealt valitsuse nõustamise rollis. KOKKUVÕTE Pankade tekkimise esmaseks eelduseks on inimeste võimalus koguda sääste, nende hirm
eripäradest ja nende mõju klientide vajaduste rahuldamisel ja ettevõtte eesmärkide saavutamisel. Hankestrateegia määratleb ettevõtte strateegia. Ettevõtte peamised eesmärgid saavutatakse vaid juhul kui tunnustatakse ostutegevuse rolli ettevõttes. Hanketrateegiad muutuvad siis, kui: muutuvad ostetavad tooted; toimuvad muutused ettevõttes; muutused tarnijate seas; uued valikuvõimalused; muutub seadlusandus Ettevõtete vajadus hankestrateegia järele sõltub ostetavate materjalide strateegilisest tähtsusest lisandväärtuse loomise seisukohalt ja nende materjalide kogukulu mõju ettevõtte kasumlikkusele. Tarnijaturgudel tegutsemise keerukus. Ostustrateegia väljatöötamisel arvestatakse ettevõtte huvi ostuturul; võimalusi ja piiranguid ostuturul; ostuturu pidevat muutust; eri tooterühmade omapära. Etapid: 1. klassifitseerimine- 2. tarnijaturu analüüs- 3. strateegiline positsioneerimine- 4. tegevuskava koostamine
Kuura (2013) 8 Ettevõtluses on eksistentsiaalne küsimus efektiivsus ehk tõhusus, Strateegia olemus ja roll väikeettevõttes mis on olulisim kriteerium nii strateegia kui taktika hindamisel. Strateegia (inglise keeles strategy, ka policy) on juhis sihipäraseks, Saab rääkida ka strateegilisest ja taktikalisest efektiivsusest. läbimõeldud ja kavakindlaks tegutsemiseks. Strateegi kujundamise üldtuntud alus on SWOT-analüüs: Kas ettevõte (vm ... on strateegiliselt efektiivne ehk eesmärgipärane organisatsioon): st suunatud õigete eesmärkide saavutamisele?
2. Kirjeldage Demingi ringi/tsükli loogikat Demingi ringi ehk pideva parendamise tsükli kohaselt kõik tegevused peavad toimuma pidevalt tsüklis: planeeri-rakenda-kontrolli-tegutse. 3. Millised on planeerimise tasandid? Strateegiline (pikaajalised plaanid - tippjuhtkond seab prioriteedid ja sammud, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks), taktikaline (keskastmejuhid seavad plaanid, mille eesmärk on täita osa strateegilisest plaanist) ja operatiivne planeerimine (lühiajaline – madalama tasandi juhid seavad lühiajalisi plaane, mis haaravad väikese arvu tegevusi) 4. Mida kujutab endast juhtimine eesmärkide kaudu (MBO)? See kujutab endast juhtimisviisi, kus organisatsioonis on ülesanded püstitatud nii, et tulemused on mõõdetavad. Iga töötaja tööpanus on suunatud ettevõtte kui terviku eesmärkide saavutamisele ja iga juht 6 teab täpselt oma ülesandeid
Edukas projekt nõuab arusaamist sellest, mis määrab projekti edukuse ja mis tagab selle. Edukas projekt nõuab arusaamist sellest, milles väljendub projekti läbikukkumine ja mis on selle peamised põhjused. Projektijuhtiminenõuabarusaamisterinevatesttäitmise, juhtimise ja toetavatest rollidest projektijuhtimises. II PROJEKTI VALIMINE JA PRIORITEETIDE SEADMINE KOKKUVÕTE Projekti valimine algab organisatsiooni strateegilisest planeerimisest Kasuta SWOT analüüsi organisatsiooni strateegiliseks analüüsiks Arenda välja missiooni ja visiooni avaldust kui juhtmõtteid Kasuta portfelli-suunitlust (portfolio alignment) selleks, et planeerida ressursse, organisatsiooni ja inimeste võimeid, mis on vajalikud projekti võimaluste identifitseerimiseks Hinda potentsiaalseid projekte finants- ja/või hindamismudeli abil Prioritiseeri valitud projekte
