Juhtimine eesmärkide kaudu (1)

15
Juhtimine eesmärkide kaudu
MAINORI KÕRGKOOL
Juhtimise Instituut
Teenindusjuhtimise eriala
XXX XXX
JUHTIMINE EESMÄRKIDE KAUDU
Referaat
Juhendaja : Mare Kurvits, PhD
Tartu 2008
SISUKORD
Eesmärk 3
Sissejuhatus 4
1. Strateegia eesmärk. 6
2. Otsustamise käsitlemise suunad 8
2.1. Otsustamise käsitlemine tegevuse seisukohalt 8
2.2. Otsustamise käsitlemine otsustaja seisukohalt. 8
3. Otsustamisprotsess 9
3.1. Probleemi selgitamine 9
3.2. Võimalike lahendite väljatöötamine 10
3.3. Valik ehk otsustamine 10
3.4. Otsuse ellurakendamine 10
4. Eesmärkide tähtus 12
4.1. Organisatsiooni visiooni loomise tähtsus 12
4.2. Töötajate vale kaasamine raiskab aega ja raha 13
5. Kokkuvõte 14
Kasutatud allikmaterjalid 15

Eesmärk

Antud referaadis käsitlen teemat seoses juhtimist eesmärkide kaudu. Üritan tuua tähtsamaid asjaolusi, nõudeid nind üleüldist tähtsust eesmärkide püstitamise tähtsust juhtimises.
Millised peaksid olema juhtimises eesmärgid? Kui suur on nende vajalikkus ning olemasolu. Milleks üldse eesmärke vaja on? Kes peavad neid väljamõtlema, kes elluviima?
Need on mõned küsimused, mis ma olen esitanud antud teemat käsitlema hakanud. Teema valik oli mulle kerge, kuna antud teema tundus huvitav ning paljurääkiv. Materjale tundus ka antud valdkonnaga seotud rohkelt. Üritan väljatuua tähtsamad teemad seoses juhtimise eesmärkide kaudu, millised on võimalused, kuidas tuleb ühes või teises olukorras käituda jms.

Sissejuhatus

Mõned aastad juhtimis oskust võib strateegia hästi esile kutsuda kui selline asi üldse eksisteerib, see on keeruline ja lõpetamata. Selle teooria tundub mudeliseeritud ja praktika on tihti segadusse ajav. Paljude inimeste jaoks on strateegia lihtsal mis iganes on kirja pandud paksule dokumendile pealkirjastatult „ korporatsioon plaan“ või millegi sarnasele. Teiste jaoks võib see veel olla külvatud vahetus programm, pikk termin turundus projektsioomile või isegi viie aastane raha ette ennustamine . Rohkem või vähem kõikidest mõistetest peaks sisaldama ideed et strateegia on ühel või teisel teel tähtis – kui see on ebatähtis siis see ei ole strateegiline.
Kuid siiski Flodden Field ´i lahingus selgus et hobuseraua naelal oli strateegiline tähtsus. Titanic ´u jaoks jäämägede positsioon tõestas tähtsusetut strateegiat. Teatud olukordades ja teatud aegadel võib peaaegu kõik olla strateegiline. Veel enam on ühe inimese strateegia teise inimese taktika ; mis tundub taktikaline täna võib olla strateegiline homme . Strateegia võib olla kõik: produktid, protsess, kliendid, linna elanikud jne jne.
Veel enam strateegias kasutatud terminoloogia on ebatäpne ja segadusse ajav. Strateegia tähendab erinevaid asju erinevatele inimestele erinevates olukordades. Seal tundub olevat mõned ülemaailmsed tõed strateegia kohta aga mõistest järeldab et see on kõige tähtsam juhtimis oskuste kohustustest, võimeline kõige tähendusrikkamaks mõjuks ühisele arengule ja edule.
Streteegia äris on väga segadusse ajav faktiliselt see on alati olnud aldis moeröögatustega ja moega. Strateegia töötamisviisi sõnastusel ja kontrollil on olnud päevi mis tihti ülemüüdud teoreetikute ja harrastajate poolt ja on siis diskretiteeritud. Mõnikord näib et plaanitud töötlemisviisi on kasutatud sümboolselt kui pakendamistee otsust nii et see on ebaisikustatud ja otsusetegija väldib riski äris naelutada nende värvid masti ja öelda: „see oli minu otsus.“
Siiski töötamisviisid ei ole nii kliinilised kui nad välja paistavad. Isegi numbrid võivad olla psüholoogiliselt laetud! Kõige tähtsam arundlus kalkulatsioon , näiteks, on mis tuginev mahukal väärtushinnangul. Arvamus suurel määral sellest võib olla kasum ise.
Töötamisviisid ja kvantifitseerimine võib kaasa aidata strateegilisele otsusele, aga nad ei ole hääle strateegiale aluseks. Andes skalpell aedviljamüüjale ei teeks see tast effektiivset aju kirurgi. See on eluliselt oluline arusaada ärist (või ajust ) ja mida see teeb ja kuidas see töötab enne kui tööriistasi ja töövõtteid saab kasutada effektiivselt oma täiustuseni.
Strategia äris töövõtted on kallutatud teravustatud planeerimis protsessile. Planeerimine tundub loogiline ja tõenäosus sellest olla effektiivne tundub täielikult usutav aga otsustav kogemuslik tõendus on selgelt puuduv hoolimata uuringud korduvalt üritavad tuvastada tõendeid äri tõusvast edust mis tuleb strateegilisest plaanimisest.
Võibolla strateegiline plaanimine on vastuolus terminitega. Planeerimine on põhiliselt bürokraatlik protsess – et seda hästi teha see nõuab organisatsioonil olema parimad administratiivsed voorused . Strateegia jällegi teisest küljest on põhiliselt ettevõtlik isegi oportunistlik – ettevõtlik äril ebatõenäoliselt ei pühenda palju jõupingutusi planeerimisse.

