Millistest olete ise osalenud? Väärtused on kirjas töötajate arvutite ekraanikaitsetel ja kõikidel ametlikel dokumendiplankidel, samuti korraldatakse väärtustele pühendatud päevi jms, kus tehakse temaatilisi viktoriine, viiakse läbi arutelusid jms. Firmas kus töötan toimib boonussüsteem, mille käigus kontrollitakse töötajaid regulaarselt ning vastavalt ettekirjutusele on boonus. 6. Mida peate oluliseks põhiväärtuste rakendamisel? Järjekindlus, tippjuhtkonna initsiatiiv ja pidev tagasiside. 7. Kuidas toetab organisatsiooni väärtussüsteem õigete juhtimisotsuste tegemist? Kui põhiväärtused on kirja pandud ja teada kõigile organisatsiooni liikmetele, siis aitab see hoida ühtset suunda eesmärkide saavutamisel. 8. Selgitage organisatsiooni missiooni mõistet. Organisatsiooni üldine eesmärk ja olemus, mis sõnastab selle eksisteerimise põhjuse. 9. Milliste huvigruppidega tuleb arvestada missiooni formuleerimisel?
Tarnestrateegiate kordamisküsimused 1.Millised on logistika erinevad juhtimistasandid ja millised toiminguid nendel teostatakse? Logistikas toimub juhtimine korraga mitmel erineval tasandil,nendeks on: Strateegiline juhtimine,kus otsused langetatakse enamasti ettevõtte tippjuhtkonna tasandil Taktikaline,kus juhtimisega tegelevad enamasti valdkondade logistikajuhid, Operatiivne tasand,mis on seotud enamus valdkonnas töötavatest inimestest.Nende mõju tegevuste tulemuslikkusele ja efektiivsusele on väiksem. 2.Milline on otsuste mõju erinevatel juhtimistasanditel logistiliste protsesside korraldatusele ja efektiivsusele? Logistikat mõjutavad juhtimise valdkonnad on toimingute juhtimine, (lean
liigub raha sisse ja välja või on tegemist ettevõtte sisese rahaliikumise juhtimisega Varade, kohustuste ja omakapitali juhtimisena või ettevõtte väärtuse juhtimisena. 2 Erinevus raamatupidamise ja finantsjuhtimise vahel RMP tegeleb ettevõttega seotud asjaosaliste huvides ja see on reglementeeritud väga täpselt (nt. Rmp seadus, siseeeskirjad jne) Finantsjuhtimine on valdavalt omanike ja tippjuhtkonna huvides, mistõttu on suhteliselt vabas vormis teostatav ja vabatahtlik. 3 Peamised finantstegevused Seotud kuue valdkonnaga: 1. Finantsanalüüs majandusseisundi analüüs, suhtarvuanalüüs jne 2. Juhtimisarvestus allüksuste ja toodete kuluarvestus, analüüs ja juhtimine 3. Finantskavandamine tulude, kulude ja kasumi prognoosimine 4. Käibekapitali juhtimine rahakäive, nõuded, varud ja kohustused 5
pikaajaliste otsuste tegemist, mis võimaldavad kujundada organisatsioonile konkurentsieelise. Vajadus strateegilise juhtimise järele tuleneb ka sellest, et ettevõtted tegutsevad kiiresti muutuvas keskkonnas, mida kaasajal iseloomustab: muutuste mastaapsuse kasv, muutumise kiirenemine, mitmesuguste välismõjude komplekssuse kasv. Strateegilise analüüsi teostamine ning strateegia valik ning uuendamine on ettevõtte tippjuhtkonna vastutusvaldkond. Strateegia väljatöötamisele eelnevalt tuleks läbi mõelda ning kirja panna organisatsiooni: missioon, visioon, eesmärgid. • Organisatsioon – Üksvärav: kindla inimrühma terviklikult korraldatud ühendus, mis võimu ja eestvedamise mõjutusel tegevusi kooskõlastades püüab saavutada ühist eesmärki. • Juhtimine – Üksvärav: tähendab inimeste käitumise ja tegevuse sihipärast
Operatiivne juhtimine hõlmab näiteks ostutellimuste tegemist, klientide tellimuste käsitlemist, vedude tellimist, ressursside juhtimist lao igapäevase töö korraldamisel, veoühikute ja veovahendite liikumise korraldamist ja jälgimist. 2. Milline on otsuste mõju erinevatel juhtimise tasanditel logistiliste protsesside korraldatusele ja efektiivsusele? Strateegilise juhtimise otsused langetatakse enamasti ettevõtte tippjuhtkonna tasandil (nende mõju logistiliste protsesside korraldatusele ja kuluefektiivsusele on väga suur). Taktikalise juhtimisega tegelevad enamasti valdkondade logistikajuhid (logistikajuht, ostujuht, vanemveokorraldaja, laojuhataja). Efekt igapäevatöös saavutatakse logistika erinevate instrumentide üheaegse ja kooskõlastatud kasutamisega. Operatiivsel tasandil on seotud enamus valdkonnas
Vastavus kehtivatele Standard seab tingimuseks Kriteeriumid otseselt õigusaktidele ja õigusnõuetele vastavuse õigusnõuetele vastavuse tagamist muudele tagamise ning määratleb selleks ei käsitle (va. mõned nõuded organisatsiooni poolt vajalikud tegevused ettevõttes. puhastusvahendite osas). aktsepteeritud nõuetele Juhtkonna ISO 14001 rõhutab just Rohelise Võtme järgi peaks kaasahaaramine tippjuhtkonna panust ja keskkonna koordinaator olema keskkonnaalasesse kohustusi vastava tegevuse juhtija ja tegevusse keskkonnajuhtimissüsteemi koordineerija ettevõttes; edukuse tagamiseks ettevõttes juhtkonnapoolset toetust või organisatsioonis; peetakse küll vajalikuks, kuid eesmärgiks on tagada, et kohustusi kindlaks ei määrata.
