IT töökorralduse arengufaasid ettevõttes (0)

IT töökorralduse arengufaasid ettevõttes IT töökorralduse arengufaasid ettevõttes. Eesti ettevõtete IT töökorralduse arengut võib iseloomustada järgmiste faaside kaudu: Algfaas ­ esimestest arvutiostudest kuni esimese (mahukama) IT arendusprojektini Arendusfaas ­ esimestest projektidest kuni IT strateegilisele lisaväärtusele keskendumiseni Strateegiafaas ­ IT rakendamine äristrateegia teenistusse.
IT Personalijuhtimine 1 1. Algfaas - Enamasti algab ettevõtte infosüsteemi loomine kontori töökohtade arvutiseerimisest · Algfaasis , peale esmast riistvara ja standardtarkvara hanget, on ettevõtte infotöö sisuks olemasoleva infosüsteemi kasutamine ja ülalpidamine. · IT juhtimine ei ole algfaasis veel väga ajamahukas ega keerukas ja Tippjuht tegeleb sellega reeglina ise. · Spetsialisti vastutusvaldkonda kuuluvate tegevuste töömaht võib algfaasis olla täiskoormusega töötajale ebapiisav, mistõttu tuleb valida, kas: ­ palgata osalise koormusega IT spetsialist ­ leida või arendada keegi olemasolevate töötajate hulgast IT tugiisikuks, kes teeks seda põhitöö kõrvalt ­ osta hooldusteenus väljaspoolt mõnelt arvutifirmalt
IT Personalijuhtimine 2 2. Arendusfaasis - alustavad ettevõtted esimeste mahukamate IT arendusprojektidega, milleks on tüüpiliselt arvutivõrgu rajamine või finantsarvestustarkvara juurutamine . · Juhi vastutusala laieneb IT arendustegevuse juhtimisele. · Konkreetse ettevõtte jaoks sobivama stsenaariumi valimisel tuleb vaagida järgmisi küsimusi: ­ kui suur on IT arendustegevuste maht (nii käesoleval etapil kui tulevikuperspektiivis) ­ kas tippjuhi töökoormus võimaldab endiselt jätkata kogu IT valdkonna juhtimist ­ kas tippjuhi IT alane kompetents võimaldab IT arendusprojekte juhtida.
IT Personalijuhtimine 3 2. Arendusfaasis - Eesti ettevõtteis küllaltki levinud stsenaariumi, kus tippjuht jätkab IT valdkonna juhtimist. · Selline töökorraldus võib sobida väiksemale ettevõttele või suhteliselt väikeste IT- alaste arengukavadega ettevõttele · Või kui tippjuht tunneb end IT valdkonnas kindlalt ja saab sellele piisavalt pühenduda. · IT arendusprojektide teostamiseks on tihti otstarbekas kasutada IT partnerfirma või allhankija ab IT Personalijuhtimine 4 Arendusfaasis - võimalikud ohud: · Tippjuht usaldab arendustegevuse juhtimise liiga kergekäeliselt Spetsialisti hooleks ja kaotab ise kontrolli IT valdkonnas toimuva üle · Ettevõte võtab tööle IT juhi, kelle ülesanne on toetada Tippjuhti IT arendusprojektide elluviimisel ja juhtida spetsialiste infosüsteemi ülalpidamisel. IT juhi rolliks on olla "spetsialistide juht" mitte "juhtivspetsialist".
IT Personalijuhtimine 5 Strateegiafaasis töökorraldus · Tippjuhi olulisimaks tegevuslõiguks IT valdkonnas muutub IT strateegiline juhtimine. · Tuleb kaaluda, kas: ­ võtta IT juhi/strateegi kõrvale tööle IT juht/ tehnoloog , kelle hooleks jääks infosüsteemi ülalpidamise juhtimine ­ osta infosüsteemi ülalpidamise ja ka selle juhtimise teenust IT partnerfirmalt.
IT Personalijuhtimine 6 IT teenuste sisseost · Kavandades muudatusi IT valdkonnas, tuleb juhil · analüüsida, kumb variant konkreetsel juhul on otstarbekam · ja efektiivsem ­ kas rakendada oma firma töötajaid või · osta teenust IT firmalt ( outsourcing ).
