Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Protsessijuhtimise KT". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
organisatsioon, kaardistus, process, management, muudatus, lean, põhiprotsessid, itil, muudatuste, väljund, horisontaalse, rakendamise, printsiibid, organisatsioonid, parendus, ärireeglid, based, automatiseerimine, mõõtes, parendamise, timmitud, keskendumine, töökindlus, nendevaheliste, sisendid, äriprotsess, vajadustest, tugiprotsessid- töötoimingud juhtimise, opereerimise ja parendamise meetod, mida tuleks rakendada - tööliigutused enne protsessipõhisele juhtimisele üleminekut. Töövõte: töötoimingute kogum, mida seob ühine sihtotstarve ja mõjurid (nt autojuhil mootori · Protsessijuhtimine / protsessipõhine juhtimine (process management / tööreziimi optimeerimine (mõjuriteks teeolud jms) management by processes) on organisatsiooni kui omavahel seotud Töötoiming: samalaadsete ja ühise sihtotstarbega tööliigutuste kogum (nt käiguvahetus) protsesside süsteemi juhtimine, mille eesmärk on äritegevuse tulemuste ja Tööliigutus: jäsemete või keha ühekordne ümberpaigutus (nt vajutus lülitile vms)
· analüütiline ja kriitiline mõtlemine · suhtlus, meeskonnatöö oskused Kokku võetuna infotehnoloogial põhinevat ettevõtet ja tema arendust puudutavad teadmised Infotehnoloogia (IT) definitsioon Infotehnoloogia (IT) üks võimalikke definitsioone Set of tools, processes, and methodologies (such as coding/programming, data communications, data conversion, storage and retrieval, systems analysis and design, systems control) and associated equipment employed to collect, process, and present information. In broad terms, IT also includes office automation, multimedia, and telecommunications (The Business Dictionary) IT kasvust tingitud organisatsiooni toimimist mõjutavaid trende IS/IT spetsialiste ja nende vastutusi IS/IT spetsialiste ja nende vastutusi: · Süsteemiadministraator - IS/IT toimimise käigushoidmine organisatsioonis · Süsteemiarhitekt ja disainer - IS/IT arhitektuuri arendamine ja vastavate strateegiate elluviimine
Guido Leibur Gartner Group, 2005 sügis Erinevad meetodid haldusprotsessi kirjeldamiseks · ITIL framework - Information Technology Information Library http://www.itil.co.uk/ · COBIT framework - Control Objectives for Information and Related Technology http://www.isaca.org/cobit.htm · e-TOM Business Process Framework - enhanced Telecommunication Operation Map Business Process Framework TeleManagement Forum www.tmforum.org · ISO - International Standard Organisation http://www.isoeasy.org/ 19 Guido Leibur ITIL raamistik Information Technology Information Library
(suunatakse otsused) soovitud eesmärkide saavutamisele Juhtimis- ja kontrollifunktsioon – antakse ette konkurentsile orienteeritud, kuid samas realistlikud eesmärgid ning hoitakse ettevõtet antud kursil (vt eelarvestamine) Reguleerimisfunktsioon - hälvete puhul langetatakse kiiresti ja paindlikult eesmärgile suunatud kursile tagasi toovaid otsuseid (vt süsteemne juhtimistsükkel) i. Tegevuspõhine juhtimine (activity-based management), lean accounting: – lisab kliendi poolt tunnetatud väärtused igale tegevusele, – eristab väärtust lisavad ja väärtust mittelisavad tegevused, – suurendab väärtust lisavaid tegevusi ja vähendab või elimineerib väärtust mittelisavad tegevused. B. Kuluarvutlus – Kulude mõõtmine (cost measurement) on kulude rahalise ja/või mitterahalise väärtuse kindlakstegemine.