Planeerimist mõjutavad: organisatsiooni tasand, keskkonna ebakindluse määr, tuleviku kohustuste kestus. Operatiivne planeerimine domineerib madalamatel juhtimistasanditel, hierarhia ülemistel tasemetel on planeerimine rohkem strateegiline. Suurfirmade tippjuhtide planeerimine on enamasti strateegiline, väikefirmade omanikud-juhid koostavad mõlemaid. Strateegilise juhtimise protsess Strateegilise juhtimise protsess on kuueastmeline protsess strateegilisest planeerimisest, teostamisest ja hindamisest 1) Organisatsiooni visiooni, missiooni ja eesmärkide määratlemine Iga organisatsioon vajab visiooni (tulevikunägemust) ja missiooni, mis määratleb tema ülesande (rajamise sihi) ja vastab küsimusele: mis on meie põhjus olla äris? Organisatsiooni missiooni määratlemine sunnib juhte hoolikamalt identifitseerima tooted ja teenused. Samuti on tähtis määratleda olemasolevad eesmärgid ja strateegia. Miks
2. Kirjeldage Demingi ringi/tsükli loogikat Demingi ringi ehk pideva parendamise tsükli kohaselt kõik tegevused peavad toimuma pidevalt tsüklis: planeeri-rakenda-kontrolli-tegutse. 3. Millised on planeerimise tasandid? Strateegiline (pikaajalised plaanid - tippjuhtkond seab prioriteedid ja sammud, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks), taktikaline (keskastmejuhid seavad plaanid, mille eesmärk on täita osa strateegilisest plaanist) ja operatiivne planeerimine (lühiajaline – madalama tasandi juhid seavad lühiajalisi plaane, mis haaravad väikese arvu tegevusi) 4. Mida kujutab endast juhtimine eesmärkide kaudu (MBO)? See kujutab endast juhtimisviisi, kus organisatsioonis on ülesanded püstitatud nii, et tulemused on mõõdetavad. Iga töötaja tööpanus on suunatud ettevõtte kui terviku eesmärkide saavutamisele ja iga juht 6 teab täpselt oma ülesandeid
Pärast Suurbritannia ülemvõimu alla minekut (19. sajandil) said peamisteks tegevusaladeks maaviljelus ja karjakasvatus. 3 Pärast Teist maailmasõda tõusis Jammu ja Kashmiri strateegiline tähtsus tunduvalt. India pahempoolsete vaadetega ajakirjanik Vijay Kumar kirjutas 1952. aastal, et Suurbritannia oli huvitatud sellest piirkonnast kui platsdarmist oma mõju laiendamiseks Kesk- ja Lõuna-Aasias. Kashmirist kui strateegilisest tugijalast olid huvitatud ka Nõukogude Liit, keda viimasest eraldas vaid kitsas riba Afganistani, samuti Kashmiriga külgnev Hiina. Pärast India ning Pakistani iseseisvumist hakkasid mõlemad vastsed dominioonid taotlema Jammu ja Kashmiri ühendamist endaga. Maa siseolukord oli keeruline. Maharadza Hari Singh taotles nn. Seisaku (Standstill) kokkuleppe sõlmimist India ja Pakistani valitsustega, mis oleks probleemi lahendamise edasi lükanud
planeeri-rakenda-kontrolli-tegutse. Sisu on selles, 4 etappi kindlas järjekorras aja jooksul korduvad. Planeerimine, elluviimine, kontrollimine, vajadused muudatused. 3. Millised on planeerimise tasandid? · Strateegiline (pikaajalised plaanid - tippjuhtkond seab prioriteedid ja sammud, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks). Üldsõnalised plaanid. Kavandatud 5-10 a peale. · Taktikaline (keskastmejuhid seavad plaanid, mille eesmärk on täita osa strateegilisest plaanist). Kestus mõnest kuust paari aastani. · Operatiivne planeerimine (lühiajaline madalama tasandi juhid seavad lühiajalisi plaane, mis haaravad väikese arvu tegevusi) Kavandatud vähema kui ühe aasta peale. 4. Mida kujutab endast juhtimine eesmärkide kaudu (MBO)? See kujutab endast juhtimisviisi, kus organisatsioonis on ülesanded püstitatud nii, et tulemused on mõõdetavad