Läbirääkija sõlmib lepinguid, püüab saada organisatsioonile paremaid tingimusi, peab kõnelusi mitmel tasandil. Juhi töö korraldamine · Juhi tegevus ja mõju organisatsioonile sõltub suurel määral sellest, milline on tema otsustamisõigus ja vastutus; Tippjuhid- organisatsiooni tervikuna puudutavad ülesanded Esmajuhid- suhtlevad peamiselt konkreetsete ülesannete täitjatega Keskjuhid- juhivad igapäevatööd ja vahendavad tippjuhtkonna plaane. Juhi töö korraldamine · Oskused Tehnilised oskused organisatsiooni põhitegevusega seotud teadmised ja oskused; Oskus suhelda ja kujundada inimsuhteid- võimaldab koostööd ja mõjutab töötajate töötahet; Üldistamisoskus seisneb võimes uurida, mõista ja tulla toime organisatsiooni kui terviku probleemidega. Üldistamisoskus kujuneb teadmiste loogika ja intuitsiooni koostoimes. Juhi töö korraldamine
ettevõttesiseseks ja ettevõtteväliseks. Ettevõtteväline jaguneb omakorda kaheks, kuid kokkuvõtlikult öeldes ettevõte saab ise valida enda tarnijaid ja konkurente kuid ei saa valida keskkonna mõju ettevõttele. On selge, et turundaja ei ole suuteline muutma olulisemaid kultuuriväärtusi ühiskonnas või mõjutama demograafilisi trende. Ettevõtesiseseid valikuid saab aga ettevõte ise teha ja sellega kaasnevad ka oma plussid ja miinused. Ettevõte valib ise endale finantsosakonna, oma tippjuhtkonna, raamatupidaja jpm. Sellest saab alguse ettevõte töö keskkond ja meeskond. See on suur investeering, et meeskond oleks kvalifitseeritud ning koostööaldis. Selleks tehakse erinevaid koolitusi, et oma töötajaid muuta järjest paremaks kuid ka selleks peab olema omaette strateegia ja taktika. Kui töötajad pole kvalifitseeritud tekib probleeme ja seda investeeringut saab lugeda mitte tuluks vaid kuluks. Edasi saab
2 Eelarvestamise protsess Ettevõtte eesmärgid: ·ettevõtte väärtuse suurendamine; ·turuosa suurendamine; ·kasumi maksimeerimine; ·klientidele väärtuse loomine, teistest parema toodangu valmistamine. Ettevõtte eesmärkide saavutamise juures on oluline osa plaanimisel. Plaanimine hõlmab: ·prognoosimist; ·erinevate arenguvariantide läbitöötamist (mis siis, kui); ·eelarvestamist. Finantsplaanimine kuulub tippjuhtkonna tegevusalasse ja toetub ettevõtte strateegilistele plaanidele. Eelarve ehk finantsplaan on organisatsiooni plaan eelnevaks perioodiks rahas väljendatuna. Eelarve kirjeldab nii tegevustulemusi kui ka vajalike ressursside soetamist ja kasutamist juhtkonna poolt planeeritud toimingute läbiviimiseks. Eelarvestamise perioodid võivad olla: · lühiajalised eelarved lähemaks 12 kuuks, kuu täpsusega; ·keskpikad eelarved 2-3 aastaks; ·pikaajalised eelarved 4-5 aastaks.
kohta, kaasatakse ka väliskonsultante. Järgneb loominguline protsess, milles töötatakse välja uued lahendused eesseisvatele probleemidele. Tuleb genereerida ideid aga ka saavutada nende aksepteerimine ja elluviimine. Et asi nii läheks vajab organisastioon nelja laadi inimesi: · väljamõtlejaid, ideede genereerijaid, kes muudatused välja mõtlevad, · võitlejaid, kes aktiivselt propageerivad uuendusi, · sponsoreid, kes ütlevad jah tippjuhtkonna poolt, · kriitikuid, kes näitavad kätte idee nõrgad kohad. Muudatuste teostamisel on olulisim ja vältimatu samm ületada töötajate vastuseis. Taktikad, mida juhid saavad selleks kasutada: · töötajatega suhtlemine ja neile treeningute korraldamine, · töötajate kaasamine muudatuste kavandamisse, · koostööläbiääkimised, · formaalse võimu kasutamine muudatuste sundrakendamiseks, · tippjuhtkonna ilmse toetuse demonstreerimine.
Handy näeb ennast sotsiaalse filosoofina. Ta nendib, et pime ahnus motiveerib inimkonda liialt palju (www.economist.com, www.thinkers50.com) 5.4 Organisatsioonikultuuri tüübid C. Handy`i järgi Võimukeskne organisatsioonikultuur- Vähe reegleid, bürokraatia peaaegu puudub. Keskus kontrollib organisatsiooni usaldusväärsete võtmeisikute kaudu. Tugev organisatsioon, mis on võimeline kiiresti edasi liikuma. Tippjuhtkonna kvaliteet on otsustava tähtsusega. Hinnatakse tulemust ja ollakse väga tolerantsed vahendite osas, millega tulemus saadi. Rollikeskne organisatsioonikultuur- Rollid on määratletud ametijuhendite ja võimu piiridega. Roll on tunduvalt tähtsam kui indiviid, kes seda rolli täidab. Ametipositsioonist tulenev võim on peamine võimuallikas. Peamisteks mõjutamisvahenditeks on reeglid ja protseduurid. Hinnatakse keskpärast töötajat, kes teeb tööd etteantud normi järgi, ei rohkem
Kõigi juhtide vastutus ja kohustus. Personalijuhtimine - organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega. Moodustab osa üldjuhtimisest. Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses: · Inimressursi juhtimine lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala. · Personalijuhtimist käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala. Mõisteid kasutatakse paralleelselt, konkreetse mõiste kasutamine sõltub teemast ja rõhuasetusest. 2. Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid Inimressursi juhtimist organisatsioonis mõjutavad: · Organisatsiooni väliskeskkond:
eesmärgid kvaliteedikäsiraamat dokumenteeritud protseduurid vastavalt rahvusvahelise standardi nõuetele (st. et tehtava töö, teenuse täitmiseks vajalikud protseduurid on kindlaks määratud, dokumenteeritud, kasutusele võetud ja hoitakse toimivana) dokumendiohje, dokumentide koostamine ja levitamine tõendusdokumentide (andmestiku) ohje Kvaliteedipoliitika (1) Kvaliteedipoliitika on tippjuhtkonna poolt esitatud dokument organisatsiooni üldistest kvaliteediga seonduvatest eesmärkidest ja suundadest. Kvaliteedipoliitika vaadatakse üle ja uuendatakse kord aastas. Dokumenti nimetatakse ka kvaliteedijuhtimise deklaratsiooniks. Kvaliteedipoliitika väljatöötamine eeldab: Kvaliteedialase tegevuse koordineerimiseks organisatsiooni struktuuri kehtestamine; Tarbija vajaduste kindlakstegemine;
parem ning ajakulu suurem. Samas info levik on kiire ning hõlmab suurt lugejaskonda, mistõttu on võimalus leida rohkem kompetentseid ja potentsiaalseid töötajaid juhi kohale. c) Oma töötajate tuttavate hulgast juhti valides on rohkem miinuseid kui plusse, kuna perekonnaliikmete ja sõprade koondumisel ühte firmasse võivad moodustuda rühmitused, mis võivad hakata tegutsema vastu tippjuhtkonna tahtmist. Soovitaja võib rääkida oma tuttava palju paremaks ja oskuslikumaks, kui ta seda tegelikult olla võib. d) Tööbürood ja era-agentuurid püüavad leida mõõduka tasu eest juhte või spetsialiste. Tööbürood loovad andmepanga ametisse sobivatest kandidaatidest, viies selleks enne läbi põhjaliku analüüsi, mis oleks üks kiiremaid viise töötaja leidmiseks. e) Headhunting ehk ülemeelitamine, mis on väheke riskantne, kuna ülemeelitamisel
Tegevusstrateegia tegevusüksuse sisene Kavanda ! ... Arendustegevus Kontrolli ! Juhtimistegevus ... Teosta ! Strateegiline kavandamine kui juhtimistegevus Strateegia kui juhtimisvahend Strateegiline juhtimine (Strategic management) ... on strateegia väljatöötamine, elluviimine, kontrollimine, hindamine, millele eelneb keskkonna analüüs ...on tippjuhtkonna vahend eesmärkide poole pürgimiseks või ühe tegevusala piires alternatiivplaanide loomine (Albaneese) ... on juhtimisprotsess, mis koosneb strateegia väljatöötamisest, selle väljaarendamiseks vajaliku potentsiaali plaanimisest ja seatud eesmärgi saavutamist tagavate muutuste juhtimisest MISSIOON JA VISIOON VÄÄRTUSED Keskkond Strateegia Tulevik
ja juhtkonna vahel, hinnangud sündumustele. 6 strateegiat muudatuste vastuseisu ületamiseks (Kotter ja Schlesinger, 1979) 1. Töötajatega suhtlemine ja koolituste korraldamine 2. Töötajate kaasamine muudatuste planeerimise protsessi 3. Töötajate toetamine 4. Läbirääkimised koostöö saavutamiseks 5. Manipuleerimine 6. Juhtkonna formaalse võimu kasutamine Muutuste elluviimiseks on tarvis inimest kes suudab genereerida muutsi elluviimiseks, sponsoreid, kes ütlevad jah-sõna tippjuhtkonna poolt ning kriitikuid kes näitavad ideede nõrgemaid kohti. 6. Personalijuhtimine Personalijuhtimise funktisoonid on töötajate valik, töötajate treenimine, personali arvestuse pidamine, kollektiivvaidluste lahendamine. Personalijuht on juhtkonna huve esindav äriinimene, muudatuste kujundamine äri vajadustele, ettevõtte äri planeerija. Talentide leijda ja juhtija, personalitöö eelarve koostaja ja kulude kontrollija.
valdkonda suhteliselt vähe ja pealiskaudselt käsitlenud, mõnikord ei ole seda aga üldse vajalikuks pidanud. See on ohtlik tendents, mis võib nurjata kogu strateegia realiseerimise. Kui personalitööd sihipäraselt ei arendata, siis ka personali arengu tingimused on halvemad kui nad võiksid olla ning personal ei jõua organisatsiooni ette seatud eesmärkide täitmisel vajaminevat õigeagselt omandada. Siis minnakse sageli personali, sealhulgas ka tippjuhtkonna vahetamise teed, oodatud tulemusi aga ei tule ikkagi. Suure tõenäosusega oleks tulemused saavutautd, kui omal ajal strateegiaühe osana oleks kavanadatud ka personali arendamiseks vajalik. 27 Personali arendamise valdkonda tuleb organisatsioonis pidevalt täiustada, avardada ning professionaalsemaks muuta. Järgnevalt avame selle tegevuse sisu.
üksuse töötajatest Meeskonnad soodustavad koostööd ja parandavad töötajate moraali. Võimaldab juhtkonnal mõelda strateegiliselt. Suurendab paindlikkust. Tööjõu mitmekesisuse eelis. Suurendab tulemuslikkust. Organisatsioon vajab 4 tüüpi inimesi: 1. Ideede genereerijad, kes mõtlevad muudatuse välja 2. Tsempione, kes propageerivad aktiivselt uuenduse elluviimise vajalikkust 3. Sponsoreid, kes ütlevad jah-sõna tippjuhtkonna poolt 4. Kriitikuid, kes näitavad kätte idee nõrgad kohad
Teabejagaja rollis levitab juht alluvatele seda infot, mis neile teisiti pole kättesaadav. Kui näiteks kompanii president sai lõunalauas teada, et üks suur tarbijaettevõte on pankroti äärel, siis kutsub ta hiljem oma kabinetti asetäitja turustuse alal, kes omakorda annab korralduse sellele ettevõttele mitte enam võlgu müüa. Teavitaja rollis esindab juht oma üksust. Organisatsiooni siseselt võib see olla näiteks töötajate palga tõstmise taotlemine tippjuhtkonna ees. Väljaspoole suhtlemisel võib ta rääkida organisatsiooni kui terviku nimel või huvidest lähtudes. Otsustamisega seotud rollid Inimestega suhtlemise ja infovahetaja rollid on küll olulised, kuid need pole n.õ. lõplikud vaid ainult eeldused otsustamisele. Paljude arvates on just otsustaja rollid juhtidele kõige tähtsamad. Ettevõtja- uuendaja roll on teha muutustega üksust või organisatsiooni paremaks. Edukas