Mõisted ja teemad kordamiseks 1. Infosüsteemi valdkond- Tegeleb kõigega, mis on seotud inimvõimete suurendamisega infotehnoloogia abil ja see puudutab: probleemide lahendamist otsuste vastuvõtmist vajalike tegevuste sooritamist arusaamise/mõistmise loomist Täpsemalt tegeletakse probleemidega, mis on seotud infotehnoloogiliste ressursside ja teenuste soetamise, kasutamise ja juhtimisega ettevõttes/organisatsioonis – teiste sõnadega, probleemidega, mis on seotud kasutatavate infotehnoloogiliste infrastruktuuride ning vastavate süsteemide arendamisega organisatsiooniliste tööprotsesside jaoks. 2. Infosüsteemi mõiste- Tehnilises käsitluses mõistetakse infosüsteemi all omavahel seotud komponentide (riistvara, tarkvara, kommunikatsiooniseadmed ja andmeressursid) hulka, mis kogub (või võtab vastu), töötleb, salvestab ja levitab informatsiooni (täpsemalt andmeid) eesmärgi
Ettevõtte infosüsteemi elu võib jagada alljärgnevatesse etappidesse: · Infosüsteemi loomise etapp ajavahemik alates ettevõtte loomisest kuni ettevõtte toimima hakkamiseni · Infosüsteemi toimimise (käigus hoidmise) etapp ajavahemik alates toimivast infosüsteemist kuni selle muutmisotsuse elluviimiseni · Infosüsteemi muutmise etapp ajavahemik ettevõtte toimimise muutmisotsuse elluviimisest kuni otsustatud muudatuste rakendumiseni · Infosüsteemi likvideerimise etapp ajavahemik ettevõtte likvideerimisotsusest kuni selle elluviimise lõpetamiseni Süsteemi elutsüklilised etapid ja protsessid Süsteemi elutsükkel määratleb peamised etapid, mida süsteem oma eluea jooksul läbib alates algatusest kuni käibelt kõrvaldamiseni välja. Iga etapp kulmineerub otsustuspunktiga, kus süsteemist huvitatud teevad otsuse, kas süsteem viia järgmisesse etappi või mitte. 1
otsused (suunatakse otsused) soovitud eesmärkide saavutamisele Juhtimis- ja kontrollifunktsioon – antakse ette konkurentsile orienteeritud, kuid samas realistlikud eesmärgid ning hoitakse ettevõtet antud kursil (vt eelarvestamine) Reguleerimisfunktsioon - hälvete puhul langetatakse kiiresti ja paindlikult eesmärgile suunatud kursile tagasi toovaid otsuseid (vt süsteemne juhtimistsükkel) i. Tegevuspõhine juhtimine (activity-based management), lean accounting Juhtimismeetod, mis: – lisab kliendi poolt tunnetatud väärtused igale tegevusele, – eristab väärtust lisavad ja väärtust mittelisavad tegevused, – suurendab väärtust lisavaid tegevusi ja vähendab või elimineerib väärtust mittelisavad tegevused. b.Kuluarvutlus – kulude mõõtmine ja hindamine Kulude mõõtmine (cost measurement) on kulude rahalise ja/või mitterahalise väärtuse
Mainori Kõrgkool Kvaliteedijuhtimine Quality Management (õppematerjal) Koostanud: dotsent Katrin Kreegimäe Tartu 2009 SISUKORD Sissejuhatus......................................................................................................................4 1. Kvaliteedi olemus............ ....................................................................................5 1.1.Toote kvaliteet.............................................................
TARTU ÜLIKOOL Majandusteaduskond Avatud ülikool KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING MJJV.09.029 Koostanud professor Toomas Haldma Loengukonspekt ärijuhtimise magistriõppele finantsjuhtimise eriaines TARTU 2015 SISUKORD 1. ETTEVÕTTESISESE ARVESTUSE ROLL JA ARENGUD ............................3 1.1. Strateegiliste nõuete kasv juhtimisele ...............................................................3 1.2. Ettevõtte aruandluse arengusuunad ...................................................................4 1.3. Ettevõttesisese planeerimis- ja aruandlussüsteemi kujundamise vajadused .....6 1.4. Juhtimisarvestuse praktikat mõjutavad tegurid .................................................8 1.4. Ettevõtte kuluarvestuse süsteemi eesmärgid ja komponendid ..........................8 2. ETTEVÕTTE KULUARVESTUSE SÜSTEEM .................................................. 11 2.1.
