Organisatsiooni metafoor: organisatsioon kui organism (1)

Organisatsioon kui organism 15
MAINORI KÕRGKOOL
Rakenduspsühholoogia õppesuund
Personalijuhtimise eriala
ORGANISATSIOONI METAFOOR :
ORGANISATSIOON KUI ORGANISM
Juhendaja : Eneken Titov
PS-2-E-P-tal
Tallinn 2008
SISUKORD
SISSEJUHATUS 3
1. ORGANISATSIOON KUI ORGANISM 4
2. UURINGUD 5
3. ORGANISATSIOON 9
4. MIDA METAFOORIGA PEALE HAKATA? 13
5. KOKKUVÕTE 14
KASUTATUD ALLIKMATERJALID 15

SISSEJUHATUS

Käsitletav teema põhineb peamiselt Gareth Morgani raamatu põhjal. Morgani sihiks on selgitada, et nii kompleksse objektile nagu tänapäevane organisatsioon ei ole võimalik üheselt läheneda. Ta võtab ette traditsioonilised ja uuemad juhtimiskoolkonnad ning proovib neid lihtsustades leida metafoori, mis antud koolkonda kõige paremini illustreeriks( Rillo 01.12.2008):

• organisatsioon kui masin;
  
• organisatsioon kui organism;
  
• organisatsioon kui aju;
  
• organisatsioon kui kultuur;
  
• organisatsioon kui psüühiline vangla;
  
• organisatsioon kui ühiskonnaelu tervikmuster.
  

Morgani välja pakutud pildikesed viivad mõtte põhiliselt meie endi piiratusele. Sageli oskame me oma organisatsiooni vaadelda oma kitsast lähtekohast ainult ühe võimaliku meetodi alusel. (Rillo 01.12.2008)
Käesolevas töös keskendutakse teemal, organisatsioon kui organism. Antud teema eesmärgiks on uurida organisatsioonide tegelike piiride asukoha või nende puudumise üle.

ORGANISATSIOON KUI ORGANISM

Tihti peavad inimesed organisatsioone elavaks süsteemiks, mis on sõltuvuses teda ümbritsevast keskkonnast. Võrreldes erinevaid organisatsioone, võime näha, et erinevates keskkondades on organisatsioonid erinevaid. Osad organisatsioonid kohanevad väliskeskkonnaga paremini kui teised. Bürokraatlikud organisatsioonid töötavad paremini stabiilsetes keskkondades. Teised organisatsioonid on edukamad ja efektiivsemad konkurentsitihedamates ja tormilistes keskkondades. ( Matt 01.12.2008)
1920-1930 aastatest Hawthorne ´i uuringutest alates hakkas kujunema organisatsiooniteooria , mis rajanes mõttel, et üksikisikud ja rühmad toimivad , nagu bioloogilised organismidki, kõige tõhusamalt siis kui nende vajadused on rahuldatud. Nii mõnigi juhtimisteoreetik taipas , et tööülesanded ja inimestevahelised suhted võib ümber korraldada, luues inimestele tingimused arenguks ning aidates samas teostada ka organisatsiooni eesmärke ja taotlusi. Erilist tähelepanu pöörati sellele, kuidas panna töötajaid tundma end vajaliku ja olulisena, andes neile tähendusrikkaid ülesandeid ning tunnustades tööle pühendumist vastutusega. Töötajates nähti väärtuslikku ressurssi, mis võib anda organisatsiooni tegevusse rikkaliku panuse, kui neile vastav võimalus anda. Maslow ´i tabel pakub välja rea võtteid, mille abil motiveerida töötajaid hierarhia kõigil tasanditel. ( Morgan 2008)
Inimestel on vajadused, mida tuleb rahuldada, et nad annaksid töökohtadel oma parima ja töötaksid efektiivselt. Kahjuks paljud organisatsioonid sellega ei arvesta. Nad nõuavad oma töötajatelt head tööd, ise suurt midagi vastu andmata. Tihti hoitakse töötajaid hirmus, et kui nad midagi valesti teevad, lastakse nad töölt lahti. See kahtlemata töötajaid ei motiveeri. Selle tõttu kannatab eelkõige organisatsiooni efektiivsus. Tööviljakus langeb ja süveneb rahulolematus ning tekivad konfliktid. On ju kindlaks tehtud, et pingetega ja konfliktses organisatsioonis suureneb töötajate haigestumine oluliselt. Töölt puudutakse vähimagi põhjuse korral. Sellest järelduvalt on selge, et organisatsiooni töökeskkond on väga oluline. Inimesed töötavad paremini, kui nad on hästi motiveeritud. Seega peaks organisatsioon rahuldama oma liikmete vajadusi, et tagada enda normaalne funktsioneerimine. (Matt 01.12.2008)