IT Personalijuhtimine 7 IT teenuste sisseost - Kaaludes mõlema variandi plusse ja miinuseid ­ tähelepanu järgmistele aspektidele: Oma töötaja (arvutispetsialist) OSisseostetud teenus Kulud: töö- ja puhkusetasu, koolituskulud, Teenuse eest tuleb tasuda konkreetne töökoht /töövahendid, transpordikulud , summa kokkulepitud pikema aja peale. kaudsed Ettenägematuid kulusid ei ole. kulud Aeg: alati kohapeal, (v. A. siis kui ta on haige Teenus osutatakse lepingus kokku-lepitud või puhkusel või koolitusel või lahendab aja jooksul või kokkulepitud perioodilisusega mõnd teist pakilist probleemi) Know -how: kompetentne ühes IT firmas on terve meeskond IT spetsialiste, teatud valdkonnas erinevate valdkondadele Konfidentsiaalsus : Kui töötaja seda lepet IT firma spetsialistide töölepingutes on rikub, riskib ta vaid oma isikliku mainega konfidentsiaalsuse punkt, mis kohustab neid klientide ärisaladusi hoidma. Juhtimine : IT spetsialisti värbamine valik, kõik need on IT firma probleemid motiveerimine , arendamine, juhtimine IT Personalijuhtimine 8 Töö analüüs - personalijuhtimise oluline töölõik · Töö analüüsi väljundiks on ametikirjeldus ehk ametijuhend · Ametijuhendis fikseeritakse ametikoha eesmärk, töötaja töökohustused, töö edukuse hindamise kriteeriumid, töötaja vastutus ja õigused ning töötajale esitatavad nõuded. · Ametijuhend vormistatakse reeglina töölepingu lisana. · Sellega on tagatud, et mõlemad osapooled saavad töökohustustest üheselt aru ja et töötaja on need juriidiliselt korrektsel moel aktsepteerinud. · Ametijuhend on kasulik ja vajalik nii juhtkonnale kui ka töötajale.
IT Personalijuhtimine 9 Töökorraldus - Juhtkond vajab ametijuhendit, sest see: · aitab hinnata ja vajadusel muuta organisatsiooni struktuuri vastavust organisatsiooni eesmärkidele · on aluseks värbamise ja valiku protsessis ametikoha nõuete püstitamisel · on lähtematerjaliks koolitusvajaduse selgitamisel · on aluseks töötajate hindamisel. IT Personalijuhtimine 10 Töötaja vajab ametijuhendit, sest see: · distsiplineerib juhte ­ sunnib juhte täpselt määratlema, mida töötajalt oodatakse · võimaldab töötajal oma tööülesannetest ja vastutusest aru saada · annab võimaluse mõista töö tulemuste hindamise põhimõtteid · võimaldab osaleda lühiajaliste eesmärkide püstitamisel · IT valdkonna kiire areng põhjustab vajaduse ametijuhendite · läbivaatamiseks vähemalt kord aastas, soovitavalt isegi kaks korda. IT Personalijuhtimine 11 Töötajate IT-alane arendamine · IT-alane arendamine: ­ töötajate IT-alase arendamise all mõistame ettevõtte süsteemset tegevust töötajate IT-alaste teadmiste, oskuste ja hoiakute muutmisel vastavalt ettevõtte ja töötajate vajadusele · IT-alane koolitus: ­ IT-alane arendamine sisaldab reeglina koolitust või treeningut, s.o ühekordset õppetegevust kindlaksmääratud oskuste ja teadmiste omandamiseks
IT Personalijuhtimine 12 IT-alane koolitus · IT-alane koolitus ehk arvutikoolitus hõlmab lisaks arvuti kasutusoskuse omandamisele ka kogu infotehnoloogia - (IT) ja infosüsteemide (IS) alast tehnilist ja juhtimisalast koolitust. · Seni Eestis enamlevinud praktika oma IT-alase kompetentsi arendamiseks on õppimine töö käigus, katseeksituse meetodil, kuid see ei ole kõige efektiivsem teadmiste/oskuste omandamise viis. IT Personalijuhtimine 13 Koolitatud töötajad: · oskavad IT võimalusi kasutades teha efektiivsemalt oma põhitööd · teevad oluliselt vähem oskamatusest või teadmatusest tingitud vigu · säästavad kolleegide tööaega (nad ei vaja abistamist, nende dokumente ei pea teised ümber tegema) · avastavad täiesti uusi äritegemise või töökorralduse võimalusi, SEE TÄHENDAB: ettevõte säästab aega ja raha. IT Personalijuhtimine 14 Vigade hind: · IT kasutaja tehtud viga (ebapädevalt vormistatud dokument) maksab kaotatud tunde ja sadu kroone · IT spetsialisti tehtud viga (ebakompetentsus infosüsteemi haldamisel) maksab kaotatud päevi ja tuhandeid kroone · juhi viga (vale otsus) maksab kaotatud aastaid ja miljoneid kroone
IT Personalijuhtimine 15 Töötajate tegeliku IT-alase kompetentsi hindamine Töötaja tegelike oskuste tuvastamiseks on mitu võimalust: · teadmisi ja oskusi tunnistava sertifikaadi olemasolu · tööprotsessi jälgimine · testid ja küsimustikud · intervjuud.