sellise väärtuse loomine, mis täidab süsteemi eesmärki, süsteemile püstitatud ülesannet. Süsteemi prognoositavaks (soovitud) käitumise kontrollimiseks on vaja tagasisidet informatsiooni nii sisendite ja väljundite, süsteemi osade ja nende koostegutsemise kohta, see on sisendiks kontrolli- või laiemalt juhtimismehhanismile või süsteemile, mille eesmärgiks on teha otsuseid muudatuste tegemise vajalikkuse kohta süsteemi erinevates aspektides eesmärkides, loodavates väljundites, osade koostööprotsessides ja sisendites. Süsteemi osad ise võivad olla samuti süsteemid (terviksüsteemi alamsüsteemidest) koosnedes omakorda osadest - süsteem võib omada hierarhilist ülesehitust. Terviksüsteem ise võib olla osaks (alamsüsteemiks) teise (veel suurema) süsteemi koosseisus. Igal süsteemil ja selle koosseisu
saavutamises osaleda. 3. Inimeste kaasamine Involvement of people · Organisatsiooni põhiolemus seisneb kõigi tasemete töötajates ning nende täielik kaasamine võimaldab nende võimeid organisatsiooni hüvanguks kasutada. 4. Protsessikeskne lähenemisviis Process approach · Soovitud tulemus saavutatakse tõhusamalt siis, kui tegevusi ja tegevustega, seonduvaid ressursse juhitakse nagu protsessi. 5. Süsteemne lähenemine juhtimisele System approach to management · Vastastikku seotud protsesside kui süsteemi väljaselgitamine, mõistmine ja juhtimine toetab organisatsiooni mõjusust ja tõhusust oma eesmärkide saavutamisel. 6. Pidev parendamine Continual improvement · Organisatsiooni üldise toimivuse pidev parendamine peaks olema organisatsiooni püsivaks eesmärgiks. 7. Faktidel põhinev otsustusviis Factual approach to decision making · Mõjusate otsuste aluseks on andmete ja informatsiooni analüüs. 8
saavutaks selle kokulepitud ajavahemikus. · Projekti tegevuskava koostamine ja riskianalüüs. · Hanke koostamine ja vajadusel planeerimine mille tulemiks on leping arendajaga. · Projekti ajakava ja eelarve koostamine · Tagab tööjärgede võimalikult sujuva ja tõrgeteta ülemineku. 25. Millega tegeleb IT Administraator? 1. IT - administraator tegeleb asutustes kasutajate haldamisega, 2. vajadusel muudatuste laadimisega, 3. informeerib kasutajaid. 4. Muude kohustuste hulka võib kuuluda skriptimine 5. või vähesel määral programmeerimist, 6. juhib arvutisüsteemidega seonduvaid projekte. 7. Tagab info turvalisuse, selle säilivuse ja kaistuse. 26. Mis moodi käsitletakse info turvalisust? Efektiivsus on äärmiselt oluline kulutused vara kaitsmiseks ei tohi ületada varade väärtust. Võimalikud vahendid IKT turvalisus tagamiseks ja rünnete ära hoidmiseks on kasutada
Kaplan, Robin Cooper (tõlkinud Gerli Eisberg ... jt.) Tartu: Fontese Kirjastus, 2002 (Tallinn : Ühiselu) 3 Võõrkeelne kirjandus · Introduction to cost accounting · Don R. Hansen, Maryanne M. Mowen United States : South-Western, Division of Thomson Learning, 2010 · Cost Accouting Principles · Cecily A. Raiborn, Michael R. Kinney United States : South-Western, Division of Thomson Learning, 2010 · Management and cost accouting · Colin Drury London: Cengage Learning, 2008 · Cost accouting: a managerial emphasis · Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, georga Foster Upper Saddle River, NJ : Pearson Prentice Hall, c2006. 4 Põhimõisted · Kulud Kulu on majandusliku kasu vähenemine aruandeperioodil vara vähenemise, ammendumise või amortisatsioonina või kohustuste tekkimisena, mille