Tippjuhtkond seab prioriteedid ja sammud, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks) Üldsõnalised plaanid Kavandatud 5-10 aasta peale 4 2. Taktikaline planeerimine Strateegiliste plaanide osad konkreetsed ressursse ja inimesi arvestavad plaanid Keskastmejuhid seavad plaanid, mille eesmärk on täita osa strateegilisest plaanist Kestus mõnest kuust paari aastani 3. Operatiivne planeerimine Taktikaliste plaanide osad, mis on suunatud operatiivsete eesmärkide saavutamisele Madalama tasandi juhid seavad lühiajalisi plaane, mis haaravad väikese arvu tegevusi Kavandatud vähema kui ühe aasta peale. 10. Nimetage ja kirjeldage vähemalt 5 kontrollimeetodit. Enesekontroll Rühmakontroll Protseduurid, reeglid, poliitika
ja võõras • Värskus – uudis on see, mis toimub homme ja täna, äärmisel juhul eile. väga tugevat toodete-teenuste müügitegevust, sellisel positsioonil on rakse korraldada kogu • Mõjukus, olulisus, kasulikkus – tähtsus ühiskonna jaoks laiemalt. Oluline on osata näha oma o “väljaspool firma PR-i, sest suhtekorraldaja on strateegilisest infost liiga kaugel. kasti”.• Konfliktsus – see ei tähenda pelgalt tüli, skandaali. Konfliktne on olukord või küsimus, mille puhul Kui o palkab Sk, siis on vaja -määrata töö sisu; määrata positsioon o-is; võimalikud asendajad; fikseerida on esindatud vähemalt kaks erinevat seisukohta. Konfliktsust annab ka poolkunstlikult tekitada. töö eesmärk (teavitaja, ühenduse pidaja jne); määrata sk vastutusvaldkond; formuleerida volitused tema
(Thompson, Pringle. 2003). Edu on aga garanteeritud vaid juhul, kui ettevõte/bränd ja heategevus jagavad n.ö. sama „territooriumi”, mis peale ainelise ja emotsionaalse maailma laieneb ka eetika ja tõekspidamiste valdkonda. Sotsiaalseosega turundus on laiem mõiste kui süsteemitu sponseerimine või patroneerimine või üksikute sotsiaalkampaaniate toetamine. See on osa kõigi osapoolte strateegilisest turundusplaanist. Kahtlemata on kommertsettevõttele sotsiaalseosega turundussuhte loomine ja hoidmine komplitseeritud, sest kohtuvad kaks erinevat tegevusvaldkonda koos põhimõtteliselt erinevate eesmärkidega - äri ning heategevus. Päris kindlasti on üheks eelduseks äriühingu juhi huvi mingi sotsiaalsfääri problemaatika vastu ning usk nende lahendamisvõimalustesse seotuna oma äritegevusega. Samas ei saa juht unustada ka oma kommertshuve
3) Auditi eesmärkide püstitamine. Auditi ulatus ja läbiviimise viis sõltuvad sellest, mida tahetakse auditiga saavutada, sest sellest sõltub, milliseid auditi meetodeid rakendjaatakse. 4) Suhteline risk. Tuleb indentifitseerida ja hinnata auditi valdkondade riskid ning reastada need alates kõige olulisematest ning nendele ette näha ka suuremad ressursi kulud. 5) Juhi vajadused. Juhtide vajadused peaksid olema fikseeritud strateegilised plaanis. Strateegilisest plaanist lülitatakse nad aasta tööplaani. Selline kord peaks tagama et juhid ei sekku igapäevaselt audiitorite tegevusse, vaid teevad seda äärmisel vajadusel. 6) Eelmiste auditite tulemused. Tulemuste arvesse võtmine on probleemne ning sõltub sellest, millised need on - positiivsed või negatiivsed. Lisaks võib tekkida rutiin sama asja auditeerimisel ning tekib võimalus, et ei märgata võimalikke probleeme. 7) Siseaudiitori isklik kogemus. 8) Juhi toetav suhtumine
