Organisatsioonikultuur (0)

HAAPSALU KUTSEHARIDUSKESKUS
Majutusteenuste korraldus
Elen Oosim
MTK- 12
ORGANISATSIOONIKULTUUR
Juhendaja : Ingrid Danilov
Uuemõisa 2013
Sisukord
Sissejuhatus.................................................................................................................................3
1. Organisatsioonikultuuri olemus..............................................................................................4
1.1 Organisatsioonikultuuri definitsioone...............................................................................4
2. Organisatsioonikultuuri funktsioonid.....................................................................................5
3. Organisatsioonikultuuri jagunemine.......................................................................................5
4. Tugeva organisatsioonikultuuri eelise ja puudused...............................................................5
5. Organisatsioonikultuuri tüübid Roger Harrison `i ja Charles Handy `i järgi............................6
5.1 Roger Harrison..................................................................................................................6
5.2 Organisatsioonikultuuri tüübid R. Harrison`i järgi........................................................6-7
5.3 Charles Handy...................................................................................................................7
5.4 Organisatsioonikultuuri tüübid C. Handy`i järgi...........................................................7-8
6. Selver AS-i organisatsioonikultuuri analüüs...........................................................................8
6.1 AS Selver missioon ..........................................................................................................8
6.2 AS Selver põhiväärtused..................................................................................................8
6.3 Organisatsioonikultuuri analüüs autori nägemuse põhjal...........................................9-10
Kokkuvõte................................................................................................................................11
Kasutatud kirjandus...................................................................................................................12
Sissejuhatus
Antud töö annab lühikese kokkuvõtte organisatsioonikultuuri olemusest ja selle erinevatest vormidest . Lisaks organisatsioonikultuuri teoreetilisele käistlusele saab töös ka tutvuda autori töökogemuse põhjal koostatud organisatsioonikultuuri analüüsist.
Töö eesmärgiks on anda lugejale ülevaade organisatsioonikultuurist ülidselt ning autori isiklikust kogemusest organisatsioonikultuuri käsitluses.
1. Organisatsioonikultuuri olemus
Organisatsioonikultuur on väärtuste, normide, põhimõtete ja hoiakute kogum, millest organisatsioon lähtub oma igapäevases tegevuses. Organisatsioonikultuuriga on tihedalt seotud ettevõtte liikmetele omased ühised väärtushinnangud. Just need on aluseks otsuste tegemisel ja omavahelisel suhtlusel. Organisatsioonikultuur määrab ära, kuidas on õige käituda, mis on õige ja mis on vale, kuidas peab tööd tegema. Organisatsioonikultuuri määravad ettekirjutamata reeglid, mis kujunevad välja ettevõtte loomise käigus ning mida hiljem on raske muuta. Organisatsioonikultuur on sotsiaalne liim , mis liidab omavahel ettevõtte liikmed, kes omakorda annavad edasi ning õpetavad seda organisatsiooni uuetele liikmetele (Virovere jt 2005:25-27)
1.1 Organisatsioonikultuuri definitsioone

• Ettevõtte kultuur on seal harjumus- ning tavapäraseks saanud mõtte- ja tegevusviis, mida suuremal või vähemal määral jagavad kõik selle töötajad ning mida kollektiivi uued liikmed peavad õppima ja vähemalt osaliselt omaks võtma, et neid endid selles ettevõttes omaks võetaks ( Roots 2001:21; Elliot Jacques )
  
• Kultuur on avalikult ja kollektiivselt tunnustatud tähenduste süsteem, mida antud grupp antud ajal kasutab. See mõistete, vormide, kategooriate ja kujundite süsteem annab inimeste jaoks tõlgenduse nende endi olukorrale (Roots 2001:21; Andrew Pettigrew)
  
• Organisatsioon on kultuuri kandev keskkond, see on kindlapiiriline sotsiaalne üksus, millel on oma tegevuse korraldamisest ühised arusaamad, samuti keelelised ja muud sümbolid nende ühiste arusaamade väljendamiseks (Roots 2001:21; Meryl Reis Louis)
  