Sarnasused: Mõlemad toetuvad finantsarvestuse infosüsteemile & vastutuse ja aruandluse kontseptsioonile. (finants hõlmab kogu ettevõtet, juhtimis aga selle üksikuid osi) Ettevõtte juhtimise kontrollsüsteem Protsess, mille kõigus juhid mõjutavad teisi organisatsiooni liikmeid, et organistasiooni strateegia saaks ellu viidud. Formaalse juhtimise kontrolli protsessi etapid: Strateegiline planeerimine – määratakse mis suunas organisatsioon järgmisel perioodil liigub. Selle perioodi ligikaudsed tulud ja kulud. Eelarvestamine – eelarve plaan, mis hõlmab tavaliselt 1 aastat. Elluviimine ja mõõtmine – juhid jälgivad toimuvat ja arvestusvaldkond peab arvestust tegelike sisendite ja väljundite üle. Aruandlus ja hindamine – arvestusinformatsiooni summeerimine, analüüsimine ja edastamine raportite kaudu neile, kes on teadlikud organisatsioonis toimuvast
Muudatuse halduse eesmärgiks on kindlustada, et kõik muudatused tehtaks autoriseeritult ja planeeritult. Tagada, et muudatusel on äriline põhjus ja et mõjutatav teenus on testitud, on tagasivõtuplaan. Minimeerida muudatuse mõju teenuse kvaliteedile, hoida ära juhtumeid. CSF: protsess on korratav; arusaamine äririskidest; vajadus kaitsta teenust KPI: %tagasisaadetud muudatusi; % RfC-dest, mis õigeaegselt implementeeritud; %mitteaktsepteeritud RfC-sid; erakorraliste muudatuste vähenemise %; juhtumeid põhjustavate muudatuste vähenemise %; teenuse käideldavuse suurenemise %. Tegevused: 1. Planeerimine 2. Filtreerimine 3.Prioritiseerimine 4.Kategoriseerimine 5.CAB koosolek 6.Mõju+ressursivajaduse analüüs, 7.Kinnitamine, 8.Ajatamine ja koordineerimine, 9.Ehitamine, testimine ja implementeerimine, 10.Lõplik autoriseerimine, 11.Ülevaatus Sisendid: SLM muudatused ja äriprotsess, RfC-d, CMDB-d, FC?
äriarhitektuur (idu1321) Aine on eelduseks (OIS) IDU5661 - Infosüsteemide projekteerimine, IDU0050 - Objektorienteeritud disain, IDX5010 - Struktuuranalüüs ja ekspertsüsteemide tehnoloogia M. Roost , TTÜ Informaatikainstituut, Loengukonspektid aines Süsteemianalüüs, 2014 ANALÜÜS JA MODELLEERIMINE Analüüs on eesmärgipärase inimtegevuse (n. igapäevase probleemide lahendamise) loomulik osa. Konkurentsis püsimiseks peame (mina ise, minu esindatav üksus, organisatsioon, riik, …) oma “asja” (toodet, teenust, põhitegevust) tegema teistest paremini. Selleks peame me alustuseks “asjadest” hästi (“asjaosalistega” ühte moodi ja konkurentidest paremini) “aru saama”. Aru saamiseks peame neid “asju” uurima, analüüsima. Uuritavat “asja” on kasulik käsitleda (modelleerida) süsteemina (mis asub keskkonnas, koosneb omavahel seotud elementidest, omab struktuuri ja käitumist).