Tööjaotus on töö jagunemine erinevateks töö liikideks 5. Strateegilised, taktikalised ja operatiivplaanid Pikaajalised (strateegilised) plaanid 5-10 aasta peale. Tegeleb TIPPJUHTKOND, sisaldavad prioriteete ja samme, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Taktikalised plaanid kuudest paari aastani. Tegelevad KESKASTMEJUHID. Taktikaline plaan koostatakse tavapäraselt teatud valdkonnale, selle eesmärk on teatud osa täitmine strateegilisest plaanist. Lühiajalised ehk operatiivplaanid vähem kui 1 aasta peale. Tegelevad ESMATASANDIJUHID. Operatiivplaan haarab teatud väikese arvu tegevusi. 6. Äri idee, missioon, visioon Äriidee sõnastusest selgub: Millises äris ollakse (näiteks kas raudteeäris või transpordiäris, kinoäris või meelelahutusäris, jne); Millist sihtgruppi peetakse oma kliendiks; Milliseid selle sihtgrupi vajadusi
turundusüksuse koosseisus. Suhtekorraldusega tegelev üksus tippjuhi alluvuses juhul, kui tegemist on väga suure firmaga, paremad võimalused operatiivseks tegutsemiseks, eriti hea kriisikäsitluseks; · Suhtekorraldusega tegelev üksus turundusüksuses sobib, kui organisatsioon vajab väga tugevat toodete-teenuste müügitegevust, sellisel positsioonil on rakse korraldada kogu firma PR-i, sest suhtekorraldaja on strateegilisest infost liiga kaugel. Kui organisatsioon palkab suhtekorraldaja, siis on vaja ... · määrata töö sisu; · määrata positsioon organisatsioonis; · määrata võimalikud asendajad; · fikseerida töö eesmärk (teavitaja, ühenduse pidaja jne); · määrata suhtekorraldaja vastutusvaldkond; · formuleerida volitused tema valdkonnas; · määrata kindlaks koostöörühmad nii organisatsiooni sees kui suhetes avalikkusega; · planeerida arengusuunad; · planeerida koolitus;
Suhtekorraldus organisatsioonis saab eksisteerida kolmel tasandil: · strateegiline tasand tippjuhtkond seab strateegilised eesmärgid, mis vastavad aktsionäride ootustele · äritasand tegutseb turu ootuste kohaselt või osutab eriteenuseid · funktsionaalne tasand tegutseb toote, geograafilise piirkonna, turunduse või suhtekorralduse tasandil. Teoreetikud arvavad, et suhtekorraldus peab olema osa organisatsiooni strateegilisest juhtimisest. See peab kirjeldama ümbritsevat keskkonda ja sõnastama missiooni ja eesmärgid. Suhtekorralduse osa strateegilisel planeerimisel ja eesmärkide sõnastamisel on väga oluline. Vastasel juhul on raske koostada suhtekorraldusprogrammi. Suhtekorralduse asetamine ainult funktsionaalsele tasandile toob vähe edu. See aitab küll saavutada seatud sihte, kuid ei aita püstitada uusi eesmärke. Sellisel juhul on suhtekorraldus teiste osakondade
kaubandust eeldavad argumendid, mis moodustavad traditsioonilise kaubandusteooria aluse ei ole realistlikud. Sellest käsitlusest on välja arenenud strateegilise kaubanduspoliitika argument. Strateegilise kaubanduspoliitika kontekstis käsitletakse ka nende tööstusharude valitsusepoolset abistamist, kes ei ole suutelised konkureerima välismaiste tootjatega. Mitmed majanduspoliitikud on propageerinud erinevaid protektsionistlikke vahendeid lähtuvalt strateegilisest kaubanduspoliitikast. Tegemist on teooriatega, mis lubavad oligopolistlikku konkurentsi ja firmade vahelisi strateegilisi vastasmõjusid. Need teooriad väidavad, et valitsusepoolsete meetmete kasutamine ekspordisubsiidiumide või ekspordimaksude näol, võib tuua kaasa kasumite ülekandumise välismaistelt firmadelt sisemaistele firmadele, tuues endaga kaasa rahvusliku heaolu kasvu (seda vähemalt siis kui välismaine valitsus ei võta kasutusele mingisuguseid vastumeetmeid).