• Kultuur viitab teadmistele, mida antud grupi liikmeid arvatakse kõiki rohkem või vähem omavat; see on sedasorti teadmine, mille kohta öeldakse, et see on sellesse kultuuri kuulujate tavapäraste ja ka mittetavapäraste toimingute suhtes oluline ja informatiivne, neid toiminguid suunav ja kujundav. Kultuur väljendub ainult oma kandjate tegudes ja sõnades, kõrvalvaataja saab neid ainult tõlgendada, mitte aga kultuuri vahetult vastu võtta. Kultuur ise ei ole nähtav, ta muutub nähtavaks ainult oma avaldumisvormides (Roots 2001:21; John Van Maanen)
  

2. Organisatsioonikultuuri funktsioonid

• Annab organisatsiooni liikmetele ühise identideedi
  
• Toetab kollektiivset pühendumust
  
• Toetab süsteemi stabiilsust
  
• Aitab organisatsiooni liikmetel ümbritsevaga kohanduda, tajuda ümbrust
  

(Virovere jt 2005:26)
3. Organisatsioonikultuuri jagunemine
Vaadeldav kultuur- nähtav kõigile, kes ettevõttes käivad: külastajad, kliendid, töötajad. Vaadeldav kultuur väljendub klientidega suhtlemises, riietumises ja kontori väljanägemises. Vaaldeldava kultuuri koostisosadeks on lood, mida suuliselt levitatakse, kangelased, kelle tegudest räägitakse, rituaalid , millega tähistatakse tähtpäevi ja kordaminekuid (Virovere jt 2005:28-29)
Süvakultuur- vaadeldava kultuuri aluseks. Süvakultuuri moodustavad põhilised väärtused, mis on sageli sõnastatud missioonis ja strateegias (Virovere jt 2005:29)
4. Tugeva organisatsioonikultuuri eelised ja puudused
Eelised:

Seob töötajat läbi tuumväärtuste aktsepteerimise ja organisatsioonile pühendumise (organisatsiooni jaoks)

Vähendab ebamäärasust ja annab kindlustunnet (indiviidi jaoks)
Puudused:

Muutused

Mitmekesisus

Ühinemine
(www.arista.ee)
5. Organisatsioonikultuuri tüübid Roger Harrison`i ja Charles Handy`i järgi
5.1 Roger Harrison
Üles kasvanud Berkeleys. Omandas doktorikraadi US Berkeley `s 1956. aastal psühholoogia erialal. Harrison on töötanud õppejõuduna erinevates kõrgkoolides, teinud tööd sisemise konsultandina ning alates 1967. aastast olnud iseseisev konsultant . Harrisoni huvid organisatsiooni arendamises on küll varieerunud, kuid enamasti on need koondunud õppeprotsessis abistamisele, olgu siis üksikisiku, grupi või organisatsiooni tasandil. Hetkel naudib Harrison „varinõustamist“ koos teiste konsultantidega. Samuti on ta tihedalt seotud kogukonna hoonega, et rajada seenorite koos- elamise arendus. Harrisoni arvates selles töös saab ta selles töös kasutada ja testida oma oma kogutud oskusi ja teadmisi konsultandina (www. ciis .edu)
5.2 Organisatsioonikultuuri tüübid R. Harrison`i järgi
Võimukeskne organisatsioonikultuur- põhineb sellel, et ressursid ei ole org. liikmete vahel võrdselt kättesaadavad. Võimupositsioonil olijad kasutavad neid ressursse teiste töötajate mõjutamisel, et kontrollida nende käitumist. Võimukeskses organisatsioonis motiveerivad inimesi hüvitused, karistused ja tahtmine olla seotud tugeva liidriga. Suur võimukeskne organisatsioon on üldjuhul ebatõhus ning täis hirmu ja segadust .
Rollikeskne organisatsioonikultuur- Asendab juhtide varjamatu võimu struktuuride ja protseduuride süsteemiga. Need pakuvad alluvatele kaitset ning kindlustavad ettevõtte stabiilsuse. Organisatsiooni liikmete rollidega kaasnevad kohustused ja hüvitused on täpselt määratletud, kirja pandud ning on kahe osapoole vahelise kokkuleppe objektiks .
Ülesandekeskne organisatsioonikultuur- Kaasab inimesed ühise visiooni või eesmärgi elluviimisele. Missioon on see, mille täitmine vallandab inimeste energia ja keskendab selle ühiste eesmärkide saavutamisele. Kui inimesed on pühendunud ühisele eesmärgile, suureneb nende panus tegevusse ning vastavalt sellele edeneb tavapärasest edukamalt kogu üritus. Liikumapanevaks jõuks on sisemine pühendumus. Olemasolevad süsteemid ja struktuurid on missiooni teenistuses. Võimupositsioonil olevad inimesed määratlevad missiooni ning seejärel teenivad seda ka ise.
Isiksusekeskne organisatsioonikultuur- Vastastik usaldus indiviidi ja organisatsiooni vahel. Töötajad usuvad, et neid väärtustatakse kui isiksusi. Tundes, et neist hoolitakse, on nad inimlikumad teistega suheldes. Ilmneb rohkem väikestes gruppides, kus inimesed üksteist tunnevad ja koos töötavad.
(Roots 2001:43-50)
5.3 Charles Handy
Handy peamine huvi oli organisatsioonid , ja tema sõnumi siusuks oli see, et organisatsioonid ei ole masinad , mida saab vastavalt vajadusele disainida, kaardistada, mõõta ja kontrollida. Handy`l oli keskne roll 1960ndatel ja 70ndatel Briti juhtimiskoolituse kujundamisel. Handy näeb ennast sotsiaalse filosoofina. Ta nendib, et pime ahnus motiveerib inimkonda liialt palju (www.economist.com, www.thinkers50.com)
5.4 Organisatsioonikultuuri tüübid C. Handy`i järgi
Võimukeskne organisatsioonikultuur- Vähe reegleid, bürokraatia peaaegu puudub. Keskus kontrollib organisatsiooni usaldusväärsete võtmeisikute kaudu. Tugev organisatsioon, mis on võimeline kiiresti edasi liikuma. Tippjuhtkonna kvaliteet on otsustava tähtsusega. Hinnatakse tulemust ja ollakse väga tolerantsed vahendite osas, millega tulemus saadi.
Rollikeskne organisatsioonikultuur- Rollid on määratletud ametijuhendite ja –võimu piiridega. Roll on tunduvalt tähtsam kui indiviid, kes seda rolli täidab. Ametipositsioonist tulenev võim on peamine võimuallikas. Peamisteks mõjutamisvahenditeks on reeglid ja protseduurid. Hinnatakse keskpärast töötajat, kes teeb tööd etteantud normi järgi, ei rohkem ega vähem.
Ülesandekeskne organisatsioonikultuur- On orienteeritud tööle või konkreetsele projektile. Mõjukus tuleneb pigem asjatundlikkusest. Antud kultuur kohaneb väga kiiresti. Töörühmi luuakse , reorganiseeritakse ja likvideeritakse vastavalt vajadusele. Igal rühmal on oma valdkonnas täielik otsustamisõigus. Kontroll on tippjuhtkonna käes, kes jagab projekte, inimesi ja ressursse.
Isisksusekeskne organisatsioonikultuur- Ebaharilik . Selle väärtused on omased pigem inimestele kui organisatsioonidele. Töötajaid valitseda on väga raske, kuna puuduvad mõjutusvahendid. Isikukesksete väärtustega inimesed üldjuhul rakendavad ennast teiste organisatsioonikultuuri tüübiga ettevõttes.
(Roots 2001:61-66)
6. Selver AS-i organisatsioonikultuuri analüüs
Mina analüüsin Selver AS-i, kus ma töötasin 11 kuud administraatori ametikohal.
Selver on Eestis tegutsev super- ja hüpermarketite kett, mis kaupleb peamiselt toidu- ja esmatarbekaupadega. Selver on AS Tallinna Kaubamaja tütarettevõte, registreeritud kaubamärk, mis kuulub AS-le Selver (www.selver.eu)
6.1 AS Selver missioon
Luua ja hoida kliendi usaldust. Loome sõbraliku õhkkonna, teenindame kiiresti ja asjatundlikult, pakume kvaliteetseid kaupu ja Selveri Köögi maitsvaid tooteid. Selveri kauplused asuvad liikluse sõlmpunktides ja võimaldavad seetõttu kliendile kiiret ja mugavat poeskäiku (www.selver.eu)
6.2 AS Selver põhiväärtused