· defineerida: o tellija, o kasusaajad, o lahenduste pakett (dokumentatsiooni ja koolituseni välja), o funktsionaalsus/aeg/ressursid olulisim ennem, o protsess/vahetähtajad(tagasiside tellijalt), kus põhivastutus liigub ühelt meeskonnalt teisele. 46. Selgita Infosüsteemide projekteerimise unifitseeritud protsessi (RUP) , lisa joonis Rational Unified Process on firma Rational poolt komplekteeritud tegevuste järjestus hea tulemuse saavutamiseks infosüsteemidele, mis baseerub spiraalmudelil, kuid on võtnud sisse ka koskmudeli omadusi. RUPi saab rakendada nii väleda arendusena kui ka ennustava arendusmetoodikana. RUPi rakendust väleda arendusmetoodikana on nimetatud dX arenduseks (keera XP tagurpidi). Joonis 28 RUP Joonis 29 Spiraalmudeli rakendamine (RUP näitel) 47. Mida saavutatakse nõuete spetsifikatsiooniga, millest
paljud andmed on mitmekordselt n: kliendi nimi ja aadress tegemist andmeliiasusega (redundancy) andmete muutumisel võidakse muuta ainult ühte andmehulka toob endaga kaasa konflikti andmete terviklikkusega (data integrity) kuivõrd andmed ükskõik millises andmehoidlas on korrektsed ja kokkusobivad Mõisted kordamiseks 8 Sissejuhatus infosüsteemidesse IDU3530 © Karin Rava Data management: Work that involves the planning, development, implementation, and administration of systems for the acquisition, storage, and retrieval of data. 35. Vajadus organisatsiooni arhitektuuri ja selle raamistiku järele +36. organisatsiooni kirjeldavate esituste (mudelite) kogum mis luuakse infosüsteemis tegutsejate vajaduste põhjal mis on hooldatav kogu oma kasuliku eluea jooksul annab aluse mõistmiseks milline on organisatsioonis olemasolev seis otsustamiseks
juhtimissüsteemi x tootlikkuse mõõtmine hõlbustab väljundi ja sisendite plaanimist x konkurentide jt tasemega võrdlemine, mis aitab ettevõttel seada taktikalisi ja strateegilisi eesmärke x töötajate motiveerimine, stimuleerimine, abivahend palgaläbirääkimistel. Tootlikkuse mõõtmismeetodid tulenevad üldjuhul viisist või mõõtühikuist, milles on fikseeritud tootlikkus- näitaja lugeja, so väljund. Vastavalt sellele tuntakse põhiliselt kahte tootlikkuse mõõtmismeetodid: naturaalne (väljund on naturaalühikutes kg, tk, m jne) ja väärtuseline (väljund on rahaühikutes). Jagades väljund(id) sisendkulu(de)ga saame nn klassikalised tootlikkuse näitajad: osatootlikkus (väljund/sisend, nt müügimaht/töötajate arv turunduses), tegurirühma tootlikkus (väljund/mitu sisendit, nt müügimaht/(palgakulu+info maksumus)),
peale piirangu ei tohi ühegi ressursi võimsust kasutada 100%. Siit tulenebki TOC suurim erinevus teistest juhtimissüsteemidest: TOC järgi ei ole kõik ressursid võrdsed. TOC eeldab, et ettevõtted on tasakaalustamata ja neid tuleb selliselt ka juhtida. (Goldratt, Cox 2007, 8485) Erinevad autorid on piirangute teadmiste kogumit jaganud kaheks lähtudes lahendusaluse probleemsituatsiooni keerukusest (Davies, Mabin 2009, 10): · Mõtlemisprotsessi vahendid (Thinking Process Tools): põhjus-tagajärg seostel põhinevad meetodid probleemide süstemaatiliseks lahendamiseks. Nende abil saab anda vastuseid ettevõtte arenguprotsessi kolmele põhiküsimusele: Mida muuta? Millises suunas muuta? Kuidas muutust läbi viia? Lisaks sellele pakuvad Mõtlemisprotsessid meetodeid ka ettevõtte igapäevaseks juhtimiseks, nt. kommunikatsiooni parandamiseks, meeskonnatöö läbiviimiseks jms. Keeruline mitmete kriteeriumitega probleemne
Mis on tootmis- ja teeninduskorraldus (TTK)? • TTK on sellise protsessi juhtimine, mille käigus toodetakse või tarnitakse tooteid või teenuseid. • TTK funktsioon on omane kõikidele organisatsioonidele, kelle väljund on suunatud väliskeskkonda • TTK põhiliseks ülesandeks alati oli teha asju valmis – tooted ja teenused Tootmis- ja teeninduse protsessi (toote või teenuse) sisend on nõudlus ja väljund on kliendirahulolu. Selles protsessis tulemuse saavutamiseks on meil vaja kvaliteeti (me peame teadma kuidas me midagi teeme e tehnoloogia, teadmised, oskused) ning teisena on meil vaja ressursse ehk inimesi, materjale, seadmeid jne. Milline on toode - käega katsutavad, järjekindel toote määratlus, tootmine tavaliselt eraldatud tarbimisest, saab ladustada, vähe kokkupuudet kliendiga (nt. Nafta tootmine, allumiiniumi sulatamine, tööriistade tootmine)