UURINGUD

1960. aastatest alates on juhtimisteoreetikud pööranud tähelepanu töökorraldusele, mis suurendaks nii tööviljakust kui ka headest töötulemustest tulenevat rahulolu ning vähendaks tööluuside arvu ja kaadri voolavust. Oluliseks põhimõtteks sai vajadus ühendada töö inimlikud ja tehnilised aspektid. Sellekohaselt on organisatsioone kõige õigem käsitleda „sotsiaal-tehniliste süsteemidena“. Tänapäeval on kõikjal maailmas tõestatud, et mis tahes sotsiaalsete süsteemide kujundamises ja juhtimises tuleb silmas pidada tehniliste ja inimlike vajaduste lahutamatust. (Morgan 2008)
1920ndatel ja 1930ndatel aastatel viis Elton Mayo Chicagos asuvas Hawthorne Plant of the Western Electric Companys läbi uurimuse suhtest töö tingimuste ja väsimuse ning tüdimuse vahel töötajate hulgas. Need uuringud said kuulsaks sest nad leidsid , et väga tähtsad on töökohtadel sotsiaalsed vajadused. Leiti, et mitteametlikud organisatsioonid, mis põhinevad sõprusringkondadel ja nende mitteplaneeritud koostöö võivad eksisteerida kõrvuti ametlike organisatsioonidega, mille tegevusplaani on koostanud organisatsiooni juhtkond . Uuringud näitasid üsna selgelt, et töö tegevust mõjutab sama palju inimese loomus kui ka ametlik kavand. Organisatsiooni teoreetikud hakkasid selle uuringu tulemusena sügavat tähelepanu pöörama organisatsiooni inimpoolele. (Matt 01.12.2008)
Hawthorne uuringud muutsid töömotivatsiooni teema väga populaarseks. Selle tulemusena hakkas tekkima uus organisatsiooni teooria, mis rajanes ideele, et indiviidid ja grupid, nagu ka bioloogilised organismid, töötavad palju paremini ning efektiivsemalt, kui nende vajadused.
Organisatsiooni psühholoogid Frederick Herzberg, Chris Argyris ja Douglas McGregor näitasid kuidas bürokraatlikku struktuuri, juhtimisstiile ja tööd võib muuta, et luua motiveerivaid töökohti, mis julgustaksid inimesi andma oma võimetele vastava panuse loovusele. Tänu nende meeste tööle hakkasid tekkima alternatiivid bürokraatlikule organisatsioonile. Pöörati tähelepanu sellele, et töötajad tunneksid end kasulikuna ja tähtsana andes neile tähendusrikkaid töid ning võimalikult palju iseseisvust, vastutust ja tunnustust. See aitab tõsta töötajate panust töösse ja paneb neid rohkem pingutama. Bürokraatliku, autoritaarse juhtimisstiili kõrvale tekkis uus demokraatlik ja töötajakeskse juhtimisstiiliga organisatsioon. Töötajates hakati nägema inimressurssi.