pikaajalist äriedu ja kasu organisatsiooni töötajatele ja ühiskonnale. See on töötamise viis, mille tulemuseks on huvipoolte (kliendid, töötajad, partnerid, ühiskond ja omanikud) tasakaalustatud rahulolu, suurendades organisatsiooni pikaajalise edu tõenäosust.( www.tip.ee) TQM-il on järgmised ühtsed printsiibid: Keskendumine kliendi rahulolule Kvaliteedi arendamisprotsessi eestvedamine tippjuhtkonna poolt Keskendumine pidevale parendamisele Töötajate aktiivne osalemine parendusprotsessis Töötajate pidev harimine ja koolitus Statistiliste meetodite tundmine ja kasutamine terves organisatsioonis Standardiseerimine Rõhuasetus on defektide ennetamisel, mitte avastamisel Toimemõõdud on organisatsiooni eesmärkidega kooskõlas Toote või teenuse kvaliteet algab selle defineerimisest ja kavandamisest
planeerimine). Osad/projektid moodustuvad vastavalt vajadustele, neil on kindel algus- ja lõpptähtaeg, oma ülesanne, juhtimine jmt. Võtmesõnadeks on paindlikkus, kohanemine, vastamine keskkonnamuutustele. Keerulised vastutus-, kontrolli- ja alluvussuhted Burns & Stalker – mehhaanilised ja orgaanilised struktuurid MEHHAANILINE ORGAANILINE tsentraliseeritud tippjuhtkonna VÕIM detsentraliseeritud pädevus kõrge; palju erinevaid töökohti SPETSIALISEERITUS madal; puudub selge ning range tööjaotus eristuvus, kõik teevad kõike kõrge; meetodid paika pandud STANDARDISEERITUS madal; töötajad otsustavad ise meetodi üle
otsust ei ole veel tehtud, selgus peaks saabuma juuni lõpuks. Mitteametliku info põhjal on põhimõtteline otsus vabalevist loobumise kohta siiski juba langetatud (Uudam, 2015).’’ ’’ Peatoimetajal omi mõtteid ei olnud: soovitas tutvuda Eesti ametliku seisukohaga. Kas ta sinna juurde midagi ütles või mitte, ei ole tegelikult oluline. Peatoimetaja loobus oma peast ja vastutusest. ETV tippjuhtkonna selgitused-õigustused on küll rüütellikud, kuid ei paranda kuidagi üldpilti, mis räägib peataolekust ja paanilisest enesekaitsest. Tahaks, et peatoimetaja leiaks oma pea üles, vastaks kolmele lihtsale küsimusele ja võiks ju kasvõi mokaotsast tunnistada, et Vene telekanali intervjuu ei läinud kõige paremini (Seppel, 2015).’’ 7. Vastaspoole ignoreerimine ’’ ETV tippjuhtkonna selgitused-õigustused on küll rüütellikud, kuid ei paranda
said alguse 19.saj. lõpul ja kolmas koolkond sai alguse pärast II Maailmasõda. 38. Klientide liigitus (näited) Siseklient teine töötaja organisatsioonis. Koolkonnad on paradigmadest üks aste madalamad ja pisut konkreetsemad Väliskliendid kliendid, kes kasutavad meie tooteid. mõtteviisid. 39. Kvaliteedipoliitika On tippjuhtkonna poolt esitatud dokument organisatsiooni 8. Protsessi mõiste Protsess on igasugune üksiku või mitmeosalise tegevuse loogiline üldistest kvaliteediga seonduvatest eesmärkidest ja suundadest. Kvaliteedipoliitika järjestus, mis viib kliendi nõudeid rahuldava toote valmimiseni või teenuse vaadatakse üle ja uuendatakse kord aastas. osutamiseni. Protsessil on sisend ja väljund ning ta lisab väärtust ja on korratav. 40
Peamised investeerimisriskid on: tururiskid, krediidiriskid, operatsiooniriskid, poliitilised ja juriidilised riskid ning võimalikud huvide konfliktid. Pensionifondi investeerinu edu sõltub peamiselt sellest, kui hästi läheb neil ettevõtetel, kelle väärtpaberitesse fondi vara investeeritakse. Investeerimisrisk on seotud ettevõtte majandustegevuse ja majanduskeskkonna muutustega nagu näiteks tarbijate eelistuste muutumine, olulise lepingu kaotamine, tippjuhtkonna lahkumine. Investeerimisel on teisigi riske valuutakursi muutustest tulenev risk, poliitiline risk jms. Kõik need asjaolud mõjutavad oluliselt konkreetse investeerimisfondi vara hulka kuuluvate väärtpaberite hinda ja seeläbi fondiosaku hinda. Investeerimine põhineb usaldusel. Investor volitab oma vara investeerima selles valdkonnas endast targemal, kelle ülesandeks on otsida vastavalt investori riskitaluvusele parimat tootlust.
· Kommunikatsioon pole tõhus; · Tulemuste jälgimine on keerukas; · Töötajad keskenduvad oma eesmärkide täitmisele, ega mõista organisatsiooni tervikeesmärke. STRUKTUUR ASUKOHA JÄRGI EELISED: · Organisatsiooni kohandatavus mitmesuguste keskkonnatingimustega. · Kiirem reageerimine klientide nõudmistele. · Üldjuhtimise oskuste suurenemine. PUUDUSED: · Koordineerimiseks vajatav suur hulk funksionaalseid töötajaid. · Väiksem tippjuhtkonna poolne kontroll. · Võitlus ettevõtte ressursside eest. STRUKTUUR TOODETE JÄRGI EELISED: · Ühe tootega seotud tegevusi on hõlbus koordineerida. · Otsustamine on kiirem ja tulemuslikum. · Tooterühmade töötulemusi on parem hinnata, arvestus kergem. PUUDUSED: · Juht võib keskenduda ainult oma toodetele ja jätta organisatsiooni huvid tahaplaanile. · Halduskulud suurenevad. STRUKTUUR TARBIJATE JÄRGI EELIS:
vastasel juhul (raamatupidaja ei teavita ettevõte läheb pankrotti) on üks peasüüdlastest raamatupidaja. 2. Miks on vaja eriti suurtes ettevõtetes luua võimalusi pealekaebamiseks? Suurtes ettevõtetes on mitmeastmeline juhtimine ning eriti nendes peab töötajaile võimaldama anonüümsete kaebuste esitamist, mida on juhtkonnale ühtlasi vaja tagasiside kindlustamiseks. Mõnikord alluvad on teadlikud tippjuhtkonna ebaõiguslikus tegevuses (kahjustab firma huve, keskkonda), aga vaikivad kartusest kaotada tööd. Või olukord, kus keskastmejuht ajab omapoolse ülekohtu tippjuhtkonna "kraesse." Samas võivad töötajad pealekaebamist ka negatiivselt ära kasutada ning hakata oma ebaeetilise käitumise vastu tööle asunud ülemust välja sööma vms. "Anonüümne kaebus on alus uurimise algatamiseks, kuid mitte otsuse tegemiseks." 3. Mis asi on ombudsman
arenguvõimalusi pakkuv, usaldusväärne, töötajatele väljakutseid pakkuv). Missioon- organisatsiooni olemasolu eesmärk, peab olema sõnastatud lühidalt ja arusaadavalt. Missioon peaks tooma esile valdkonnad, millega firma tegeleb, kellele teenus on mõeldud, kes on kliendiks ja kuidas tema vajadusi rahuldada. Milleks me oleme? Eesmärk ehk siht- on organisatsiooni soovitavate saavutuste konkreetne, ajaliselt määratletud formuleering. Eesmärkide püstitamine on keerukas protsess. Tippjuhtkonna eesmärgid peavad olema vastavuses alluvate vajadustega (sotsiaalsed, majanduslikud jne). Eesmärgid on määratletud sihid, nende elluviimine loob aluse visiooni täitumisele. Võetud eesmärgid peavad saama täidetud, et visioon saaks teostuda. Eesmärgid on organisatsioonil, rühmadel kui ka üksikisikutel. Filosoofia, väärtushinnangud, visioon ja eesmärgid aitavad välja arendada organisatsioonikultuuri ning millega on seotud nii formaalsed kui
15. Tööalase käitumise kaks vormi ja nende funktsioonid 7 16. Tööalase käitumise reguleerimise võimalused 17. Tööjuhenduse olemus ja eesmärgid 8 18. Mentorluse olemus ja funktsioonid Iseseisva tööalase arengu ja õppimise toetamise enamkasutatavad meetodid on juhendamine ja mentorlus. Mentorlust ja juhendamist rakendatakse lisaks uute töötajate ja juhtide sisseelamisel veel: · tippjuhtkonna arendamisel · talentide hoidmisel · ettevõttesse tagasipöördujate toetamisel · töötajate arengu toetamisel Juhendamist kasutakse siis, kui eesmärgiks on inimeste töötulemuste ja õpivõime arendamine ning keskendumine konkreetsetele lühiajalistele eesmärkidele. Keskendutakse konkreetsete ülesannete täitmisele, mille juures igapäevane õppimine ja arendamine ei ole olulised. · Juhendamise juures peetakse silmas ettevõtte eesmärke ja nende saavutamist.
tulemuslikum, tooterühmade töötulemuste hindamine on lihtsam. Puudused Juht võib keskenduda ainult oma toodetele jättes organisatsiooni tahaplaanile, halduskulud kasvavad. Struktuur asukoha järgi Eelised organisatsioon keskonnaga kergesti kohaldatav, kiirem reageerimine klientide nõudmistele, üldjuhtimise oskuste suurenemine. Puudused koordineerimiseks vaja suur hulk funktsionaalseid töötajaid, väiksem tippjuhtkonna poolne kontroll, võitlus ettevõtte resursside eest. Struktuur tarbijate järgi Eelised saab kasutada erinevate klientide teenindamiseks vajalike erioskustega spetsialiste. Puudused osakondade tegevuse integreeriminseks vajaminev suur töötajate ja juhtide arv. Maatriksstruktuur Eelised ressurside effektiivsem kasutamine, paindlikkus, kohandatavus keskonna muutusel, töötajate töö rikastamine, üldiste ja erialaste juhtimisoskuste arendamine.
meeskonnaliikmed, kliendid. Kuulatakse ära hinnatava töötaja alluvad ja ülemused. Vastuseid arutatakse mentoriga. Tagasiside peaks olema anonüümne. Iga töötaja valib endale ise hindajad, esitab küsimused nt: 1) Mida ma sinu arvates sel perioodil tegin hästi ja miks ? 2) Mida ma sinu arvates oleksin võinud paremini teha ja miks ? 3) Kuidas sa mul soovitaksid oma panust väärtuslikumaks muuta ? Tagasisidet kasut. Kõigil tasanditel, rohkem aga tippjuhtkonna hindamisel. Tagasiside eesmärk on ellu viia äristrateegiat ja kultuurimuutusi, selgitatakse välja uute eesmärkide toetamiseks vajalikud käitumistavad. Kasu tagasisidest personaliotsuste vastuvõtmisel: 10 1) Annab ühtse mudeli efektiivsete käitumisviiside kohta ja tulemuslikkuse mõõtmiseks; 2) Tagab tasakaalustatud ja objektiivse informatsiooni kogumise; 3) Toetab ja tugevdab isikliku ja organisatsioonilise arengu eesmärke. 34
tegutsemisviise ning püüab leida võimalusi nende parenamiseks. Ettevõte peaks enesehindmise teostama perioodiliselt, see võimaldab teadvustada, kas süsteemid, rutiinid, protseduurid täidavad neile pandud eesmärke- ülesandeid ning kas neid ka süsteemselt parendatakse.4 Enesehindamise kasulikkus: · Tähelepanu pidevale parendamisele suureneb · Ettevõtte edusamme saab efektiivsemalt mõõta · Tippjuhtkonna pühenumus pidevale parendamisele paraneb · Kvaliteediteadlikkus terves ettevõttes paraneb · Tegevuste planeerimise fokusseeritus ja strateegilisus paranevad · Töötajate pühendumus ja osalus pideva parendamise protsessis paraneb 4 Eesti kvaliteediühing, Enesehindamise Käsiraamat, http://www.eaq.ee//files/c520/mison.pdf · Ettevõttes tulemuslikkus, finantstulemused ja kliendirahulolu paranevad ( Taneli materjalist)
