Talendijuhtimine (0)

LÄÄNE – VIRU RAKENDUSKÕRGKOOL
XXXX
TALENDIJUHTIMINE
Referaat
Juhendaja : XXXX
XXXX
2013

Sisukord

SISSEJUHATUS 3
2TALENDIJUHTIMINE 4
1.1Tänapäevane talendijuhtimine 4
1.2Märgid, mis näitavad, et talendijuhtimise süsteem on vajalik: 5
1.3Hea talendijuhtimissüsteemi tunnused 6
1.4Jagatud vastutus 6
1.5Talendi juhtimist hoiab alal kolm jõudu 7
1.6Talendijuhtimise tegevused 8
1.7Talendipüügi maatriks 9
1.8Noored talendid 9
1.8.1Noorte talentide leidmine 11
KOKKUVÕTE 12
Kasutatud kirjandus 13

SISSEJUHATUS

Talendijuhtimine on ettevõtte edukuse võti!
Organisatsiooni strateegiliste plaanide edukas elluviimine eeldab õigete inimeste olemasolu õigel ajal ja õiges kohas. Üha keerukamaks muutuv majanduskeskkond on tõstnud süsteemse järelkasvu planeerimise ja arendamise temaatika juhtide huviorbiiti, kuna sellest võib sõltuda organisatsiooni püsimajäämine tingimustes, kus senised eeldused pikaajalistest stabiilsetest töösuhetest ei kehti ning tööjõuturgu iseloomustab terav konkurentsivõitlus talentide pärast. (A. Noormägi)
Talendijuhtimine kirjeldab organisatsiooni pingutusi selleks, et olla atraktiivne tööandja andekatele ja väärtust loovatele töötajatele, neid arendada, hoida ning neile õigeid väljakutseid pakkuda. Talendijuhtimise eesmärgiks ettevõttes on kindlustada, et strateegilistel võtmeametikohtadel oleksid parimad töötajad, kes oma võimekuse ja pühendumisega aitavad ettevõttel saavutada nii tänaseid kui ka tuleviku eesmärke (PARE Personalijuhtimise käsiraamat 2012).

TALENDIJUHTIMINE

Tänapäevane talendijuhtimine

Talendijuhtimine- see on mõtteviis ja süsteem. Talendijuhtimise all ei mõelda enam pelgalt potentsiaalikate juhikandidaatide väljaselgitamist ja nendega tegelemist. Tänapäeval katab see mõiste palju süsteemsemat, eesmärgistatumat ja terviklikumat lähenemist (MediaPlanet 2007).
Tabel 1 Talendijuhtimise mõtteviisid
Vana mõtteviis
Uus mõtteviis
Inimesed vajavad ettevõtteid
Ettevõtted vajavad inimesi
Töökohti ei jätku
Andekaid inimesi ei jätku
Värbamine on selekteerimine ja otsustamine
Värbamine on turunduse ja müügitöö
Värba töötajaid, kui koht vabaneb
Jahi talenti päeval ja ööl
Arendamine toimub koolituse kaudu (ja ainult kehvad töötajad vajavad seda)
Arendamine toimub keerulisema töö, juhendamise ja mentorluse kaudu (kõigil on arenguvajadused ja kõiki juhendatakse)
Kohtleme kõiki samal viisil ja investeerime neisse võrdselt
Toetame kõiki oma inimesi, aga investeerime neisse sõlvuvalt nende tulemuslikkuses/panusest
Palga aluseks on ametikoht ja staaž (anname parimatele natuke rohkem, kui keskpärastele)
Palga aluseks on loodud väärtus (anname parimatele tunduvalt rohkem, kui keskpärastele)
Juhid ei vaja „õlalepatsutamist“
Ka juhid tahavad tunda, et neid väärtustatakse
Ma tean, et X on keskpärane või alla selle sooritusega töötaja, aga ta on meil töötanud 15 aastat ja peame tema suhtes õiglased olema
Peame olema õiglased X-i 15 alluva suhtes
Talendijuhtimises on tähtis:

• Paigutada õiged inimesed õigetele ametikohtadele.
  
• Põhiline iva on tagada olukord, kus võtmeametikohtadel töötavad väga head tegijad.
  

Talendijuhtimisest kui tähtsast ettevõtete edukuse tagamise osast on juhtimisteooriates räägitud juba pikalt. Organisatsiooniti erineb ka see, mida talendi all mõistetakse. Mõnes organisatsioonis räägitakse endiselt vaid juhtidest ja nende järelkasvust, kuid järjest enam hõlmab talendi mõiste ka võtmespetsialiste.
CIPD-i (Charetered Institute of Personnel and Development ) definitsiooni kohaselt on talendikad inimesed need, kes annavad organisatsiooni tulemuste saavutamiseks kas otsese panusega või kõrge tulevikupotentsiaaliga kõige rohkem väärtust. See viitab väga paljudele töötajagruppidele. Mitme konverentsil esineja ettekandest jäigi ühe põhieesmärgina kõlama suund pöörata fookus potentsiaalikatelt juhtidelt ekspertidele ja teistele võtmeisikutele.
Talendijuhtimises edukad ettevõtted teavad, et talendi definitsioon on vähem tähtis kui talendijuhtimise programmide eesmärgid, selgus ja õnnestunud juurutamine .
Talendijuhtimisega algust tegev juht võiks endalt küsida, miks töötavad inimesed edukates ettevõtetes hästi ja milliseid häid töötajaid on ettevõttel vaja. Pole ju talendijuhtimine midagi muud kui strateegiline viis valida, värvata, arendada ja hoida sobivaid töötajaid ning juurutada seda toetav organisatsioonikultuur . Talendijuhtimine tagab, et ettevõttes oleks õige kompetents õigel ajal õiges kohas. Õnnestunud talendijuhtimisprogramm kasvatab klientide ja töötajate rahulolu, loob tugeva tööandja brändi, vähendab tööjõu voolavust ning suurendab lõppkokkuvõttes konkurentsieelist ja äritulemit.

