Inimeste juhtimine organisatsioonis Edgar Schein (0)

EESTI ETTEVÕTLUSKÕRGKOOL  MAINOR  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JUHTIMISGURU 
EDGAR SCHEIN  
 
INIMESTE JUHTIMINE ORGANISATSIOONIS 
 
 
 
 
 
Juhendaja : Eneken Titov  
 
 
 
Tallinn 2015 
KES ON EDGAR SCHEIN? 
Edgar  Henry  Schein sündis 1928. aastal Šveitsis. Ta elas 
ja  õppis  USA-s.  Ta  käis  Harvard   University   (lõpetas 
1952 sotsiaalpsühholoogia), 
Stanford    University   (lõpetas  1949),  University  of  Chi-
cago.  
Tema konsultatsiooni töö keskendub nsultatsiooni ja kar-
jääri dünaamika. Tema endiste ja praeguste  klientideks 
on suured ettevõtted nii USAs kui ka välismaaorganisat-
sioonikultuur,  organisatsiooni  areng,  protsess  kol,  näi-
teks  Digital   Equipment   Corporation , Ciba-Geigy,  Apple , Citibank, General  Foods , Procter 
&  Gamble,  ICI,  Saab  Combitech,  Steinbergs,  Alcoa,   Motorola ,  Hewlett- Packard ,  Exxon, 
Shell , AMOCO,  British  Petroleum, Con  Edison , the  Economic  Development  Board  of Sin-
gapore, ja International  Atomic  Energy  Agency  
Schein on olnud viljakas  teadlane , kirjanik, õpetaja ja  konsultant . Peale tema arvukad artiklid 
erialases ajakirjanduses, ta on kirjutanud neliteist raamatuid 
 
 
 - 2015 
 
1.  EDGAR SCHEINI  OLULISEIMAD  TEOORIAD JA MUDELID 
 
1.  KARJÄÄRI ANKRUD  
Edgar Schein on organisatsioonipsühholoogia rajaja ja kõige tuntum organisatsioonikul-
tuuri   kontseptsiooni  autoritest. Tema mõjukamad tööd puudutavad karjääriarendust, or-
ganisatsiooni sotsialiseerumist ja organisatsioonikultuuri. 
Karjääriankur hoiab karjääri paigal või suunab seda kindlas suunas. Selle loovad koge-
mused ja see põhineb enda arusaamal oma võimetest ja väärtustest. 
 
 
 
Mudel 1. 
 
 
 - 2015 
 
MÕTLE, MIS SIND MOTIVEERIB? 
 