Paraku on vähem kui pooltel ettevõtetel olemas vormilised vahendid ja läbimõeldud strateegia, et defineerida, arendada ja hoida talente, näitavad uuringute tulemused ja valdavalt Põhjamaade organisatsioonide kogemused, mida tutvustati veebruaris Stockholmis strateegilise talendijuhtimise konverentsil (T. Käsi 2008). 4 Jagatud vastutus Nagu mis tahes muus juhtimisvaldkonnas, nii jagunevad ka talendijuhtimises vastutus ja rollid tippjuhtkonna, keskastmejuhtide, personaliosakonna ja töötajate endi vahel. Ettevõtte tippjuhtkond peab olema nii eestvedaja kui ka toetaja, selgitades, kuidas on talendijuhtimine seotud üldise äristrateegiaga ja kuidas sobitub organisatsioonikultuuri. Ühtlasi peab tippjuhtkond aitama neile küsimustele vastata. Kuigi tihti alahinnatakse keskastmejuhtide rolli talendijuhtimises, on just nende ülesanne defineerida, juhendada ja hoida talente. Selleks peavad nad suutma hinnata
Samuti võime muuta enda käitumist ja õppida uusi asju. - 2015 Olete tuvastanud, et ühe firma sees eksisteerib mitu erinevat kultuuri: tippjuhtide, inseneride ja esmatasandi juhtide kultuur, mis on omavahel vastukäivad ja teevad üksteise mõistmise ras- keks. Millised ohud selles peituvad? Kuidas on võimalik saavutada sünergiat? Need kolm kultuuri eksisteerivad kõigis organisatsioonides ja organisatsiooni edukuse saavu- tamiseks tuleb nende kõigiga arvestada. Tippjuhtkonna kõige olulisem ülesanne on tagada kõigi kolme kultuuri säilimine ja koostöö. Igaüks neist kolmest on firma püsimajäämiseks ja kasvuks hädavajalik. Kuivõrd sõltub organisatsioonikultuur rahvuskultuurist ja selles aktsepteeritavatest juhtimis- stiilidest? Oletame, et ettevõte on otsustanud Leetu laienemiseks osta sealse ettevõtte. Valida on kolme firma vahel. Mida tuleks valiku tegemisel eelkõige arvesse võtta? Firmad peegeldavad alati oma maa kultuuri
+ Koordineerimine lihtsam - Tulemuste jälgimine on keerukas - Kommunikatsioon pole tõhus - Töötajad keskenduvad oma eesmärkide täitmisele, mitte tervikeesmärgile Struktuur asukoha järgi- + Kiirem reageerimine klientide nõudmistele. + Üldjuhtimise oskuste suurenemine - Koordineerimiseks vajatav suur hulk funksionaalseid töötajaid. - Väiksem tippjuhtkonna poolne kontroll. Struktuur toodete järgi- + Ühe tootega seotud tegevusi on lihtsam koordineerida. + Otsustamine on kiire ja tulemuslik - Juht võib keskenduda ainult oma toodetele ja jätta organisatsiooni huvid tagaplaanile. - Halduskulud suurenevad Struktuur tootmisprotsesside järgi-tuleneb inimeste ja töövahendite tegevuste kogumist, mis on vajalik valmistoodangu saamiseks.
· Võimaldavad jälgida uute projektide rakendamist. Tööhoiakute jälgimine võimaldab määrata töörahulolu üldise taseme ja Avatud küsimused konkreetse valdkonna, mis põhjustab rahulolematuse. Uuringu tulemusena 1. Otsused: "mida sa arvad?" saadakse teada, mida arvavad töölised oma tööst ja selle erinevatest külgedest. 2. Kaudsed: "Nimeta kolm kõige enam meeldivat asja oma töö juures" Uuringute õnnestumise eeltingimused: · Tippjuhtkonna aktiivne toetus; Eelised: avalduvad tegelikud tunded ja mõtted · Alluvate kaasamine ettevalmistusse; Tugevam mõju juhile · Selge eesmärgi olemasolu; Puudused: ajakulu · Juhtkonna valmisolek tulemuste kasutamiseks; Soovitus: kasutada kombineeritud küsimustikke · Tagasiside alluvatele
sisemiste loogiliste seoste leidmiseks. Audiitori ja kliendi vahekord Audiitori peamine ülesanne lepingu sõlmisel on see, et ta peab osutama kliendile kvaliteetse teenuse, mis oleks kooskõlas audiitortegevuse hea tavaga.Kliendilepingu uuendamine võib olla möödapääsamtu, kui: 1. Klient ei mõista audiitori töö eesmärke või ei aktsepteer iauditeerimise ulatust 2. Kliendi soovid audiitorile on muutunud 3. On toimunud olulisi muudatusi ettevõtte tippjuhtkonna koosseisus 4. On oluliselt suurenenud ettevõtte tegevusmahud või muutunud selle iseloom 5. On toimunud märkimisväärseid muudatusi seaduslikus ja mitteseaduslikus faasis Analüütilise kontrolli protseduurid Nimetatud protseduurid on vaja välja töötada, et täielikult hinnata raamatupidamise süsteemi poolt väljastatavate andmete täielikkust, täpsust ja piisavust. Analüütilise kontrolli protseduurid sisaldavad: 1
Juhtide tasandid, volitused Institutsionaalsed vs jaeinvestorid Juhtkonna motiveerimine: Kodumaine vs väliskapital Tulemuste põhine motiveerimine Töötajate osalus Aktsiad vs raha Investorsuhted/PR: Finantsaruandlus: Ressursid, vastutus Riigisisesed vs rahvusvahelised Tippjuhtkonna kaasatus aruandlustavad 5 17. Turumanipulatsioonid ja kauplemisjärelevalve Kauplemisjärelevalve MIKS? Õiglane hinnakujunemine Näpuvigade likvideerimine Manipulatsioonide vältimine KUIDAS? SMARTS (eelseadistatud alarmid) Market Replay Online-jälgimine Volatiilsuslimiidid MIS EDASI? Tehingute tühistamine, reputatsiooni kaotus Maakleri litsentsi tühistamine Kriminaalvastutus Turumanipulatsioon: Valed või eksitavad tehingud
Oluline on rakendada ja kokku leppida, kuidas hinnata ja mõõta erinevate juhtimisharude tegevust ning nende tulemuslikkust. Seetõttu tuleb defineerida kolm olulist mõistet. Need on mõisted, mis läbivad kogu panga finantsjuhtimise teemat ja nende olemus jääb samaks panga kõigi juhtimisvaldkondade käsitlemises. 1. Panga poliitika - on fikseeritud panga juhtkonna poolt koostatud ja panga juhatuse poolt kinnitatud dokumentides. Selles väljendub panga tippjuhtkonna ärifilosoofia ning sellest tulenevalt üldised eesmärgid ning suundumused igas panga elutähtsas juhtimisvaldkonnas. 1. Strateegiad - on samuti panga tippjuhtkonna koostatud kirjalikud või ka suulised põhipõtted. Sõltuvalt oma suhtelisest tähtsusest ja objektist võivad formuleeritud strateegiad olla kinnitatud kas panga tippjuhtkonna või juhatuse poolt või jäetud lihtsalt panga juhtkonna vastutusvaldkonda