IT Personalijuhtimine 16 Sertifikaadid · Hõlbus on töötaja arvutialaseid oskusi hinnata, kui on olemas tema teadmisi/oskusi tõendav sertifikaat . · Sertifikaat näitab töötaja oskuste mõõdetud kvaliteeti. · Ülemaailmselt tunnustatud arvutialaseid sertifikaate annab välja üle 70 ettevõtte/organisatsiooni, kelle erinevate sertifikaatide hulk ulatub sadadesse.
IT Personalijuhtimine 17 Sertifikaadid
IT Personalijuhtimine 18 IT ja inimfaktori vastastikused mõjud · Ettevõttel ei ole vähimatki kasu infosüsteemist, mida kasutajad ei oska, ei saa või ei taha kasutada. · Tuleb mõista, et inimeste tegevust mõjutavad mitmed subjektiivsed tegurid, mis võivad IT rakendamist kas soodustada või takistada. · Inimeste käitumist mõjutavad tegurid: ­ tunded, mõtted; eelarvamused , hoiakud, arvamused, seisukohad ­ eelistused , harjumused; teadmised, kogemused tegutsemismotiivid, isiklikud eesmärgid tujud , meeleolud,tervislik seisund, energiatase IT Personalijuhtimine 19 Samas tuleb silmas pidada ka vastasmõju ­ kuidas mõjutab tehnoloogia inimesi.
· Toome mõned näited: · töötaja isiklik eelistus kasutada teatud tarkvara (nt Linux) võib põhjustada tema vastuseisu mõne teise toote suhtes (nt Windows NT) · elektronposti kasutamine võib kujuneda äärmuslikuks, kus naaberlaudade taga töötavad inimesed suhtlevad omavahel e-posti teel, selmet vahetult suhelda · igapäevane pidev arvutiga töötamine võib põhjustada tervisehädasid. IT Personalijuhtimine 20 Tüüpilised vead infosüsteemi juurutamisel : · töötajate ebapiisav informeeritus · töötajate ebapiisav kaasamine muudatuste ettevalmistamisse ja läbiviimisse · ettevõttepoolse panustusvajaduse alahindamine · juhtkonna/juhi ebapiisav kaasasolek · töökorraldusreeglite puudumine või ebaselgus
IT Personalijuhtimine 21 Tüüpiliste vigade tagajärjed: · ebaselgusest ja määramatusest tulenevad hirmud · motivatsiooni puudumine · passiivne suhtumine, vastuseis, muudatustele vastutöötamine · tarvilike ressursside puudumine või vajakajäämine
IT Personalijuhtimine 22 Paljude ettevõtete kogemused näitavad, et uue infosüsteemi kasutuselevõtt on edukam , kui: · töötajad on veendunud, et uus infosüsteem on vastavuses ettevõtte äritegevuse prioriteetidega ning sellel on selge seos äristrateegia ja tulemustega · töötajad on informeeritud eelseisvate muudatuste (st uue infosüsteemi juurutamise) eesmärgist (miks seda vaja on, mis sellest paremaks muutub) · töötajad kujutavad ette, milliseid konkreetseid muudatusi uus süsteem nende töös kaasa toob · töötajad on kaasatud muudatuste ettevalmistamisse · ettevõttes on koostatud uut töökorraldust reglementeerivad normdokumendid (protseduurireegel, juhend, eeskiri , kord vms) IT Personalijuhtimine 23 ... infosüsteemi kasutuselevõtt on edukam, kui: · normdokumendid on kehtestatud sobiva administratiivse jõuga (direktori käskkiri, juhatuse otsus vms) · ­ infosüsteemi juurutamist käsitletakse projektina, st selle läbiviimiseks on määratud projektijuht ning ressursid , rakendatakse projektijuhtimise metoodikat · ­ töötajad on teadlikud, milline on juurutusprojekti ajakava ja tegevusplaan (kes, millal ja mida teeb) · ­ töötajad on informeeritud projekti hetkeseisust (mis tehtud, mis teoksil) · ­ töötajad tajuvad, et juhtkond peab uue infosüsteemi kasutuselevõttu vajalikuks ja tähtsaks · ­ juhtkond ise näitab eeskuju uue infosüsteemi kasutamisel . IT Personalijuhtimine 24 IT-personali värbamine ja valik Teadaolevalt valitseb kogu maailmas hea IT-personali osas kriis.