Meie vanemad valisid karjääri noorena ning käisid mööda seda valitud teed terve elu. Seoses 
sellega, et tänapäeva inimestel on nii palju valikuvõimalusi, pikem täisväärtuslik elu ja vastu-
tus oma elu kvaliteedi ees, on olukord kõvasti muutunud. Paljud inimesed arendavad elu jook -
sul kahte või isegi mitut karjääri. Selleks, et teha õigeid valikuid , tuleb iseennast hästi tunda ja 
aru saada, mis meid motiveerib.  
On palju erinevaid meetodeid , et aidata meil ennast paremini mõista. Eelnevalt on märgitud 
joonis, mis on Edgari Scheini poolt väljatöötatud karjääriankrute teooria (vt Mudel 1) 
Scheini teooria järgi on meil kõigil üks domineeriv karjääriankur ning mõistes, mis on meie 
ankur , saame me valida karjääri või rolli, mis pakub meile kõige rohkem rahuolu oma tööga. 
Schein identifitseeris kaheksa erinevat karjääriankrut: 
1.       Tehniline/funktsionaalne 
„Tehniline“ ei tähenda siinkohal tehnoloogiaga seotust vaid pigem kõrget professionaalsust 
mingil  konkreetsel  alal, teha endale see  valdkond  üksipulgi selgeks, olla spetsialist. Neid ini-
mesi motiveeribki see, kui nad on milleski väga head. Sellise ankruga inimesed soovivad pi-
devalt juurde õppida ning neile meeldivad väljakutsed, milles nad saavad demonstreerida oma 
oskusi.  Neile meeldib ka teisi õpetada või olla mentoriks. Kui juhtida sellise ankruga inimest, 
on oluline pakkuda talle võimalusi oma oskusi  näidata. 
2.        Üldjuhtimine  
Vastupidiselt eelmist tüüpi inimestele, leiavad selle ankruga inimesed, et spetsialiseerumine 
on nende jaoks piirav , isegi ahistav. Nemad ei taha olla  eksperdid , nad tahavad, et eksperdid 
töötaksid nende juhtimisel.  Üldiselt on need inimesed analüütilised ning neil on oskus ini-
mestega hästi hakkama saada. 
3.        Sõltumatus / autonoomia  
Need inimesed eelistavad töötada keskkonnas, kus nad saavad kehtestada oma reeglid ja stan-
dardid ning töötada teistest sõltumatult. Nad tahavad teha tööd algusest lõpuni ise ning sellega 
ka teada-tuntud saada.  Näiteks sobivad nad konsultantideks või töötama projektipõhiselt. 
4.       Turvalisus/stabiilsus 
Need inimesed väldivad riske. Neile meeldib töötada kindla struktuuriga  ettevõtetes , kus ootu-
sed ja vastutus on paigas. Nad eelistavad rahulikku, stabiilset keskkonda ning neid häirib, kui 
ettevõttes on palju muutusi. Sellise ankruga inimesi on palju tööl riigiasutustes . Rohkem kui 
tööd ennast, hindavad nad kindlat palka, boonuseid ja stabiilset organisatsioonikultuuri. 
 
 - 2015 
 
5.       Ettevõtlik  loovus  
Selle ankruga inimesed on innovatiivsed, loovad ja energilised. Nad väljendavad oma loovust  
alustades uusi ettevõtmisi, projekte ning  andes organisatsioonidele uusi suundi. Nad armasta-
vad koostööd teiste inimeste ja talentidega, kes aitavad neil oma plaane  ellu viia.  
Selle ankruga inimesed on tihti ettevõtte  omanikud ja jõukus on nende edu mõõdupuuks. 
Nende  töökeskkond peab olema  dünaamiline , muidu neil hakkab igav. Kui nad midagi välja 
mõelda ei saa, siis nad muutuvad rahulolematuks. 
6.       Teenindus/Pühendumine üritusele 
See ankur  viitab soovile teha midagi teiste heaks - teenida, teenindada. Nende inimeste töö 
peab olema vastavuses pigem nende põhiväärtuste kui talendiga. Töö väljendab neile seda, 
kes nad on ja mille eest nad seisavad. Neid inimesi võib leida mittetulundus- ja abiorganisat-
sioonides.  Samuti abistavates üksustes ettevõtetes: personalijuhtimine , nõustamine .  
7.        Väljakutse  
Need inimesed janunevad probleemide lahendamise ja väljakutsete järele. Nad on väga kon-
kurentsijanused ning  vaatavad iga raskust, kui võimalust ennast proovile panna ja näha, milli-
seid tulemusi nad saavutavad. Neil peab olema pidevalt muutusi, et olla motiveeritud. Nad 
tõenäoliselt vahetavad üpris palju töökohti ning muudavad oma karjääri. Väljakutse ankruga 
töötajad vajavad keskkonda, kus nad saavad konkureerida ning kus tunnustatakse nende indi-
viduaalset pingutust. Näiteks müügivaldkond sobib neile inimestele väga hästi. 
8.       Elustiil 
See inimene võtab tööd, kui ühte osa oma elust. Võimalus tasakaalustada tööd, peret ja vaba 
aega on neile äärmiselt oluline ning nad valivad töö või  tegevusala , mis võimaldab seda tasa-
kaalu saavutada. Nad ütlevad „ei“ pakkumistele, mis viivad mõne valdkonna nende elus ta-
haplaanile. Nad valivad töötamiseks organisatsioonid , kus on kerge ja vaba  atmosfäär . Nad 
töötavad tihti kusagil ainult selleks, et saada kokku piisavalt raha oma järgmise seikluse jaoks. 
 