Strateegilise juhtimise komponentideks on tavapärased juhtimisfunktsioonid: planeerimine, organiseerimine, mehitamine ning vahetu juhtimine, ent seda kõike makrotasandil, tulevikku vaadates. Strateegilise juhtimise kaudu kujundatakse tegevuste üldine suund, millest lähtutakse igapäevase töö korraldamisel ning üksikprojektide elluviimisel. Organisatsiooni strateegiline juhtimine määrab selle pikaajalise edukuse. Üldistatult koosneb strateegiline juhtimine strateegilisest planeerimisest ja strateegia elluviimise juhtimisest · Ettevõtte strateegia mõiste Ettevõtte strateegiat võib defineerida kui ,,kõikehõlmavat pikaajalist tegevusplaani ettevõtte eesmärkide saavutamiseks, mis peab aitama juhil vastata sellistele küsimustele: ,,kus on ettevõte praegu?"; ,,milline tahab ettevõte olla 3-5 aasta pärast?"; ,,millised tegevused aitavad neid eesmärke saavutada?"" Või sellise definitsioonina:
vähemusrahvused (kurdid, armeenlased, kreeklased jt.) olid diskrimineeritud, majandus arenes aeglaselt jne. EGIPTUS. Endistes Türgi valdustes kulges areng erinevaid teid mööda. Egiptus, mis oli 1882. a. alates Inglismaa ülemvõimu all olnud, sai 1922.a. iseseisvaks konstitutsiooniliseks monarhistlikuks riigiks. Järk-järgult püüti riiki moderniseerida, kuid Inglismaa mõju oli siiski veel tugev. Viimane oli huvitatud eelkõige Egiptuse strateegilisest asendist (Suessi kanal), aga ka Egiptuse puuvillast. 1936. a. Egiptuse-Inglise leping kindlustas Inglismaa mõju kestvuse. Tema vägede kaitse alla jäi Suessi kanal, laevad võisid kasutada Aleksandria sadamat, lennukid - Egiptuse lennuvälju. IRAAK, teine Inglismaa ülemvõimu alune Türgi provints, saavutas iseseisvuse 1932. a. Ka siin jäi püsima Inglismaa majanduslik (nafta tootmine) ja poliitiline mõju. PALESTIINAS kujunes välja aga keeruline olukord, kus juudid olid hakanud 19
· millised on nende väärtushinnangud ja ootused, kes omavad mõju organisatsiooni üle (huvirühmad)? Strateegiline plaan sisaldab: · oodatavat tulevikuseisu · hetkeseisu · liikumisplaani hetkeseisust tulevikuseisu IS/IT seisukohalt on strateegilise plaani puhul tegemist arenduse kontseptsiooniga - põhikirjaga infosüsteemi reglementeeritud arendamiseks [9] IS arenduse kontseptsioon on osa organisatsiooni strateegilisest plaanist sisaldades järgmisi osi: · taust - infosüsteemi praeguse olukorra kirjeldus, muudatusvajadus ja võime arendust teostada · arendatav objekt - kirjeldab loodava/muudetava infosüsteemi visiooni esitatuna mudelitena · arenduse üldised eesmärgid seotuna organisatsiooni eesmärkidega - mis kasu toob infotehnoloogia rakendamine organisatsioonile selle sisuliste eesmärkide täitmisel
majanduse, sotsiaalse ja kultuurilise) Reageerimine väljakutsetele - Passiivne (kaitsev, isoleeriv, mahajäämust likvideerida püüdev) - Aktiivne, ründav (uued väljakutsed, lahendused, tegutsemine positiivsete muutuste nimel Arengukava ... - Erasektoris perspektiivselt konkurentsi pakkuvate tegevuste planeerimine - Avalikus halduses tasakaal konkurentsi ja koostöö vahel (kohalik, regionaalne ja üleriigiline planeerimistasand) Strateegilisest planeerimisest Arengukava koostamisest Juhtimise tasandid ja planeerimine 1) Institutsionaalne juhtimine omanikusuhe ja võim 2) Strateegiline juhtimine arengusuunad ja ressursse puudutavad otsused pikemas perspektiivis 3) Taktikaline juhtimine ressursside kasutamine, suunamine ja vajaduste kohandamine 4) Operatiivjuhtimine tööpanuse muutmine tulemuseks Strateegilise kavandamise vajadus o Tahame olla majanduslikult ja sotsiaalselt elujõuline