Ettevõtete sagedasemad probleemid IT-personali otsingul : · IT juht on tehnilise haridustaustaga ega oma piisavat ettevalmistust personaliotsingu valdkonnas · IT juht tegeleb personaliotsinguga suhteliselt harva, mistõttu tal napib kogemusi selle korraldamiseks · personalijuht ei tunne end IT valdkonnas piisavalt kompetentsena ja vajab abi IT-personali värbamise ja valiku korraldamisel.
IT Personalijuhtimine 25 IT personali värbamine ja valik · Tööandja maine - Inimestel on ju omadus heade asjadega harjuda, seepärast tuleb neile aeg-ajalt meelde tuletada, kui hea neil on. Rahulolev töötaja on aga ettevõttele parim reklaam . · Ettevõttesisene värbamine enne avaliku konkursi väljakuulutamist kasutada ettevõttesiseseid värbamisallikaid. · Ettevõttesisene otsing võib olla: · ­ suletud siseotsing, kus (personali)juht hindab ettevõttesiseseid ressursse ja teeb sobivaks hinnatud töötajale ettepaneku · ­ avatud siseotsing, kus kuulutatakse välja ettevõttesisene konkurss .
IT Personalijuhtimine 26 Siseotsingul on mitmeid eeliseid : · ­ otsinguprotsessi läbiviimiseks kuluv aeg on lühem, kuna ettevõte tunneb oma töötajat, st vakantne koht täidetakse suhteliselt ruttu · ­ uuele ametikohale sisseelamine toimub kiiremini ja juhendamise vajadus on väiksem, kuna töötaja tunneb ettevõtet. · Siseotsingu puudus on enamikel juhtudel vakantsete ametikohtade ahelreaktsiooni vallapääsemine.
IT Personalijuhtimine 27 Teiste töötajate soovitatud kandidaadid Paljudes ettevõtetes kasutatakse edukalt ühe värbamismeetodina oma ettevõtte töötajate soovitusi. Siinjuures on otstarbekas eelnevalt mängureeglites kokku leppida: · millist infot edastab töötaja töötajakandidaadile (NB! ei tohi anda ennatlikke lubadusi, soovitus ei tähenda automaatset töölevõtmist) · ­ millist infot, mis ajaks ja millises vormis ootab ettevõte töötajakandidaadilt (nt CV, ankeet vms).
IT Personalijuhtimine 28 Mõjutegurid ja trendid IT tööjõuturul: · Eesti kutseõppeasutused ja kõrgkoolid pole seni suutnud piisavalt IT spetsialiste välja koolitada , mistõttu nõudmine kvalifitseeritud IT-personali järele ületab pakkumise · õppeasutuse lõpetanud IT spetsialistide kvalifikatsioon ei vasta pahatihti ettevõtte ootustele ja nõuetele · tööandjal puudub selge ettekujutus ja kindlustunne, millist kompetentsi kooli lõpetanult eeldada, kuna IT valdkonna kutsestandardite väljatöötamine (ja nende vastavusse viimine õppeprogrammidega) alles kestab · suur osa saadaolevast tööjõust on (päevase õppevormi) tudengid , kes otsivad tööd, mida saaks teha õppetöö kõrvalt
IT Personalijuhtimine 29 Mõjutegurid ja trendid IT tööjõuturul: · tööandja ja tudengist töötaja ei leia kompromissi , mistõttu töö ja õppimise ühildamine kujuneb nii pingeliseks, et töötaja jätab kõrgkooli pooleli · tudengist töötaja ei tunneta tööandjapoolset toetust/sundi ja kaotab motivatsiooni kõrghariduse omandamiseks · on tendents IT-personali töösuhte keskmise pikkuse lühenemisele, st tööalast karjääri eelistatakse teha pigem ettevõttest teise liikudes kui ühe ettevõtte raames · globaliseerumise trend tekitab parimates IT spetsialistides soovi arenenud välisriikidesse tööle siirduda · välisinvestorite sissetung Eesti IT maastikule põhjustab IT spetsialistide ülesostmist ja ülemaksmist ning tõstab IT spetsialistide ootusi palga jm hüviste osas · põhitegevusele keskendumine sunnib ettevõtteid otsima outsourcing'u võimalusi.