Kuidas seda mudelit kasutada? 
Kui sa paned kirja oma senised töökohad ning vaatled, mis sind neis kohtades motiveeris ning 
mis oli sinu jaoks negatiivset ja võrdled seejärel ankrutega, siis võid ilmselt näha, et 1-3 ank-
rut on sinu jaoks tugevamad.  Kõige parem hindaja oma dominantse ankru kohta oled sa ise. 
Kasuta saadud teadmist enda  vajadustest , et leida võimalusi ning lahendada probleeme oma 
praegusel töökohal või  planeerida  oma järgmisi samme   uutel tegevusaladel. 
Samuti võid kasutada seda mudelit, et paremini aru saada oma kolleegist, kliendist või koos-
tööpartnerist ning rääkida temaga tema „keeles“. 
 - 2015 
 
2.  ORGANISATSIOONIKULTUUR 
 
 
Mudel 2. 
 
Organisatsioonikultuur koosneb: vaadeldavatest artefaktidest, väärtustest ja fundamentaalse-
test  aluseeldustest.  Artefaktid  onorganisatsiooni ja  organisatsioonikultuuri  füüsilised,  käitu-
muslikud või sõnalised avaldused.  
  Füüsilised artefaktid on näiteks logod, hooned ja riietuskoodid.  
  Käitumuslikud artefaktid on näiteks tseremooniad, traditsioonid ja suhtlemismallid.  
  Sõnalised artefaktid on näiteks anekdoodid, keelepruugid, jutustused ja metafoorid . 
  Väärtused ja normid on põhimõtted ja kirjutamata reeglid, mis määravad oodatava ja 
vastuvõetava käitumise.  
  Reeglid ja normid põhinevad aluseeldustel, mis moodustavad organisatsioonikultuuri 
tuuma.  
Need  alusveendumused  on  sageli   teadvustamata ,  kuid  määravad  organisatsioonis  käibivad 
ideed ja  rõhuasetused . Aluseelduste hulka kuuluvad näiteks arusaamad  inimloomusest  ja sel-
lest , mis on reaalne. Artefakte saab tõlgendada aluseelduste pinnal. 
Edgar Schein ise on lahti seletanud organisatsioonikultuuri järgnevalt: 
I. Väljendustasand  
• artefaktid e. tehiskeskkond: antud kultuuri füüsilised, käitumuslikud,  verbaalsed  ilmingud, 
sellised kui  disain , dekoor, ehitised,  kunst , riietus, välimus, tseremooniad, rituaalid, tra-
ditsioonid,  kombed,  ergutused,  karistused,   naljad ,  argoo,   seletused ,  lood,  kangelased, 
kelmid, kaabakad, kasutatavad metafoorid.  
 - 2015 
 
II. Sisutasand  
• väärtused:  teadvustatud,  sõnastatud seletused ja õigustused;  need on väärtused, mis on 
kirjas ametlikes dokumentides (hoolivus, avatus , siirus , ausus, kliendikesksus);  
• sügavamad baasarusaamad: alateadlikud, enesestmõistetavad, sõnades väljendamata  arva -
mused ja uskumused; need on üheskoos õpitud väärtused, uskumused, arvamused, mis 
tegelikult juhivad organisatsiooni liikmete käitumist. Baasarusaamade hulka käib aru-
saamine inimese suhetest loodusega (inimene on looduse meelevalla all; inimene ei oota 
looduselt  armuande,  vaid  võtab  neid  ise;  inimene  peab  elama  loodusega  kooskõlas), 
arusaamine indiviidi ja kollektiivi suhetest ( kumb  peab konflikti korral taganema), kas 
tõde on see, mida autoriteedid deklareerivad või see, mida teadus on tõestanud, kas vale 
on paratamatu või  karistatav , kas ajavool on tsükliline või lineaarne, mis on  privaatsus  
ja ruumiline  distants   
 