x organisatsiooni tulude suurendamiseks läbi kvaliteetse, nõutava toote/teenuse x ressursikasutuse parimate lahenduste tekitamiseks x tagasituleva teabe kasutamiseks kvaliteedi parendamiseks x kogu arengust ülevaatliku pildi saamiseks. See mida mõõta sõltub organisatsiooni otsusest, kuid oluline on, et näitajad mida mõõdetakse kajastaksid tegelikku toimivust, nähtuna klientide/tarnijate seisukohast. Mõõta võib näiteks mõjusust (protsent, mille võrra tegelik väljund ületab oodatud väljundi), tõhusust (protsent, mille võrra tegelikult kasutatud ressursid ületavad kasutamiseks planeeritud ressursse), tootlikkust (väljundid/sisendid). Kvaliteedi näitajad: x Toote omaduste järgi: x Tootmistehnilised o toote töömahukus o energiamahukus o materjalimahukus o kaal, gabariit. x Tootmistehnoloogilised
· kontrollimine info kogumine täitmise käigust Fayoli 14 printsiipi oli üks esimesi ja on senimaani üks kõikehõlmavamaid/laialdasi juhtimisteooriaid. Samuti peetakse tema panust tänapäevaste juhtimisteooriatele kõige suuremaks. 5. F.W.Taylor'i ja tema kaasaegsete panus juhtimisõpetusse ja töökorralduse põhimõtetele FREDERICK WINSLOW TAYLOR 1856 1915 `Teadusliku juhtimise vaimne isa' insener firmas Bethlehem Steel A PIECE RATE SYSTEM 1895 SHOP MANAGEMENT 1903 PRINCIPLES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT 1911 soov leida lahend: Kas on võimalik töötada kvaliteetselt, lihtsalt, kiiresti ja ohutult? LÄHTEKOHAD · luua normaalsed TÖÖTINGIMUSED · anda töö tegemiseks õiged TÖÖRIISTAD · valida ja ÕPETADA töö tegijat · kujundada MOTIVATSIOON / HUVI teha edukalt tööd · juhtkonnal tuleb ÕPPIDA juhtimist JÄRELDUSED · edukas juhtimine eeldab investeeringut
ndatel). Põhitegevusteks laomajanduse kõrval oli hanke- ja ostutegevus. Tüüpiline firma struktuur oli selline, et hankimine oli allutatud tootmisele ja jaotusüksus turustusele. Hiljem hakati vedusid tellima juba transpordifirmadelt. Mida edasi aeg läks, seda tähtsamaks muutus nõudluse kaasamine uude konkurentsiolukorda, kaubanduse arendamine ja mitmekesistamine, kauba kättesaadavuse kindlustamine kesk-, piirkondlike ja kohalike ladude lisamisega, tegevuskeskne organisatsioon, füüsilise jaotuse arendamine. Kuid levinud oli endiselt seisukoht, et heal firmal peab kaup alati laos olema, laod on jõukuse mõõdupuu, inflatsioon korrastab laokulud, hea tegutsemisvõime eeldab suuri ladusid ja odavam on osta suurte koguste kaupab. 3) Ettevõttesisese integratsiooni etapp (materjalijuhtimise ja füüsilise jaotuse keskne etapp) - selle etapi alguseks loetakse 70.aastaid Ameerika ja 80. aastaid Euroopas. Etapp algas siis, kui
ja arv on määratletud projekti hõivatud organisatsiooni või organisatsioonide kontrollivajadusega. Klient- selle all mõistetakse inimest või organisatsiooni, kes hakkab projekti toodet, teenust või tulemit kasutama. Skoop (ulatus)- kõigi toodete, teenuste ja tulemite summa, mida projekt peab tagama. Kvaliteet- näitab, kui hästi teatud sisemiste karakterisikute kogum rahuldab nõudeid. Projektijuhtimise protsessirühm (Project management process group) – PMBOK Guide’is kirjeldatud projektijuhtimise protsesside loogiline rühmitus. Need viis protsessirühma on vajalikud igas projektis, neil on selged sõltuvused ja neid peab täitma üksteise järel samas järjekorras iga projekti korral, sõltumata rakendusvaldkonnast või rakendatava projekti elutsükli spetsiifikast. PMBOK projektijuhtimise protsessirühmad: Algatamine- määratleb ja kinnitab projekti või projekti faasi.