• ausus - oleme avatud ja siirad, räägime alati tõtt;
  
• tulemustele orienteeritus - tegutseme efektiivselt, läbimõeldult ja targalt;
  
• koostöö - tegutseme koos ühiste eesmärkide nimel;
  
• hoolivus - oleme sõbralikud ja abivalmid , peame kinni oma lubadustest;
  
• pühendumus - tahame oma tööd teha hästi, tunneme tööst rõõmu ja oleme uhked oma firma üle (www.selver.eu)
  

6.3 Organisatsioonikultuuri analüüs autori nägemuse põhjal
Nagu töö teoreetilisest osast võib välja lugeda, et organisatsioonikultuur määrab ära, kuidas tööd teha, mis on lubatud ja mis mitte ning mis on õige ja mis vale. Selle alusel liigitaksin ma oma endise töökoha Selver AS-i Harrisoni ja Handy organisatsioonikultuuri tüüpide alusel võimukeskse organisatsioonikultuuri lahtrisse .
Selveris oli väga selge, mis oli vale ja mis õige. Mitte töötajate vaatevinklist, vaid just juhtide äranäegemise järgi. Ja nii kuidas juhid arvasid, pidid arvama ka alluvad . Võib- olla tulenesid meie poe probleemid sellest, et meie siinne juhataja oli väga leebe ja suhteliselt vagur ning tal puudus oma arvamus asjadest. Või vähemalt ei julgenud ta oma arvamust väga avaldada.
Minu jaoks kõige suurem probleem seisneski selles, et töötajad olid pidevas allasurutud seisundis, et juhtidele meelejärele olla. Selle 11 kuu jooksul, mil ma seal töötasin, et kuulnud ma juhtide poolt mitte ühtegi head sõna. See mind hämmastaski kõige rohkem. Ükskõik kui palju meie pingutasime, oli juhtidele, kes meid ikka Tallinnast kord- paar kuus kontrollimas käisid, ikka veel vähe. Alati oli kõik valesti või halvasti tehtud. Seega, oli meil täielik motiveerituse puudus. Juhtide poolne kontroll käis niimoodi : püramiidi tipus olevad juhid hindasid Haapsalu Selveri olukorda numbriliste tulemuste, kliendi heakskiitude/ kaebuste põhjal. Seejärel arutati teema läbi püramiidist alla tuleva järgmise astmega- piirkonnajuhiga. Mõeldi välja tegevuskava asjade parandamiseks. Seejärel tuli piirkonajuht meie kauplusesse n-ö korda looma. Kuna meie numbrilised näitajad ei olnud kunagi piisavad ning klientide tagasisidet oli alati negatiivset rohkem, siis ei näinud ma meie piirkonnajuhi silmis mitte ühtegi korda rõõmu meie poodi sisenemisest. Hea oli, kui üks „tere“ läbi huulte kuuldavale tuli. Siis asus piirkonnajuht tavaliselt kohaliku juhatajaga vestlema kinnises kabinetis. Kaupluse töötajatega piirkonnajuht juttu ei teinud, et kuulata näiteks ära nendepoolne arusaam asjadest ja poe toimimisest. Peale piirkonnajuhi lahkumist rääkis meie poe juhataja väga üldiselt probleemide sisust, kuid väga detailselt edasisest tegevuskavast, mida kõrgemad juhid meilt ootavad . Ja töötajatel ei olnud võimalust oma arvamust avaldada mitte kellelegi. Ja kõrged juhid, kes töötajate tööd igapäevaselt ei näe, ei saanud aru, kuidas meie töötajad tegelikult ennast organisatsioonis tunnevad või milliseid tegevusi nad teevad.
Selle põhjal, mis mina enda tööaja jooksul seal nägin, meenutas mulle see organisatsioon veidike orjapidamist. Väga karmilt öeldud, kuid kohati see nii oli. Kõrgemad juhi ei hooli oma töötajatest tegelikult, vaid ainult numbrilistest näitajatest. Nemad on enda jaoks eesmärgid seadnud ning need eesmärgid tuleb täita vahendeid valimata. Ehk siis püramiidi tipus olijad ei hooli väga sellest, kui palju või mis tingimustes nende alluvad tööd teevad. Peaasi , et tehtud saab.