3.  EDGAR SCHEINE MUDELID INIMKESKSES JUHTIMISES 
 
Oma  hiljuti  ilmunud raamatu organisatsioonikultuurist “The Corporate Culture Survi-
val  Guide ”olete pealkirjastanud kui “juhised ellujäämiseks”. Miks on organisatsioonikul-
tuur nii oluline? 
Organisatsiooni kultuur on paljude organisatsioonide jaoks nende tugevuse allikaks. Seetõttu 
on organisatsiooni ellujäämise seisukohalt oluline vähemalt mõista, mis on nende kultuuris sel-
list,  mis  annab  organisatsioonile  tugevuse.  Samuti  on  tarvis  teda,  mida  konkreetselt  tuleks 
muuta. Muuta tuleb ainult seda, mis on takistuseks organisatsiooni edasisele eksistentsile. 
Mida  peaksid  Ida-Euroopa  riikide  ettevõtete  juhid  muudatusi  läbi  viies  eelkõige  silmas  pi-
dama? Kui kaua võtab aega inimeste põhiarusaamade muutmine? 
Kiirete, radikaalsete muutuste perioodil vajavad liidrid eelkõige selget visiooni. Nad peavad 
suutma luua kõigile selge ettekujutuse sellest, millisena nad tahavad seda organisatsiooni tule-
vikus näha. See ei ole kultuuri küsimus, see on juhtimise küsimus. Kui see on selge, tuleb ana-
lüüsida  olemasolevat  organisatsioonikultuuri: kui palju on selles tarvis muudatusi läbi viia. Kui 
on tarvis teha põhjapanevaid muutusi, võib see osutuda 5–10 aastat kestvaks protsessiks. 
Millised  omadused  peavad  olema  liidril  organisatsiooniliste   muudatuste   edukaks  elluviimi-
seks? 
Kõige olulisem on võime osata näha ja mõista organisatsioonikultuuri. Samuti võime muuta 
enda käitumist ja õppida uusi asju. 
 - 2015 
 
Olete tuvastanud, et ühe firma sees eksisteerib mitu erinevat kultuuri: tippjuhtide, inseneride ja 
esmatasandi  juhtide kultuur, mis on omavahel vastukäivad ja teevad üksteise mõistmise ras-
keks. Millised ohud selles  peituvad ? Kuidas on võimalik saavutada sünergiat? 
Need kolm kultuuri eksisteerivad kõigis organisatsioonides ja organisatsiooni edukuse saavu-
tamiseks tuleb nende kõigiga arvestada. Tippjuhtkonna kõige olulisem ülesanne on tagada kõigi 
kolme kultuuri säilimine ja koostöö. Igaüks neist kolmest on firma püsimajäämiseks ja kasvuks 
hädavajalik. 
Kuivõrd sõltub organisatsioonikultuur rahvuskultuurist ja selles aktsepteeritavatest juhtimis-
stiilidest? Oletame, et ettevõte on otsustanud  Leetu  laienemiseks osta sealse ettevõtte. Valida 
on kolme firma vahel. Mida tuleks valiku tegemisel eelkõige arvesse võtta? 
Firmad peegeldavad alati oma maa kultuuri. Seega tuleks Eesti ettevõttel  kõigepealt  analüüsida 
Leedu ettevõtete organisatsioonikultuuri ja võrrelda seda Eesti  omaga . Kui kultuurid ei sobi 
kokku, tuleb sealsete firmade omandamisest  loobuda  või piirduda juhtimisega ainult  finantsta -
sandil. 
Teil  on  40-aastast  konsultandistaaži.  Missugused  omadused  ja  kompetentsid  peaksid  olema 
konsultandil? Kas iga konsultant, kes omab vajalikke teadmisi, sobib konsulteerima iga juhti 
või on teatavad sobivuse kriteeriumid? 
Konsultandil peab olema oskus luua kliendiga algusest peale selline avatud ja mõistev suhe, 
mis võimaldab tal anda hinnang, kas tema võimuses on seda klienti aidata või mitte. Ma ei tea 
kunagi enne, kas saan aidata, kui olen saavutanud kliendiga piisavalt hea suhte. Sageli on ette 
tulnud, et jõuan kliendiga suheldes järeldusele, et ma ei saa antud küsimuses aidata. Sellisel 
juhul oleme protsessi katkestanud. 
Muudatuste läbiviimisel on kõige tähtsam kõigi nende töötajate kaasamine, keda muudatused 
puudutavad. 
 