Strateegia eesmärk.

Intuitiivselt võib paista silmnähtavalt et strateegia on ainult väärt seni kuni aitab kaasa äri tasuvusele. Samal ajal on see võrdselt silmnähtav et strateegia on pikaajaline termin ja ebatõenäoliselt aitab kaasa palju nüüdse aasta kasumile ja kaotusele . Käesolevas kirjutises seisneb ka probleem. Õigeusu rahalise meetmetega laitmatu loogikaga kooskõlastatud suurimate väärtustega kõige kiiremate saavutusteni. Üks nael on praegu väärt rohkem kui üks nael aastate ajas. Siiski strateegia on väga tihti huvitatud koos viie või kümne aasta horisioonis või isegi kauem.
Strateegia kaalutlemise sagedane tulemus on väga erinev evulatsioon nendele kes toodavad kasutusolevat õigeusu arundlus kriteeriumeid. Näiteks kui Blue Circle Industry´d panevad oma liiva ja kruusa äri üles müügile 1982, äril olid bilansileheltotaalne puhasaktiva väärtus 9 miljoni ringi. Maa profesionaalne devalvatsioon ja mineraalid mida äri tootis liiastus üle arvastusväärtuse peaaegu 10 miljonit, tuues kaasa aktiva väärtuse 19 miljonit. Alternatiivne hindamine oli tehtud hinnangualles hoidmise tasandil teenides mitmekordse selle nüüdse sektori hinna: sissetulek konfitsiendi plussi 50 kohta senti preemiumi kajastama pakkumis sitatsioonist. See tootis hinnanguliselt peaaegu 20 miljonit naela . Kolmas hinnang oli põhinev hinnang tuleviku raha voolu kohta. See äri muudi päriselt 30 miljoni naela ringi.
Strateegial on tegemis pikaajalise õitsengu terminiga. See ei ole kindlustatud et äri siiski veel alles pärast kümmet või kahtekümmet aastat. See on puututatud pikaajalise väärtusega kasvust, mitte lühiajaline kasum.
Keskendudes lühiajalisele kasumile igasuguse arutluste väljajätt juhatab organisatsioonid tegema lühiajalisi teiste nõrkusi ärakasutava otsuseni millised kuigi ratsionaalselt mõistupärased nendesuhtes, võib puududa igasugune koherentsus või konsistents ja see juhatab äri saamaks suureks mitmel alal tegutsevaks ja suureks kompleksiks, ja lõpuks juhtimatuks.
Seega äri vajab korrapärast strateegiat et kindlustada et vahendid eralduksid kõige efektiivsemal teel. See on eriti oluline siis kui see tuleb peamiselt vahentitega paigutus otsusest nagu näiteks väga suur kapitaal väljaminekutest või paljakstegemisest ja kõik vormid mitmekesistavad, kaasa arvatud omandamine.
Kui sellised otsused tõusevad esile, siis strateegia küsimuste kaalutlemine haaramine on enam vähem vältimatu. Sellisedotsused iseenesest serverivad selgitama strateegilist mõtlemist ja avalikult planeertiud strateegia tavaliselt fokuseerub nendesse tähtsatesse paigutusse. Kuigi allikad on ka reserveeritud tuhandete ja ühe tibatillukese otsusega kõikepealt võetud veana, iga päev iga organisatsiooni liige. Kumulatiivselt need otsused võivad olla kaugeldki palju tähtsamad kui tavapärane sisse välja suure skaala investeering . Tähtis küsimus on kas need kõik tuhanded pisi strateegia otsused saavad võetud teel mis kindlustab organisatsioonide strateegia või kas neid on võetud rohkemvõi vähem suvaliselt mis puutub strateegiasse.
Strateegia eesmärk on olemas sellepärast mitte parimad kavandatud terminid sellest kokkupõrkest „otsustav hetk.“ Selle eest seda saab identifitseerida rohkem operatiiv terminitesse nagu sättida suunda äris ja saavutada konsentreerumine ja järjepidavalt üritada. Sellisel teel vasturääkivus seadistus on lühike võimaluse termin.lühikese võimaluse termin on ära hoitav ja äri kogemused ja juhtimisoskused saab üles ehitada. Lõpuks strateegia eesmärki peab samuti kindlustama teadlikustams kui muutus on vajalik ja seega võimalus olla painduv.