uurimust. Ühe nendest uuringutest viis läbi Joan Woodward. Ta pani tähele seost tehnoloogia ja organisatsiooni eduka struktuuri vahel. Ta väitis, et bürokraatlik, mehhaaniline organisatsiooni tüüp sobib firmadele, mis kasutavad masstoodangu tehnoloogiat. Teistele firmadele sobib teistsugune lähenemine. Ta väitis ka, et edukad organisatsioonid on kokku sobitanud struktuuri ja tehnoloogia. Burns ja Stalker rõhutasid, et organisatsiooni edukas kohanemine keskkonnaga sõltub tippjuhtkonna võimest tõlgendada tingimusi, mis keskkonnas valitsevad ja tegutseda seeläbi õigesti, võtta kasutusele õiged abinõud ja vahendid. Mõlemad uuringud näitavad, et organiseerimise protsessis tuleb langetada väga palju otsuseid. Uuringud näitasid ka seda, et efektiivne organisatsioon sõltub tasakaalu saavutamisest strateegia, tehnoloogia, struktuuri, inimeste vajaduste ning väliskeskkonna vahel. (Morgan 2008)
funktsioone ( nt töölepingute sõlmimine). See staap teenindab organisatsiooni tervikuna, kuid ei ole seotud põhitegevusega; isiklik staap- nt juhi sekretär oma tegevuses esindab juhti, mitte iseennast. Staabiorganisatsiooni kasutatakse, kui on tekkinud vajadus: eksperthinnangute järele; analüüsi järele, koordineerimise ühtsuse tagamiseks, kontrolli rakendamiseks. Staabi õigusi rivi üle võib põhjustada ka tippjuhtkonna kartus, et rivijuht väljub kontrolli alt, mistõttu staabile lisandub kontrollija roll, mis abistaja omaga kokku ei sobi. Staabiorganisatsioon on tekkinud tegevuste funktsionaalse jaotamise tulemusel. Niisugune jaotamine vajab ulatuslikku koordineerimist. 20. Koordineerimine e kooskõlastaminetetegevused, mille käigus luuakse õiged seosed, suhted ja omavaheline vahekord varude, ülesannete, toimingute ning nende täitjate vahel sisuliselt, ruumiliselt ja ajaliselt
eelkõige organisatsiooni spetsiifikast, suurusest ja töötajate eripärast, sh. eelkõige nende pädevusest ja motiveeritusest. Kuna inimesed on kõik erinevad siis igas ettevõttes või organisatsioonis on töötajatega suhtlemine ja motiveerituse hoidmine erinev. Näiteks suuremates organisatsioonides on selleks palgatud eraldi personalijuht, kelle tööülesanded võivad olla väga erinevad, sõltudes personalitöö vajalikkuse mõistmisest ja väärtustamisest organisatsioonis ning tippjuhtkonna personalistrateegiast. 1.5. Kas ja millises ulatuses saavad teised organisatsiooni liikmed täita personalijuhi kohustusi? Organisatsiooni kõiki juhte tuleb pidada ka personalitöö tegijaiks. Neid abistab ja nõustab sellel alal personalijuht või töötaja. Väikeettevõttes langeb valdav osa personalitööst tippjuhi ülesannete hulka, keda toetavad selles tegevuses teised juhid. Sellises ettevõttes on otstarbekas kasutada aeg-ajalt ka personalitööalase nõustaja teenuseid. 1.6
department or division must accomplish for the strategy to succeed. 5. Kes on Eestis tuntuim strateeg / majandusteadlane? · Jaak Leimann majandusteadlane, 2 korda olnud majandusminister, TTÜ professor, andis seda ainet! · Raoul Üksvärav majandusteaduste doktor, majanduspreemia laureaat, avaldanud üle 180 publikatsiooni, OSCE Eesti delegatsiooni juht · Kostel Gerndorf dotsent, tippjuhtkonna konsultant, Wahli doktoritöö juhendaja · Uno Mereste oli Eesti majandusteadlane, osales Eesti rahapoliitika kujundamises ja rahasüsteemi taasloomises, Eesti Panga nõukogu esimees 6. Funktsionaalse strateegi peamine tegevusala? Functional strategy - Organizational plan for human resources, marketing, research and development and other functional areas. Funktsionaalse tasandi strateegia on luua igale funktsioonile madalate kuludega või eriline
Selleks tuleb kindlaks teha vastuseisu põhjused ja valida siis sobiv strateegia. Oluline on muudatuste hädavajalikkus kõigile org-i töötajatele selgeks teha. 48. Milliseid inimesi on vaja muudatuste läbiviimiseks? Muudatuste elluviimiseks vajab organisatsioon nelja tüüpi inimesi: 1. Ideede genereerijaid, kes mõtlevad muudatuse välja 2. Tšempione, kes propageerivad aktiivselt uuenduste elluviimise vajalikkust 3. Sponsoreid, kes ütlevad jah-sõna tippjuhtkonna poolt 4. Kriitikuid, kes näitavad kätte idee nõrgad kohad 49. Selgitage muudatustele vastuseisu põhjused? Kuna esinevad nii muututi toetavad kui takistavad jõud, kohtavad muutused tihti vastuseisu. Põhjused: ● isiklikud huvid; töötajad kardavad kaotada võimu, prestiiži, palka või soodustusi ● valitseb usaldamatuse õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel
palk (üks omahinna osa) oleks võimalikult madal. · Pealekaebamine Meile on lapsest saati sisendatud et pealekaebamine, eriti veel salaja, ei ole ilus. Seetõttu on pealekaebamisel ikka justkui halb maik juures. Näiteid olukordadest, kus pealekaebamine on vajalik: · keskastmejuht on ebakompetentne või teeb ülekohut ja alluvad, kartusest kaotada tööd, ei julge avalikult protesteerida; · alluvad kahtlustavad, et keskastmejuht ajab omapoolse ülekohtu tippjuhtkonna ,,kraesse"; · alluvad kahtlustavad, et tippjuhtkond kahjustab firma huve; · alluvad kahtlustavad, et ettevõte kahjustab keskkonda ja püüab seda varjata. · Diskrimineerimise juhud Diskrimineerimine võib olla sooline, rassiline, vanuseline jms. Kõige rohkem näiteid diskrimineerimises võiks tuua töötajate värbamise ja vallandamisega seoses. Diskrimineerimist on siin aga raske tõestada. Teatud ühiskonnas esineb (riigi) ulatuses sooline diskrimineerimine tervete