3. TTK tüpoloogia 4. Konkurentsivõime tegurid ja nende vahelised seosed Tegurid: Kvaliteet, paindlikkus, kiirus, kindlus, kulu. Kvaliteet- siin tuleb vaadata nii protsessi kvaliteeti kui ka pakutavate toodete ja teenuste kvaliteeti. Oluline on alati meeles- pidada, et kvaliteetne toode või teenus on kvaliteetse protsessi tulemus. Kvaliteetne protsess on standartne ja stabiilne ning selle väljund on alati sama. Kvaliteet mõjutab nii kiirust, tarnekindlust kui ka kuluefektiivsust. Paindlikkus- ettevõte võime kohaneda kiirseti keskkonna muutustega (võime muutuda) ning vastavalt sellele muuta oma tööprotsesse ja meetodeid (uued tooted ja teenused) Paindlikkus mõjutab nii kiirust, kuluefektiivsust kui ka tarnekindlust Kiirus- siin tuleb analüüsida nii tellimuste täitmisele kuluvat aega (välimine kiirus) kui ka ühe tellimuse tootmistsükli aega
Juhil on 2 olulist ülesannet: 1.panna inimesed tööle nii eraldi kui tervikuna. 2. Igal liigutusel on tagajärg, dünaamika; iga otsus peab olema vaadeldud läbi kahe prisma: kuidas on täna ja mida annab pikas perspektiivis. Inimene on kõige väärtuslikum ressurss organisatsioonis. 2. Millised olid klassikalise teadusliku koolkonna põhilised seisukohad ja kes olid koolkonna tuntumad esindajad? Klassikaline teaduslik koolkond põhines praktikal ja selle uurimisel. Fookuses oli ametlik organisatsioon, selle struktuur ja seosed, tööjaotus ja käsuliin. Teooria läbiv idee seisnes põhimõttes, et organisatsiooni edukuse määravad ära organisatsiooni töötajad. Peamise tähelepanu pööras teadusliku juhtimise koolkond personalivalikule, töötajate ja juhtide koolitusele, alluvate ja ülemuste omavahelistele suhetele ning tööjaotusele. Koolkonna tuntuim esindaja oli F. W. Taylor. Keskendus töötajale kuidas temast rohkem tulemust saada. Töötaja tuleb paremini tööle panna
.........17 29.KUIDAS MÕÕDETAKSE KLIENDITEENINDUST (VÄHEMALT 5)?............17 30.MILLINE ON 7Õ REEGEL?............................................................... 18 31.MIDA TÄHENDAB PERFEKTNE TELLIMUS (KLIENDITEENINDUSES)?....18 32.MIS ON AJA KOMPRESSIOON?........................................................ 18 33.MIS ON NÕUDLUSAEG, LÄBIMISAEG JA LÄBIMISAJA LÕHE?...............18 34.MIDA KUJUTAB ENDAST EDASILÜKKAMINE EHK POSTPONEMENT?....19 35. MIS ON LEAN EHK „AEG ON RAHA“ TOOTMISE PÕHIMÕTE?.............19 36.MIS ON PAINDLIK TOOTMISSÜSTEEM EHK TOYOTA TOOTMISSÜSTEEM? ........................................................................................................ 20 37.PAINDLIKUD ETTEVÕTTED VS TRADITSIOONILISED MASSTOOTMISE ETTEVÕTTED..................................................................................... 21 38.MIS ON JIT TOOTMISSÜSTEEM?...................................................... 22 39.MIS ON KANBAN?..