Kui ma seal tööl olles mõne teise töötajaga vestlesin teemal, et kuidas siin üldse töötada on võimalik. Või et kuidas mõni inimene on sellises keskkonnas vastu pidanud paar- kolm aastat, siis sain vastuseks selle, et Haapsalus ega Läänemaal ei ole kerge tööd leida. Olgu, ma saan aru, et see nii on, ja mõned tõesti töötasid ja töötavad veel praegugi Selveris olude sunnil, kuid minu järgmine küsimus, et miks töötajad midagi ette ei võta? Miks töötaja ei seisa enda eest? Miks nad ei tee oma häält kuuldavaks? Selle peale sain vastuseks: et sellel ei ole mõtet, kuna asjad niikuinii ei muutu. Kardeti ka töö kaotamist. Ja nii minu töösuhe lõppeski peale 11 kuud töötatud aega. Sest selle ajaga ma mõistsin, et kõik see ongi lihtsalt nii. Töötajatel puudub põhimõtteliselt sõnavabadus. Püramiidi tipus olevatel juhtidel on absoluutne võim. Nende arvamus ainult loeb. Olgugi, et Selveri näite põhjal, ei saa öelda, et võimukeskse organisatsioonikultuuriga ettevõttel hästi lähe, Selveril on just vastupidi, kuid tuleks mõelda sellele, et mis hinnaga see kõik saavutatud on.
Siinkohal julgen ka arvata, et Selver AS-i juhtkond peaks kindlasti üle vaatama ja ümber sõnastama oma põhiväärtused.
Kuigi peatüki alguses liigitasin ma Selveri võimukeskse organisatsioonikultuuriga kategooriasse, siis antud hetkel sooviksin ma arvata, et selles organisatsioonis puudub nähtus nagu organisatsioonikultuur. Minu jaoks on võimukeskne kultuur täiesti vastuvõetamatu. See ei ole minu jaoks kultuur, kuna organisatsioon toimib vaid väga kitsa juhtide ringi äranägemise ning käsutamise järgi. Tänapäeval peaks asjade käik organisatsioonides just näitama vastupidist. Tänapäeva ühiskonnas on hakanud rohkem levima kultuurid, milles väärtustatakse töötajat kui isiksust. Nii see peaks ka edasi levima ja laialdasemalt levima.
Kokkuvõte
Kokkuvõtteks võib öelda, et ükskõik kui palju tahes võib olla välja töötatud organisatsioonikultuure, on tihti raske liigitada organisatsiooni ühe kindla liigi alla.
Tore, kui ettevõttes on hästi väljakujunenud organisatsioon, mis on kõigile töötajatele omane ning mis viib ettevõtte headele tulemustele, arvesse võttes töötajaid kui isiksusi.
Ma arvan, et mida rohkem inimest kui töötajat väärtustatakse organisatsioonis, seda suurema innuga ja pühenumusega töötaja ettevõtte töösse panustab.
Kasutatud kirjandus

• Virovere, A., Alas , R., Liigand, J. 2005. Organisatsioonikäitumine. Tallinn: Külim
  
• Roots, H. 2001. Organisatsioonikultuuri tüübid. Tallinn: Sisekaitseakadeemia kirjastus
  
• Roland Luik. Organisatsioonikultuuri olemus ja tüpoloogia.
  URL: http://www.arista.ee/teenused.php?nid=16&pid=8
  

• Adjunct Faculty in Transformative Leadership.
  URL: http://www.ciis.edu/Academics/Faculty/Roger_Harrison_Bio.html
  
• Chrles Handy. URL: http://www.economist.com/node/13847396
  
• 2009 Ranking:#43, Charles Handy. URL: http://www.thinkers50.com/biographies/2
  
• Ettevõttest. URL: http://selver.eu/ettevottest/