täiustama eesmärgiga saavutada oma keskkonnategevuse tulemuslikkuse üldine paranemine. 1.1.1 Kohustused ja poliitika Keskkonnajuhtimissüsteemi loomist alustatakse siis, kui temast on ilmne kasu. Kesk- konnajuhtimissüsteemi küpsemaks muutumisel, avaneb võimalus ühendada keskkon- na kaalutlused kõigi ärialaste otsustega. Vajalik on, et keskkonnajuhtimissüsteemi väljaarendamise või täiustamise seas oleks tippjuhtkonna kohustus organisatsiooni Eesti Esimene Erakosmeetikakool Eveli Otterklau Rahvusvaheline CIDESCO kool 45.grupp tegevuse, toodete ja teenuste keskkonnaalase juhtimise parandamiseks. Keskkonna- poliitika väljatöötamiseks tuleb teha nn esmane keskkonnaülevaade. Keskkonnaülevaates avaldatakse ressursside kasutamine ettevõtte poolt, emissioonide
9% nn halduskulud; 27% tehnilised probleemid ning nende lahendamiskulud; 43% kuludest moodustavad kasutusprobleemid - valed töövõtted, vähene koolitus, oskamatus arvuti ressursse ära kasutada - mis kõik tähendavad raisatud tööaega, mis firma puhul väljendub otseselt palgakulus. 22. Selgita IKT personali struktuuri organisatsioonis. 23. Millega tegeleb IKT juht? · Tippjuhtkonna kaasamine! IT juht peaks osalema otse tippjuhtkonnas (Chief Information Officer) , või alluma haldus- või infoosakonnale (Chief Knowledge Officer); · Iganädalased (kuised) aruanded juhtkonnale ; · IT arengukava, kasutajareeglid, regulatsioonid, IT personali töökirjeldused ja juhtimine, (RISO Soovitused (http://www.riso.ee/et/infopoliitika/soovitused); · Turvakontseptsiooni, talitluspidevuse, taasteplaanide jms koostamine;
4) Korrektiivide sisseviimine. Kasulik info: - korrektsus - õigeaegsus - terviklikkus - olulisus Infosüsteemide liigid: - Ülekannete töötlussüsteem (TPS) - rutiinsete ja jooksvate tegevuste lihtsustamiseks firma sees. - Juhtimise baasiinfosüsteem (MIS) - kogub ulatuslikke andmeid, summeerib ja seab and juhtidele vajaliku vormi. - Otsustamis toetav süsteem (DSS) - automaatselt otsib ja töötleb juhi jaoks konkreetse otsusega soetud info. - Tippuhtide infosüsteem (EIS) - tippjuhtkonna infovajaduse rahuldamiseks. 18 - Infosüsteemi loomine - kompleksne protseduur, mis algab infovajaduse kindlaksmääramisega ning vatsavate eesmärkide püstitamisega, mille loodav süsteem peab vastama 19 Personalijuhtimine Personalijuhtimise eesmärk on tagada suurim tulemuslikkus nii töötajate, firma kuika ühiskonna seisukohalt.
tervikeesmärke. Struktuur asukoha järgi o EELISED: Organisatsiooni kohandatavus mitmesuguste keskkonnatingimustega. Kiirem reageerimine klientide nõudmistele. Üldjuhtimise oskuste suurenemine. o PUUDUSED: Koordineerimiseks vajatav suur hulk funksionaalseid töötajaid. Väiksem tippjuhtkonna poolne kontroll. Võitlus ettevõtte ressursside eest. Struktuur toodete järgi o EELISED: Ühe tootega seotud tegevusi on hõlbus koordineerida. Otsustamine on kiirem ja tulemuslikum. Tooterühmade töötulemusi on parem hinnata, arvestus kergem. o PUUDUSED: Juht võib keskenduda ainult oma toodetele ja jätta org
küllaltki keeruline muuta. Mitmetes riikides (sh. Eestis) on keskpank põhiseaduslik institutsioon. • Finantsiline sõltumatus – keskpank peaks suutma oma kulud ise katta, ta ei tohiks sõltuda riigieelarvest. • Personaalne sõltumatus – keskpanga tippjuhtkond ei tohiks olla tagasikutsutav (ega tagasivalitav) poliitikute poolt. Reeglina kehtestatakse ka kõrged nõudmised keskpanga juhtide kvalifikatsioonile. Mitmete keskpankade tippjuhtkonna liikmetel on keeld asuda vahetult pärast ameti maha panemist tööle kommertspanka. 38.Euroopa Keskpanga rahapoliitilised tavapärased meetmed Rahapoliitiliste meetmete lõppeesmärgiks on hinnastabiilsuse säilitamine Euroalal defineeritud kui tarbijahindade inflatsioon keskpikal perioodil alla 2%, kuid selle lähedal. Meetmed jagunevad tavapärasteks ja erakorralisteks meetmeteks Tavapäraseks rahapoliitiliseks meetmeks on peamiselt muutused rahapoliitilistes
Kvaliteedikontroll (quality inspection) s.o. Kõik mis tehakse Enne, Praegu ja Peale tegevust Kvaliteediga seotud mõisted: · Kvaliteedijuhtimine (Quality Management) koordineeritud tegevused organisatsiooni suunamiseks ja ohjeks seonduvalt kvaliteediga; · Kvaliteedipoliitika (Quality Policy) organisatsiooni üldised kvaliteedialased taotlused ja suunad, esindatuna ametlikult tippjuhtkonna poolt; · Kvaliteeditagamine (Quality Assurance) kvaliteedijuhtimise osa, mis keskendub kindlustunde tagamisele kvaliteedinõuete täitmise osas; · Kvaliteediohje (Quality Control) konkreetsed operatiivsed tegevused olemi kvaliteedinõuetele vastavuse tagamiseks; · Kvaliteediplaan (Quality Plan) dokument, mis spetsifitseerib konkreetsel juhul rakendatavad kvaliteedijuhtimisesüsteemi elemendid ja ressursid; · Kvaliteedikäsiraamat (Quality Manual)
annaabi.ee 