Alates 1960ndatest aastatest hakati tähelepanu pöörama töö kavandi kujundamisele, et tõsta produktiivsust ja tööga rahulolu ning samaaegselt seeläbi vähendada töötajate töölt puudumist ja personali voolavust. Erilise tähelepanu alla sattus personali juhtimine. Teadvustati vajadust integreerida töö inim- ja tehnilised küljed. Need küljed on lahutamatud, sest nad on omavahel seotud ja nad mõjutavad üksteist. Uurimused üle maailma näitavad, et juhtides ükskõik millist sotsiaalset süsteemi, olgu see siis organisatsioon, ühiskond või väiksem grupp, tehnika ja inimese vajadustega tuleb kindlasti arvestada. Kuigi tänapäeval on selge, et organisatsioonid peavad personali motiveerima, ei järgi seda siiski veel kõik organisatsioonid. (Matt 01.12.2008)
Ludwig von Bertalanffy lähenes1950ndatel ja 1960ndatel aastatel Ameerikas ja Euroopas organisatsioonile nagu organismile, mis on avatud väliskeskkonnale ja mis peab sellega kohanema , kui ta tahab ellu jääda. Et mõista avatud süsteeme, võttis ta eeskujuks elava organismi. Kuigi see võib tänapäeval tunduda imelikuna, pühendasid klassikalise juhtimise teoreetikud keskkonnale vähe tähelepanu. Nende jaoks oli organisatsioon suletud mehhaaniline süsteem. Vaade organisatsioonile kui avatud süsteemile on muutnud täielikult endist mõtlemisviisi. Nüüd pööratakse suurt tähelepanu keskkonnale sest keskkonna muutustega kohanemisest sõltub organisatsiooni ellujäämine. Jälgitakse konkurentide tegevust, klientide soove, varustajaid, ametiühingute tegevust, majanduskeskkonda, valitsuse ja ametnike tegevust. See kõik aitab reageerida keskkonna muutustele õigeaegselt. Hilisem reageering võib kaasa tuua konkurentsis allajäämise või koguni pankroti ja organisatsiooni tegevuse lõpetamise. Seda eriti tänapäeva konkurentsitihedas maailmas. Loomulikult peab seejuures organisatsiooni juhtkond olema väljaõppinud ja kogemustega, et reageerida (või isegi ennetada) keskkonna muutustele õieti. (Morgan 2008)
Avatud süsteemis määratletakse organisatsioonis omavahel seotud alasüsteeme. Alasüsteemid on ka üksteise sees. Nii näiteks organisatsiooni kuuluv inimene, kuulub mõnda gruppi või osakonda, mis omakorda kuulub mõnda suuremasse organisatsiooni divisjoni . Kui võtta organisatsiooni kui süsteemi, siis teiste tasemete süsteemid on alasüsteemid. Siin saabki seda võrrelda elava organismiga, kus molekulid, rakud ja organid on alasüsteemid, kuigi nad on omaette avatud süsteemid. Üheskoos moodustavad nad aga terve organismi, mis on pea süsteem. (Matt 01.12.2008)
Mõnevõrra uuem teooria on juhuslikkuse teooria. (Matt 01.12.2008). Selle kohaselt on:

• Organisatsioonid avatud süsteemid, mida tuleb ettevaatlikult juhtida, et rahuldada ja balansseerida sisemisi vajadusi ja kohaneda keskkonnaga.
  
• Ei ole parimat organiseerimise viisi. Parim viis sõltub ülesandest või keskkonnast, millega ta tegeleb.
  
• Juhtkond peab hoolitsema selle eest, et saavutada kooskõla ja sobivust.
  
• Vajalikud võivad olla erinevad lähenemised juhtimisele, et lahendada erinevaid ülesandeid organisatsiooni sees.
  
• Erinevates keskkondades on tarvis erinevat liiki organisatsioone.
  

See teooria on organisatsiooni analüüsimisel hakanud tänapäeval domineerima. 1950ndatel viisid kaks Inglise uurijat Tom Burns ja G.M. Stalker läbi uurimuse, kus nad vaatlesid erinevate tööstusharude firmasid. Nende uurimus näitas, et kui keskkonnas toimub muutus, mis tekitab organisatsioonile probleeme, siis tulevad nendega paremini toime avatumad ja paindlikumad organisatsioonid. Nende uurimus leidis maailmas laialdast poolehoidu. Sellest uurimusest eeskuju võttes viidi 1950ndatel ja 1960ndatel aastatel läbi veel mitu uurimust. Ühe nendest uuringutest viis läbi Joan Woodward. Ta pani tähele seost tehnoloogia ja organisatsiooni eduka struktuuri vahel. Ta väitis, et bürokraatlik, mehhaaniline organisatsiooni tüüp sobib firmadele, mis kasutavad masstoodangu tehnoloogiat. Teistele firmadele sobib teistsugune lähenemine. Ta väitis ka, et edukad organisatsioonid on kokku sobitanud struktuuri ja tehnoloogia. Burns ja Stalker rõhutasid, et organisatsiooni edukas kohanemine keskkonnaga sõltub tippjuhtkonna võimest tõlgendada tingimusi, mis keskkonnas valitsevad ja tegutseda seeläbi õigesti, võtta kasutusele õiged abinõud ja vahendid. Mõlemad uuringud näitavad, et organiseerimise protsessis tuleb langetada väga palju otsuseid. Uuringud näitasid ka seda, et efektiivne organisatsioon sõltub tasakaalu saavutamisest strateegia, tehnoloogia, struktuuri, inimeste vajaduste ning väliskeskkonna vahel. (Morgan 2008)
Mitmed Harvardi uurijad, keda juhtisid Paul Lawrence ja Jay Lorsch huvitusid kahest ideest, mida nad ka uurisid . Esimene idee seisnes selles, et on vaja erinevaid organisatsioone tulemaks toime erinevate turu ja tehnoloogia muutustega.
Teiseks ideeks oli see, et organisatsioonid, mis tegelevad ebastabiilsetes ja tormiliselt arenevates keskkondades peavad saavutama osakondade eristamisel kõrgema taseme kui organisatsioonid, mis asuvad stabiilsemates ja lihtsamates keskkondades. Leidmaks oma arvamusele kinnitust, võtsid nad lähema vaatluse alla rohkem ja vähem edukad organisatsioonid kolmes tööstusharus. Neis tööstusharudes valitsesid kõrge, keskmine ja madal kasvutempo. Samuti võis neis tööstusharudes täheldada kiiremat, keskmist ja aeglasemat tehnoloogia ja turu muutust. Näiteks ebastabiilsemas keskkonnas valisid nad plastmassi tööstuse ning stabiilse keskkonna näiteks valiti konteineri tööstus. Keskmise keskkonna näiteks võeti toiduainetööstus. Kui nad jõudsid oma uuringutega lõpule, said nad kinnitust oma esialgsetele oletustele. (Morgan 2008)
Lawrencei ja Lorchi uuring täiustas juhuslikku lähenemist näidates, et organisatsiooni stiil võib olla erinev organisatsiooni allüksuste vahel nende erineva keskkonna tõttu. Uuring andis ka olulise ülevaate integratsiooni viisidest . Suhteliselt stabiilses keskkonnas töötasid üsna hästi bürokraatlikud integreerimise viisid. Ebastabiilsemates keskkondades pidi kasutama teisi mooduseid. Lawrence ja Lorsch seega täpsustasid ja täiustasid üldist ettekujutust sellest, et teatud organisatsioonid peavad olema orgaanilisemad kui teised, vihjates sellele, et nõutud organiseerituse tase varieerub organisatsiooni allüksuste vahel. Lawrencei ja Lorschi uuringud olid pöördepunktiks juhuslikkuse teooria kasuks.
(Morgan 2008)

ORGANISATSIOON

1960ndatel aastatel viidi läbi sadu uuringuid töö kohta, kus kirjeldati organisatsiooni omadusi ja nende edu erinevate ülesannete ja keskkonna tingimuste käsitlemisel. Kõik need uuringud on aidanud meil paremini mõista mehhanistlikku orgaanilist organisatsiooni. Vastava ala uurijaid on olnud üsna palju. Üks nendest uurijatest, keda mainida, oli veel ka Hernry Mintzberg . Tema arvates on koguni viis erinevat tüüpi organisatsioone (Morgan 2008):