IT Personalijuhtimine 30 Teisalt saavad Eesti tööandjad tööjõuturu arengut positiivselt mõjutada: · kutse- ja kõrgkoolidega koostööd tehes, pakkudes õppuritele võimalust oma ettevõttes praktiseerida · leides kompromisse oma ettevõttes töötavate õppurite paindliku tööreziimi osas, et nad saaksid õppetööst osa võtta · võimaldades õppuritele EV täiskasvanute koolituse seadusega ette nähtud õppepuhkust · avaldades nõudlikkust ettevõttes töötavate õppurite õppetöö tulemuste suhtes · avaldades tunnustust tööd ja õppimist edukalt ühildavatele töötajatele · tähtsustades ja väärtustades formaalse/akadeemilise hariduse omandamist. IT Personalijuhtimine 31 Valikuetapp - Valikumeetodid · CV/ankeet ­ aitab välja sõeluda ilmselgelt sobimatud kandidaadid, kes ei vasta püstitatud nõuetele · tutvumisintervjuu ­ loob esmamulje, annab ettekujutuse kandidaadi põhimõttelise sobivuse kohta ettevõtte üldisse kultuurikonteksti ja konkreetsesse meeskonda · taustainfo-uuring ­ võimaldab kontrollida kandidaadi esitatud andmete õigsust, eriti kriitilise tähtsusega info paikapidavust (lahkumise põhjused, enesejuhtimine, meeskonnatöö oskused jne) · töölevõtuintervjuu (paneel- või fokuseeritud intervjuu ) ­ aitab välja selgitada kandidaadi vastavust isiksuslikele ja situatiivsetele kriteeriumidele (kas isikuomadused sobivad organisatsioonikultuuri ja meeskonnaga). IT Personalijuhtimine 32 IT personali valikul olulist lisainfot ka järgmised valikumeetodid: · praktiline katse (nt tööjaama installeerimine, mingi konkreetse probleemi või veaolukorra lahendamine vms) ­ annab hea pildi kandidaadi tegelikest oskustest · sertifitseerimiseksam ­ tuvastab töötaja tehniliste teadmiste taseme konkreetses valdkonnas. Eksameid saab sooritada sertifitseeritud eksamikeskustes: · essee/kirjalik (kodu)töö etteantud teemal ­ peegeldab kandidaadi väljendusoskust, üldistusvõimet, loogikat, mõtteviisi, hoiakuid jm väärtuslikku teavet, mis intervjuude käigus ei pruugi esile tulla. Soovitav kasutada kõigi vähegi juhtivamate ametikohtade puhul · käitumisülesanne ­ võimaldab läbi mängida stseene tulevase ametikoha igapäevaelust ja hinnata kandidaadi käitumist erinevates (kriitilistes) olukordades . Käitumisülesannet on kindlasti otstarbekas kasutada teenindava personali valikuprotsessis (nt helpdesk, tugiisik ).
IT Personalijuhtimine 33 Adapteerimisetapp Formaalselt langeb sellesse etappi ka töötaja katseaeg . Katseaja eesmärgid · a) töötaja seisukohast : ­ ettevõtte ja ametiülesannete tundmaõppimine ; ­ firmakultuuri ja meeskonnaga kohanemine ; ­ tööülesannete ja -tingimuste sobivuse selgumine. · b) ettevõtte seisukohast: ­ töölepingus kokkulepitud, tööülesannete täitmiseks; vajalike eelduste olemasolu kontrollimine igapäevatöös; (kutseoskused, suhtlemisoskus , võimed, tervis) · ­ töötaja firmakultuuri ja meeskonnaga sobivuse hindamine. IT Personalijuhtimine 34 Adapteerimisetapi tegevusplaan · Tegevusplaani olulisimad teemad: · ­ töölevormistamine jt formaalsused · ­ kolleegide ja töökeskkonna tutvustamine (ringkäik ettevõttes) · ­ ettevõtte visiooni, missiooni, eesmärkide, struktuuri jne tutvustamine · ­ ettevõtte olulisemate reeglite ja protseduuride tutvustamine (sh töösisekorra eeskirjad) · ­ ettevõtte kultuuri ja traditsioonide tutvustamine · ­ töökaitsealane instruktaaz · ­ allüksuse eesmärkide ja tööprotseduuride tutvustamine · ­ ametikoha tööülesannete, õiguste ja kohustuste ning töö hindamise kriteeriumide tutvustamine. IT Personalijuhtimine 35 Tulemusvestlus · Katseaja lõpetamisel viiakse läbi tulemus- või arenguvestlus, kus: · ­ hinnatakse katseajaks püstitatud eesmärkide (tegevusplaani) täitmist · ­ hinnatakse töötaja arendus- ja koolitusvajadusi · ­ täpsustatakse ametikirjeldust · ­ täpsustatakse/muudetakse palgatingimusi · ­ lepitakse kokku uutes eesmärkides · ­ otsustatakse, kas katseaeg oli edukas ja kas töösuhet jätkatakse.
IT Personalijuhtimine 36