organisatsiooni arendamisel. Strateegiline juhtimine on kõikehõlmav laiahaardeline protsess, mille eesmärk on luua efektiivsed strateegiad ning need ellu viia. Strateegia peab aitama juhil vastata küsimustele : kus on organisatsioon praegu, milline tahab organisatsioon olla paari aasta pärast või millised tegevused aitavad neid eesmärke saavutada. Strateegilise juhtimise protsess on kuueastmeline protsess strateegilisest planeerimisest, teostamisest ja hindamisest : 1) Organisatsiooni visiooni, missiooni ja eesmärkide määratlemine Iga organisatsioon vajab visiooni (tulevikunägemust) ja missiooni, mis määratleb tema ülesande (rajamise sihi) ja vastab küsimusele: mis on meie põhjus olla äris? Organisatsiooni missiooni määratlemine sunnib juhte hoolikamalt identifitseerima tooted ja teenused. Samuti on tähtis määratleda olemasolevad eesmärgid ja strateegia. Miks
Horvath jt. (2006) väidavad, et arenenud tulemuslikkuse juhtimise tavade kohaselt kaasatakse lai näitajate diapasoon, mis hõlmab nii finantsnäitajaid, kui ka kliendi rahulolu ja personali arenguga seotud näitajaid. 60 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING T. Haldma Kombinatsioon finantsilistest ja mittefinantsilistest tegevusnäitajatest on tulemuslikkuse juhtimise süsteemi (TJS) oluline osa, mis annab hea ülevaate organisatsiooni strateegilisest tulemuslikkuse juhtimisest ja võimaldab kajastada organisatsioonide erinevate huvirühmade ja klientide ootusi ning nõudeid. Seega on soovitava tulemuse määratlemine eesmärgina ja eesmärgile jõudmise analüüs tulemusnäitajate abil tulemusjuhtimise „nurgakivideks“. Kaplan ja Norton (2003) väidavad tulemuslikkuse näitajate hindamise kohta, et … kui neid ei saa mõõta, siis ei saa ka juhtida (If you can’t measure it, you can’t manage it). Palju oleneb aga sellest,
tungisid veel samal aastal britid Kapi kolooniasse ja okupeerisid selle. Nende ülemvõim kestis aastatel 1795- 1802, misjärel läks koloonia taas Bataavia Vabariigi koosseisu, aga 1806. a kindlustab enda võimu Kapimaa üle siiski Suurbritannia, milleks ta saab Viini kongressil ka de jure. Seal elavate buuride elu läheb aga päris keeruliseks, kuigi ka varem polnud neid Hollandi võim eriti huvitanud. 18. saj lõpul ja 19. saj algul oli Kapi koloonia strateegilisest aspektist oluline ning see huvitas ka britte, aga rikkalikest loodusressurssidest ei teatud veel midagi. See oli oluline ka Napoleonile, kes soovis vallutada Egiptust vaid siis, kui ta ei suuda britte välja ajada Hea Lootuse neemelt. Suurbritannia võimu algusest hakkab välja kujunema konflikt valge kogukonna siseselt: britid vaatavad buure kui koloniaalalamaid. Kiiresti hakkab kasvama inglise kogukond ja neid eelistatakse maade jagamisel. Buuridele kehtestatakse uued suuremad
end paremini tehes head ilma lisaväljaminekuta (Thompson, Pringle. 2003). Edu on aga garanteeritud vaid juhul, kui ettevõte/bränd ja heategevus jagavad n.ö. sama ,,territooriumi", mis peale ainelise ja emotsionaalse maailma laieneb ka eetika ja tõekspidamiste valdkonda. Sotsiaalseosega turundus on laiem mõiste kui süsteemitu sponseerimine või patroneerimine või üksikute sotsiaalkampaaniate toetamine. See on osa kõigi osapoolte strateegilisest turundusplaanist. Kahtlemata on kommertsettevõttele sotsiaalseosega turundussuhte loomine ja hoidmine komplitseeritud, sest kohtuvad kaks erinevat tegevusvaldkonda koos põhimõtteliselt erinevate eesmärkidega - äri ning heategevus. Päris kindlasti on üheks eelduseks äriühingu juhi huvi mingi sotsiaalsfääri problemaatika vastu ning usk nende lahendamisvõimalustesse seotuna oma äritegevusega. Samas ei saa juht unustada ka oma kommertshuve