• Masinbürokraatia
  
• Divisjoniseeritud vorm
  
• Professionaalne bürokraatia
  
• Lihtne struktuur
  
• Adhokraatia
  

Efektiivne organisatsioon sõltub tihedate suhete paikapanemisest struktuuri, vanuse, suuruse, tehnoloogia ja oma tööstusharu keskkonna tingimuste vahel. Masinbürokraatia ja divisjoniseeritud vorm kalduvad olema ebaefektiivsed välja arvatud tingimustel, kus ülesanded ja keskkond on lihtsad ja stabiilsed. Nende kõrgelt tsentraliseeritud kontrollsüsteem, muudab nad aeglaseks ja ebaefektiivseks toimetulekul muutuvate tingimustega.
Professionaalne bürokraatia püüab anda töötajatele suuremat iseseisvust. Professionaalne bürokraatia sobib tegelemisel suhteliselt stabiilsete tingimustega keskkonnas, kus antud ülesanded on suhteliselt keerukad. Professionaalne bürokraatia sobib näiteks haiglatele, ülikoolidele.
Lihtne struktuur ja adhokraatia töötavad kõige paremini ebastabiilsete tingimustega keskkonnas. Tavaliselt on sellises organisatsioonis juhtival kohal inimene, kes osutub tihti ise ka ettevõtte asutajaks . Ta võib olla koondanud enda ümber grupi teda abistavaid inimesi koos töötajatega, kes teevad põhitööd. Selline organisatsioon on vaba ja paindlik. Kuigi organisatsiooni juht juhib organisatsiooni tsentraliseeritult on see tüüp ideaalne saavutamaks kiireid muudatusi. Sellist tüüpi organisatsioonid töötavad väga hästi ettevõtlikes organisatsioonides, kus on oluline kiire otsustamine ja antud ülesanded ei ole liiga rasked. See on tüüpiline noortele, innovaatilistele edukatele ettevõtetele.
Adhokraatia on organisatsioon, mis on ajutise korraldusega. Selline vorm sobib keeruliste ja ebaselgete ülesannete lahendamiseks muutlikus keskkonnas. Adhokraatia puhul kasutatakse projekti meeskondi, mis moodustatakse mingi kindla ülesande lahendamiseks. Peale ülesande lahendamist meeskond läheb laiali. Seejärel moodustatakse uus meeskond mõne teise ülesande või probleemi lahendamiseks. Sellist mitmete meeskondadega ettevõtet kutsutakse virtuaalseks või võrk organisatsiooniks. Adhokraatia on normiks projektidele orienteeritud firmades. Nendeks on näiteks reklaami agentuurid, konsultatsiooni firmad. Adhokraatiat rakendatakse ka filmitööstuses. Filmi tegemiseks moodustatakse meeskond, mis tegeleb filmi tegemisega ning filmi valmides läheb meeskond laiali teistesse meeskondadesse.
Tänapäeva kiirel muutuste ajastul on muutunud keskkonnad palju keerulisemateks, erinevamateks ja tormiliselt arenevateks. See on põhjustanud mitmete organisatsiooni tüüpide kokku sulamise. Charles Handy eristab föderaalset ja nn. Shamrocki organisatsioone. James Brian Quinn toob välja kobarorganisatsioone ja ka tuntud maatrixi vormi.
Meeskonnal põhinevad organisatsioonid tulevad paremini toime keskkonna muutustega kohanemisel, parem on koostöö erinevate spetsialistide vahel ja kasutavad efektiivselt inimressurssi. Selline lähenemine jagab mõjuvõimu ja kontrolli, võimaldades madalamal astmel olevatel inimestel kaasaaitamisel oma panust anda.
Probleeme tekib siis kui meeskonna ja osakonna vahel tekib lojaalsuse ja vastutuse üle konflikt. Väljaarenenud maatrixi organisatsioonides lahendatakse tavaliselt pinged meeskondade ja osakondade vahel meeskonna kasuks.
Sellised küsimused nagu:

• Kuidas saab organisatsioon süstemaatiliselt saavutada head klappi oma keskkonnaga?
  
• Kuidas ta suudab kohaneda keskkonna muutustega?
  