Otsustamise käsitlemise suunad

Kõigi otsustamise käsitlemise suundi võib ühendada kaheks peasuunaks. Peasuunad omakorda jagunevad all-suunadeks, mis hõlmavad kõiki olulise otsustamise võimalusi.

Otsustamise käsitlemine tegevuse seisukohalt

Esimese suuna eesmärgiks on kirjeldada juhtimispraktikas valitsevat otsustamisolukorda ja selgitada seal esinevaid vigu. Üldjuhul on tegemist otsustamise sõnalise kirjeldusega.
2.1.1 Otsustamine kui valik – püstitatud tingimustele on vastavad variandid juba olemas. Probleemiks, mis otsustajal tuleb lahendada, on valida olemasolevatest variantidest parim. Nt. Töötaja valik mitme erineva kandidaadi hulgast, projekti valik jne.
2.1.2 Otsustamine kui protsess – niisuguses otsustamisolukorras ei ole kindlaid variante veel. On ainult vajadus muuta olukorda, näiteks tõsta tööviljakust, tugevdada distsipliini jne. Konkreetset lahendust teed veel ei teata, protsess koosneb paljudest etappidest, millest peamised on probleemi leidmine, võimalike variantide väljatöötamine ja valik ehk otsustamine.

Otsustamise käsitlemine otsustaja seisukohalt.

Teise suuna eesmärgiks on aga vastata küsimustele: kuidas teha õigeid otsuseid? Kuidas antud probleemi kõige paremini lahendada?
2.2.1 Individuaalne otsustamine – üksikisiku otsustaja puhul võib tekkida probleemiks see, millised omadused peaksid heal otsustajal olema.
2.2.2 Otsustamine grupis – üksmeelsuse puudumises võib tekkida konflikte.
2.2.3 Otsustamine organisatsioonis – probleemiks võib tekkida küsimus, kes teeb lõpliku otsuse organisatsiooni terviku seisukohalt.

Otsustamisprotsess

Otsustamisprotsess koosneb vähemalt neljast etapist. Need on probleemi selgitamine, võimalike lahendite väljatöötamine, valik ehk otsustamine ja otsuse ellurakendamine.