4. 
MILLISEID TULEMUSI NENDE TEOORIATE KASUTAMINE ORGA -
NISATSIOONIS ANNAB JA MIKS NEID PEAKS KASUTAMA? 
 
Organisatsioonikultuur koosneb Scheini nägemuses kolmest kihist:  
  baasarusaamad,  
   väärtushinnangud ,  
  tehiskeskkond.  
 
 - 2015 
 
Kõige selle mõistmist raskendab see, et baasarusaamad ja peamised toekspidamised, millele 
organisatsioonikultuur  on  rajatud,  on  alateadlikud  ja  inimesed  ise  ei  pruugi  teada,  miks  nad 
midagi teevad just sellisel viisil. Samuti ei pruugi selgelt teadvustatud olla ka väärtused.  
Kõige nähtavam ja seega ka kõige lihtsamini analüüsitav on neist kolmest viimane – tehiskesk-
kond, see on inimese poolt loodud kultuuri avaldumise vorm. Näiteks töötajate  riietumisstiil , 
tööruumide  paiknemine , uste avatud või suletud olek jne.  
Kuid ka tehiskeskkonda  analüüsides ei  saa teha  kiireid  järeldusi. Selleks on vaja kõigepealt 
mõista mõttemalle.  Tehiskeskkonna  elemendid ei teki juhuslikult. Schein peab organisatsioo-
nikultuuri edu produktiks seda, et tulevikus püütakse  korrata seda, mis ükskord on  firmale  edu 
toonud . Ta toob  selgituseks  näite: üks ettevõte saavutas algusaastatel edu selle läbi, et  insenerid  
töötasid välja väiksemaid tooteid, mille loomiseks piisas ühe inimese oskustest ja võimetest. Et 
need inimesed saaksid segamatult töötada, oli igaühel eraldi  kabinet , mille ukse kohal  põlev  
lamp näitas, kas tülitamine on lubatud või mitte.  
Ka aastakümneid hiljem  jätkus firmas traditsioon, et kõik töötajad, kaasa arvatud sekretär, olid 
oma kabinettides suletud uste taga. Kuid ettevõtte tööspetsiifika oli muutunud ning nõudis ti-
hedat inseneride koostööd ühe toote väljatöötamisel. Teiste tegemistega kursisolekuks ja ühis-
töö  arendamiseks  sobinuks paremini avatud office, mida konkurendid laialdaselt kasutasid. See 
muutis suletud uste poliitikal põhineva  töökorralduse  firma arengule piduriks.  
Seega ükski kultuur ei ole lihtsalt “õige” või “vale”. Hinnang  kultuurile  tuleb anda lähtuvalt 
sellest, kas see aitab firma püsimajäämisele kaasa või mitte.  
Kuna kultuurimuutus on üks keerukamaid muutusi firmas, kus uue õppimise  eelduseks  on vana 
unustamine, ei soovita Edgar Schein juhtidel välja tulla teadaandega, et nüüd hakkame  muutma  
kultuuri. 
Kultuurimuutus peab olema ettevõtte äriprobleemi lahendamise tulemus. Scheine soovitab juhil 
viia töötajate tähelepanu firma ees seisvale probleemile ning alles pärast seda, kui see on koos 
lahendusvariantidega põhjalikult läbi arutatud, tuleb esitada küsimus, kas olemasolev kultuur 
aitab probleemi lahendamisele kaasa või hakkab  takistama .  
Kui  selgub , et kultuuri muutmine on vajalik, tuleb muutmine üles ehitada olemasoleva kultuuri 
tugevustele.  
Schein väidab, et kultuurimuutusi ei ole  sugugi  alati vaja: tihti  piisab  ka sellest, kui muuta ini-
meste käitumis- ja tööviisi olemasoleva.  
SCHEINI  VÄITEL  EI  OLE  KIIRED  LAHENDUSED  NIIVORD  SÜGAVA  nähtuse,  nagu 
seda on organisatsioonikultuur, puhul sobivad 
 