• Kuidas ta kindlustab, et sisemised suhted on balansseeritud ja õiged?
  

on konsultatsioonile orienteeritud uurijate tähelepanu keskmes. Nad töötavad organisatsiooni arendamise alal. Nad võtsid omaks organisatsiooni arstide rolli. Et aidata luua selgust organisatsioonis tuleb meil esitada järgmisi küsimusi:
Mis on organisatsiooni keskkonna loomus? Kas keskkond on stabiilne ja lihtne või keeruline ja ebastabiilne? Kas on kerge näha sidemeid erinevate keskkonna elementide vahel? Millised muutused toimuvad majanduses, tehnoloogias , turul, tööjõus ja sotsiaalpoliitikas?
Millist strateegiat rakendatakse? Kas organisatsioonil puudub strateegia ja ta ainult reageerib tekkinud muutustele? Kas organisatsioon püüab kaitsta oma kindlat niši? Kas organisatsioon analüüsib süstemaatiliselt keskkonda, et avastada õigeaegselt toimuvaid muutusi või ohtusid organisatsioonile? Kas organisatsioon reageerib muutustele proaktiivselt või reaktiivselt?
Missugust tehnoloogiat kasutatakse? Kas kasutatav tehnoloogia loob võimlusi kõrgeks või madalaks vastutuse ja iseseisvuse astmeks ? Milliste tehnoloogiliste valikutega on organisatsioon silmitsi? Kas ta võib asendada jäiga süsteemi paindlikumaga?
Millised töötajad organisatsioonis on? Mille pärast inimesed tööl käivad? Kas inimesed on organisatsioonis põhiliselt raha pärast?
Milline on organisatsiooni struktuur ja millised on domineerivad juhtimisstiilid ? Kas organisatsioon on bürokraatlik või domineerivad maatrix-orgaanilised vormid? Kas juhtimisstiil on autoritaarne või demokraatlik
Sellise küsimustiku kasutamine aitab endale selgeks teha organisatsiooni omadused. Omades ülevaadet organisatsioonist on oluliselt kergem ja suurem võimalus langetada õigeid otsuseid. Taoline ülevaade aitab ka organisatsiooni suunamise strateegia.
(Morgan 2008)

MIDA METAFOORIGA PEALE HAKATA?

Morgani raamatu abil võib jõuda kolmes etapis lahenduseni, mis sarnaneb suuresti psühhoanalüütikute tööga.
Morgani esimesi argumente väidab, et kui me suudame iseenda käitumist kõrvalt jälgides mõista selle piiratust, siis on see suur samm edasi küpsuse suunas.
Kui me järgmiseks suudame selgeks teha, missugused võiksid olla erinevad võimalused oma tööd teha, siis saab mõelda ka alternatiividele. Nende illustratsiooniks ongi erinevad metafoorid. Samuti võime ise alati uusi metafoore juurde sünnitada. (Rillo 01.12.2008)

KOKKUVÕTE

Lõpetuseks võib öelda, et võrreldes organisatsiooni organismiga on meil oluliselt kergem organisatsioonist aru saada. Organisatsioonid peavad väga tähelepanelikult jälgima keskkonna muutusi ja neile õigeaegselt reageerima. Parem veel, kui suudetakse ennetada keskkonna muutusi. See annaks neile olulise konkurentsieelise teiste organisatsioonide ees.
Nagu eelpool mainitud , tuleb organisatsiooni efektiivsemaks tegutsemiseks personali motiveerida. Tuleb rahuldada inimeste vajadusi ja nende saavutusi tunnustada. Motiveeritud ja rahulolev personal töötab märkimisväärselt paremini. Kuna personal on organisatsiooni alasüsteem siis selle toimimine avaldub organisatsiooni edukuses. Et organisatsioon ellu jääks, tuleb selle nimel vaeva näha. Samuti peab ka organism ju vaeva nägema, et ellu jääda. (Matt 01.12.2008)

KASUTATUD ALLIKMATERJALID

Matt, A.(01.12.2008). Organisatsioonid kui organismid. [ http://www.hot.ee/allen/pr.ht m].

Morgan, G. (2008). Organisatsiooni metafoorid. Tallinn: Eesti Päevaleht.

Rillo, M. (01.12.2008). Raamatu arvustus : Gareth Morgan - Images of Organization. [ http://www.rillo.ee/index.php?name=News&file=article&sid=65 ].