Probleemi selgitamine

Probleemise tekkimise allikaks on rahulolematus olemasoleva olukorraga. Rahulolematust võib väljendada kas väline või sisemine signaal : täitmata jäänud plaan, kliendi kaebus jms. Õige probleemi leidmine on keeruline seetõttu, et vea tekkimise kohad ja selle tõelised põhjused ei pruugi omavahel seotud olla.
Tippjuht on sageli arvamusel, et töötajad ei ole võimekad: tegelik viga võib peituda aga halva töökeskkonna tõttu. Asjad, mis esmapilgul tunduvad juhile vähetähsatena, võivad põhjalikumal uurimisel tohutu tähtsuse omandada.
Probleemi selgitamise etapi esimest sammu nimetatakse tõeliste vigade otsimiseks. Teine samm aga tingimuste koostamine, millele otsitav lahendus peab vastama. Eesmärkide püstitamisel peab meeles pidama , et:

• Eesmärgid peavad olema kooskõlas ja tulenema organisatsiooni üldistest eesmärkidest;
  
• Eesmärgid peavad olema reaalsed , s.t. eesmärkide püstitamisel tuleb arvestada olemasolevaid ressursse.
  

Eesmärkide püstitamisega me määrame kindlaks soovitava olukorra, kuhu me tahame välja jõuda. Probleemiks ongi see, kuidas kujunenud olukorrast jõuda soovitavasse olukorda. Kolmandaks sammuks on probleemi selgitamine, mille käigus tuleb eelkõige määrata: kes peab otsuse tegema, kellega tuleb otsuse tegemisel nõu pidada ja keda tuleb tehtud otsusest informeerida. Neljandaks sammuks on faktide kogumine. Juhil pole kunagi võimalik koguda kõiki vajalikke fakte. Vaja on siiski teada, missugune informatsioon puudub ja kui suure riski võib teadmatus kaasa tuua.

Võimalike lahendite väljatöötamine

Praktika näitab, et maksimaalselt võimalik on väljatöötada seitset erinevat lahendit ja neid ka hinnata. Soovitavam on piirduda kolme kuni viie võimalike lahendite väljatöötamisega. Lahendite väljatöötamiseks võib abiks võtta mõned üldisemad reeglid:

• Leida võimalike võimaluste äärmuslikud lahendid ;
  
• Leida lahend nende kahe äärmusliku lahendi vahel;
  
• Leida veel kaks lahendit, mis asuksid kahe varem väljatöötatud lahendi vahel.
  

Valik ehk otsustamine

Kolm olulisemat tingimust otsustamise puhul on:

• Kõigepealt peab juht võrdlema võimalusi sellelt seisukohalt, kuidas nad võimaldavad püstitatuid eesmärki saavutada.
  
• Järgnevalt peab juht hindama võimaluste efektiivsust ressursside vajaduse seisukohalt. Eesmärkide saavutamise tulemuste ja ressursside kulu suhe näitabki iga võimaluste efektiivsust.
  
• Viimaseks hinnatavaks teguriks on risk. Iga otsustaja peab kaaluma , kui suur on oht, et loodetav tulemus jääb saavutamata. Niisugused võimalused, millel risk täielikult puudub, majandustegevuse juhtimises peaaegu ei esine.
  

Otsuse ellurakendamine

Viimaseks, kuid kõige olulisemaks ja mahukamaks otsustamisprotsessi etapiks on otsuse elluviimine. Sellel etapil on kõige tähtsam, et inimesed otsusega nõustuksid. Loomulikult võib juht otsuse elluviimiseks ka oma võimu kasutada ja peabki seda tegema, kuid ainult võimule tuginedes ei ole otsuse elluviimine ometigi võimalik.
Otsuse elluviimine nõuab enamasti kümneid kordi rohkem aega ja pingutust kui otsuse ettevalmistamine ja otsustamine. Otsuse elluviimise käigus tuleb madalamatel juhtimistasemetel teha uusi otsuseid. Küllalt headeks kujunevad need vaid siis, kui otsustajad on ise probleemi lahendamisest huvitatud. Seetõttu peab juhil olema veenmisoskust, peab oskama tunda inimestevahelisi suhteid.