· Tarbijad ja nende käitumine, hinnangud, · Müügimoodused ja jaotussüsteemid, · Tootmisvõimsused ja tehnoloogia, · Ettevõtte suurus ja kasvutempo, · Tootlikkus ja teised majanduslikud tulemid. Tulemuste määratlemiseks organisatsiooni/grupi tasandil on soovitatav kasutada rühmatöö meetodit! Põhjused: sünergia, tulemuste üldine heakskiit. Aasta planeerimine algab ettevõtte tulemusplaanide koostamisest, mille keskseks sisuks on võtmetulemused (tulenevad strateegilisest plaanist ja peaeesmärkidest). Võtmetulemuste jaotus: 1. Ärialased võtmetulemused - planeeritud numbrilised näitajad (käive, müügimaht, turuosa, omahind, rentaablus jmt.); 2. Funktsionaalsed võtmetulemused - (kliendikeskne teenindamine, kvaliteet, ettevõtte kultuur, imago, konkurentsis püsimine jmt.); 3. Tugitulemused - määravad ärialaste tulemuste saavutamise seisukohast kriitiliste ressursside kasutamise efektiivsuse ( head suhted sidusorganisatsioonidega ja
Strateegilised, taktikalised ja operatiivplaanid 6 Pikaajalised (strateegilised) plaanid 5-10 aasta peale. Tegeleb TIPPJUHTKOND, sisaldavad prioriteete ja samme, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Taktikalised plaanid kuudest paari aastani. Tegelevad KESKASTMEJUHID. Taktikaline plaan koostatakse tavapäraselt teatud valdkonnale, selle eesmärk on teatud osa täitmine strateegilisest plaanist. Lühiajalised ehk operatiivplaanid vähem kui 1 aasta peale. Tegelevad ESMATASANDIJUHID. Operatiivplaan haarab teatud väikese arvu tegevusi. 6. Äri idee, missioon, visioon Äriidee sõnastusest selgub: Millises äris ollakse (näiteks kas raudteeäris või transpordiäris, kinoäris või meelelahutusäris, jne); Millist sihtgruppi peetakse oma kliendiks; Milliseid selle sihtgrupi vajadusi soovitakse rahuldada; Kuidas neid vajadusi rahuldatakse; Mille poolest
suurtüki- ja mereväes. Vabadussõja avalahingus moodustasid õpilased viiendiku Eesti sõjajõust (ligi 200 Narva ja Tallinna koolipoissi). Juhtimisaparaadi korrastamine: 23. detsembril loodi ülemjuhataja ametikoht, ning kogu sõjategevuse koordineerimine koondus ülemjuhataja Johan Laidoneri ja tema staabiülema polkovnik Jaan Sootsi kätte. Siitpeale hakkas poolstiihiline partisanivõitlus asenduma ühest keskusest juhitud ja ühtsest strateegilisest mõttest kantud sihipärase tegevusega. Välisabi: Suurbritannia, Soome, Skandinaavia. Vene valged: Suurbritannia demonstreeris esimese riigina, et ei jäta Eestit võitluses enamlastega üksi - kui ka sõjaliselt. 12. detsembril saabus Tallinna alla Briti kergeristlejate eskaader, mis tõstis moraali. Briti eskaadri kohalviibimine tagas Tallinna kaitse mere poolt, andis olulise panuse mereoperatsioonide kordaminekusse ning kärpis riigipööret kavandavate enamlaste kuraasi
147 Nende plaanidega tegeleb tippjuhtkond (aktsiaseltsides nõukogu) ning need sisaldavad eelistusi ja samme, millised on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Vahepealse kestusega (taktikaliste) plaanide kestus on mõnest kuust kuni paari aastani ning haara- tud on keskastmejuhid. Neid plaane nimetatakse ka taktikalisteks plaanideks. Neid plaane nimetatakse ka taktikalisteks plaanideks. Tavaliselt on igal valdkonnal eraldi taktikalised plaanid ning eesmärk on täita vastav osa strateegilisest plaanist.148 üld- ettevõtte ULATUS STRUKTUUR osa- allüksuse raam- eesmärkide
vajalikku tuge laste kasvatamisel ja vanemaks olemisel, et parandada laste elukvaliteeti ja tulevikuväljavaateid. Positiivse vanemluse teema olulisust on rõhutatud ka ELi tasandil, ministrite komitee on 2006. aastal andnud soovitusi liikmesriikidele positiivse lastekasvatuse toetamise poliitika kohta. Lastekaitset on rõhutatud ka sotsiaalministeeriumi arengukavas 2012–2015, kus laste ning perede heaolu ja elukvaliteedi tõus on üks peamisest kolmest strateegilisest eesmärgist. Seeläbi loodetakse soodustada laste sündimust ja positiivse iibe saavutamist. Laste ja perede heaolu ja elukvaliteedi tõstmisele suunatud meetmed on kajastatud juba eelpool mainitud laste ja perede arengukavas (Sotsiaalministeeriumi arengukava 2011). 2 RISC on rahvusvaheliselt tunnustatud metoodikal põhinev väärtusorientatsioonide uuring. Lastekaitse seaduse eelnõu mõjude analüüs
annaabi.ee 