Rõhutab üksiku liidri tähtsust intuitsioon, otsustusvõime, tarkus, kogemus. Visiooni olulisus, liidri roll selle väljatöötamises Puudus liigne orienteeritus ühele inimesele Ettevõtluse koolkonna põhiteesid Strateegia eksisteerib liidri mõistuses Strateegia formeerumine on poolteadlik, tugineb liidri intuitsioonile ja kogemustele Visioon on liidri kinnismõte Visioon on paindlik (juht korrigeerib seda). Puudub detailne ettekavandamine. Organisatsioon paindlik, reageerib ruttu juhi juhtnööridele Otsitakse turunisse, välditakse konkurentsi. Kognitiivne koolkond Strateegia formeerimine kui vaimne, tunnetuslik protsess. Uurib strateegia mõistuses toimuvat. Uuritakse erinevate tegurite mõju otsuste langetamisele. Kognitiivse koolkonna lähtepositsioonid Strateegia formeerumine tunnetuslik, toimub strateegi mõistuses Strateegiad kui perspektiivid kontseptsioonid, kaardid, skeemid jne Maailma saab kujutada, raamistada, konstrueerida
Detail the most common IT functions within an organisation.............................................................................................................3 A.2.3.2 Kirjeldada tehingutöötlussüsteemide, protsessijuhtimissüsteemide, plaanimissüsteemide, automaatikasüsteemide ja kõigi haldusinfosüsteemide atribuudid. Describe the attributes of transaction processing systems, process control systems, planning systems, automation systems, and all levels of MIS (management information system)............................................................................................................................. 4 A.2.3.3 Selgitada andmebaaside, andmekaevandamise ja andmeaitade põhimõisted. Explain the concept of databases, data mining and data warehousing ................................................................................................
konkurendid kliendid tarnijad regulaatorid strateegilised liitlased 3) Sisekeskkonna moodustavad: 6 töötajad juhtimine kultuur strateegia struktuur oskustest ja teadmistest süsteemidest ühistest väärtustest 7. Kirjeldage formaalset ja informaalset organisatsiooni formaalne organisatsioon kindel struktuur ja eesmärgid o Ametlikult kinnitatud juhid o Struktuursed suhted o Visuaalselt väljajoonistunud organisatsiooni struktuur informaalne organisatsioon struktuur puudub o Mitteametlikud suhted ja interaktsioon. Reeglid ise loodud o Sotsialiseerumine inimesed, kes meeldivad ja kes ei meeldi. o Juhid võivad olla mitteametlikud 8. Nimetage vähemalt 5 erinevat organisatsiooni liiki Gerndorfi jaotuse
experienced professionals waiting to fill the sales function. Additionally, with the cost of replacing these positions, companies increasingly find themselves facing higher recruiting costs and, in some cases, the cost of lost intellectual capital, lost revenue, and lost client relationships can top five times a sales professional's salary. Today, ensuring that sales professionals stay content and challenged is paramount for successful, thriving sales teams. Creating a sales process that promotes the sales professional as a critical component in that process creates a win for the sales professional as well as for client and employer. Win 2 The Client The myriad of choices available to clients in our marketplace is staggering. One of the primary ways that companies differentiate competition is through human capital the people who interface with the clients. The natural progression of putting people in
-- Integratsioon (süsteemsus) tarneahelas - osakulude konfliktid võivad esineda nii osakonna sees, osakondade vahel kui ka ettevõtete vahel tarneahelas. Läbi integratsiooni tarneahelas on võimalik kas paremini maksimeerida efektiivsust või suurendada lõppkliendi saadavat väärtust. 4 etappi, kus on erinev osalus juhtidel erinevates protsessides. Lk 76 joonis Vertikaalne integratsioon - Tootmisahela omamine ühe ettevõtte poolt. Selgitab kui palju üks organisatsioon omab tarneahelat. (Ostab osalusi teistelt ettevõtetelt, kes on tarneahelas (tarnijad, transpordi ettevõtted, tööstusettevõtted) või luues ise uue ettevõtte tarneahelasse. Logistika väärtus, strateegia ja logistika, tarneahela juhtimine Kiisler ptk 3 väärtus logistikas lk 79, 83-95, 100-112 Märksõnad: 3 tüüpi väärtus, kulu eelis, eristumise eelis lk83, eristumine
annaabi.ee 