Eesmärkide tähtus

Organisatsioonid tegutsevad mitmesugusel otstarbel, mistõttu on neil ka erinevad eesmärgid. Näiteks haiglal on eesmärgiks osutada kvaliteetset arstiabi , äriettevõtetel aga teenida korralikku kasumit. Mitmekesisusele vaatamata võib eesmärke rakendusulatuse järgi jaotada üldisteks ja eripärasteks.
Üldine eesmärk on organisatsiooni kõikehõlmav ja pikaajaline eesmärk, mille saavutamine on tema peamine taotlus.
Eripärane eesmärk on organisatsiooni või tema osa kitsapiiriline ja lühiajaline eesmärk, mis on esitatud rakendamiseks sobivas vormis.
All oleval joonisel on näha, kuidas tegelikkuses on kõik nii väiksed kui ka suured eesmärgid omavahel seotud ühise misiooni täitmiseks. (vt. Joonist 1)
Joonis 1.

Organisatsiooni visiooni loomise tähtsus

Kui organisatsiooni tegelikkus on välja selgitatud ja seda uuritud, siis tuleb emotsionaalselt intelligentse organisatsiooni ülesehitamise järgmises etapis sõnastada, välja kujundada organisatsiooni ideaalvisioon, mis oleks kooskõlas inimeste lootuste ja unistustega. Liidrid aitavad töötajatel rühma ideaalvisiooni omaks võtta. Organisatsioon , kus liikmed on häälestatud ühisele visioonile ning neil on ühine eesmärk, toimib edukalt teiste firmadega konkurentsis.

Töötajate vale kaasamine raiskab aega ja raha

Firma siseseid otsuseid tasub võtta ühiselt, kui:

lahendamist vajav probleem puudutab paljusid töötajaid;

parim lahendus või idee ei ole ette teada;

otsuse elluviimine sõltub töötajate ühisest pingutusest;

liider usaldab oma töörühma liikmeid kui profesionaale ;

liider suudab kindlustada, et arutelu kulgeks eesmärgipäraselt.
Liider peaks otsustama ainuisikuliselt, kui:

probleem on spetsiifiline;

töötajatel puuduvad probleemi lahendamiseks vajalikud teadmised;

olukord on kriitiline;

töörühmas valitsevad konkureerivad või vaenulikud suhted;

inimeste kaasamine on formaalne – kogemus näitab, et tegelikkuses nende ettepanekuid ei arvestata ja tagasisidet ei anta.
(ÄR.Juhi idee laegas :87)

Kokkuvõte

Käsitletud teema oli huvitav nagu eespool mainisingi, aga ei osanud arvatagi, et suurem osa organisatsioonides püstitatud eesmärgid omavad nii suurt tähtsust nende edust ja ellujäämises konkurentide kõrval. Selle teema kohta on väga palju erinevaid ning huvitavaid materjale, mida teada sain. Tänapäeval rõhutakse juba õnneks siiski rohkem ettevõtetes nendele asjadele. Enamikel organisatsioonidel on kujunenud välja oma ettevõtte visioon ning misioon, mis on püstitatud ühistel eesmärkidel.
Ma olen täitsa nõus sellega, et organisatsiooni juhtimisel on väga tähtis, et püstitatuid eesmärke ka täidetaks, nii juhid ise kui ka kõik töötajad. Ainult sellisel juhul võib ettevõte edukalt eksisteerida turu peal konkurentsi võimeliselt.

Kasutatud allikmaterjalid

Alas, Ruth , Juhtimise alused, Külim 2004

Goleman D.,Boyatzis R., McGee A, Loomulik juhtimine, OÜ Väike Vanker , 2003

Habakuk , Madis, Eesmärk – otsus – juhtimine, Tallinn „Valgus“, 1976

Heller , Robert, Meeskonna juhtimine, Koolibri, 2000

Leimann J., Skärvad P-H., Teder J., Strateegiline juhtimine, Külim 2003

Pearson, Gordon J., Strategic Thinking , Prentice Hall International (UK) Ltd, 1990

Remmelg, Teeli, Juhi Idee Laegas, Äripäeva Kirjastuse AS, 2006

Türk, Kulno, Personali juhtimine ja eestvedamine, Tartu Ülikooli Kirjastus, 1999

Üksvärav, Raoul , Organisatsioon ja juhtimine, Tallinn TTÜ, 2003