 
 - 2015 
 
5. 
TEOORIATE KÕIGE OLULISEMAD PÕHIMÕTTED 
 
Tihti  on organisatsioonides märgatav  lõhe  omaksvõetud väärtuste ja  organisatsioon  liikmete 
tegeliku käitumise vahel.  Näiteks oma ametlikult omaksvõetud  väärtuseks kuulutatud  mees-
konnatöö, aga tegelik hüvitus- ja edutamissüsteem soodustab hoopis töötajate omavahelist kon-
kurentsi. Just sellised vasturääkivused viisidki Scheini mõttele, et tegelikult dikteerivad orga-
nisatsiooni liikmete käitumist hoopis mingid sügavamad organisatsioonikultuuri  tasemed  - baa-
sarusaamad. Need sügavad tasemed võivad olla ja võivad ka mitte olla kooskõlas väärtuste ja 
põhimõtetega, mis organisatsioon on omaks  võtnud . Scheini hinnangul kujunevad väljendamata 
baasarusaamad organisatsiooni liidrite 13 uskumustest, arvamustest ja väärtustest. Kui liidrite 
väärtused ja uskumused on lahkuminevad organisatsiooni tegevuskeskkonna nõuetest, siis ku-
kub kogu üritus läbi ja mingit kultuuri ei tekigi. Kui aga organisatsioon on edukas, muutuvad 
liidrite uskumused ja väärtused järkjärgult kogu kollektiivi uskumusteks ja väärtusteks. Neist 
saavad sõnadeta väljendamata arvamused selle kohta, missugune on maailm ja mida on vaja, et 
selles edukalt edasi elada.  Teisisõnu  on kultuuri  sisuks  üheskoos õpitud väärtused, uskumused, 
arvamused, mis muutuvad ühisteks ja enesestmõistetavaks juhul, kui  organisatsiooni   saadab  
edu ( Roots  2002: 26).  
Schein on äärmiselt  skeptiline  igasuguse kultuuri juhtimise, sellega manipuleerimise ja selle 
ümberkujundamise suhtes. Kui arvata, et kultuur on midagi pealispindset, mida saab oma suva 
järgi muuta, siis on läbikukkumine paratamatu. Kultuur kontrollib  igat   laadi  manipulaatoreid 
alati rohkem, kui need kultuuri (Roots 2002: 27).  
Lähtudes  Scheini  teooriast  organisatsioonikultuuri  sügavaima  kihi  –  baasarusaamade  kohta, 
võib väita, et organisatsioonikultuuri ei ole ka  parima  tahtmise juures võimalik kiiresti ja teh-
niliselt muuta. Tehniliselt on muuta võimalik ainult organisatsioonikultuuri pealiskihte ehk siis 
artefaktide ja mingis osas omaksvõetud väärtuste kihti. 
 
 
 
 
Organisatsioonikultuur koosneb abstraktsetest, käega mittekombatavatest osadest, 
mille suhtes valitseb kooslusesisene üksmeel.  
(E.H.Schein 1985) 
 - 2015 
 
 
 
KASUTATUD ALLIKAD: 
  Edgar H. Scheini teos „Humble Inquiry: The Gentle Art of  Asking Instead of Tel-
ling “ 
   http://www.careeranchorsonline.com/SCA/ESabout.do?open=es 
   http://www.director.ee/miks-organisatsioonikultuur/ 
   http://thehypertextual.com/2013/01/17/edgar-schein-organizational-culture-and-lea -
dership/ 
   http://www.novi.ee/artiklid/scheini-karjriankrud 
   http://www.mtk.ut.ee/sites/default/files/mtk/dokumendid/AutoreferaatReino.pdf 
   http://www.researchgate.net/publication/47502983_Muutuste_kommunikat -
sioon_Elioni_nitel/links/0e5f73eef0c4c08778fe5ef5.pdf 
 - 2015