Märgid, mis näitavad, et talendijuhtimise süsteem on vajalik:

• Ettevõte ei saavuta püstitatud eesmärke.
  
• Puudu on võtmeametikohtade täitjaid.
  
• Juhid panevad süü nõrkadele töötajatele.
  
• Töötajate rahulolu, motivatsioon ja pühendumus on madalad.
  
• Probleemid töötajate värbamisel.
  
• Probleemid töötajate lahkumisega.
  

Hea talendijuhtimissüsteemi tunnused

• Sellega tegelevad ettevõtte juhid üle organisatsiooni (pole ainult HR osakonna asi), kusjuures rollid on selgesti määratletud.
  
• Vajab tugevaid juhte.
  
• Lähtub ettevõtte (äri) eesmärkidest, sisaldab läbimõeldult kõiki vajalikke aspekte alates ettevõtte brändingust kuni töötajate hindamissüsteemideni
  
• Süsteemi edukust on võimalik mõõta ettevõtte äritulemustega.
  

Juhid küll teavad, et talendijuhtimine on heade töötajate kinnistamise võtmetegur, kuid tegelikult paljud ettevõtted vaid “mängivad” talendijuhtimist. Paraku on vähem kui pooltel ettevõtetel olemas vormilised vahendid ja läbimõeldud strateegia, et defineerida, arendada ja hoida talente, näitavad uuringute tulemused ja valdavalt Põhjamaade organisatsioonide kogemused, mida tutvustati veebruaris Stockholmis strateegilise talendijuhtimise konverentsil (T. Käsi 2008).

Jagatud vastutus

Nagu mis tahes muus juhtimisvaldkonnas , nii jagunevad ka talendijuhtimises vastutus ja rollid tippjuhtkonna, keskastmejuhtide, personaliosakonna ja töötajate endi vahel.
Ettevõtte tippjuhtkond peab olema nii eestvedaja kui ka toetaja, selgitades, kuidas on talendijuhtimine seotud üldise äristrateegiaga ja kuidas sobitub organisatsioonikultuuri. Ühtlasi peab tippjuhtkond aitama neile küsimustele vastata.
Kuigi tihti alahinnatakse keskastmejuhtide rolli talendijuhtimises, on just nende ülesanne defineerida, juhendada ja hoida talente. Selleks peavad nad suutma hinnata töösooritust, töötaja potentsiaali ja kompetentsi.
Proaktiivsust saab töötajatelt oodata siis, kui talendijuhtimise eesmärgid, osapooled ja protsessid on selgelt teada ning töötaja saab regulaarset avatud tagasisidet nii oma panuse kui ka arenguvajaduse kohta.
Kuna parimate töötajate leidmine ja hoidmine annab põhilise konkurentsieelise, hindavad edukad ettevõtted talente juhtides pidevalt töötajate sooritust ja potentsiaali, tunnustavad parimaid, uurivad töötajate rahulolu ning planeerivad järelkasvu. Töötajad saavad selge teadmise, kas ettevõtte väärtused haakuvad nende omadega, kas neid organisatsioonis väärtustatakse, arendatakse ja tunnustatakse.
Eri organisatsioonide kogemused näitavad, et pole üht universaalselt parimat talendijuhtimisviisi ja oluline on leida oma äristrateegiale vastav tee.
Fredrik Weterlundhi lähenemise kohaselt tagavad tulemuse uhked inimesed – proud people perform . Uhkus selles kontekstis tähendab midagi, millega mõõdetakse oma väärtust või millesse usutakse.
Kui tüüpiliselt näeme talendijuhtimisvahendina töösoorituse ja tulevikupotentsiaali skaalaga maatrikseid, siis uhkete inimeste kontseptsioon seab töösoorituse kõrvale ka uhkuse telje.
Organisatsiooni juhid otsustavad, kas arendada vaid saadiku tüüpi inimesi või tähendab talendijuhtimine hoopis tööd selle nimel, et ka surfarid ja konsultandid saaksid saadikuiks kasvada (T. Käsi 2008).
1997.aastal võeti firmas McKinsey & Company kasutusele mõiste Talendi juhtimine ( Talent Management ).

Talendi juhtimist hoiab alal kolm jõudu

Tööstusajastu pöördumatu üleminek infoajastuks,

Üha kasvav nõudlus tipptasemel juhtimistalentide järele, ning

Inimeste järjest suurem kalduvus töökohta vahetada.
Viis põhilist nõuet, mida peaksid järgima kõik ettevõtted, kes tahavad talente võita ning talentide abil konkurentsieelist omandada:
1. Võta omaks talentidele keskenduv mõtteviis: suuremate talentide abil saavutatakse parem tulemus ja konkurentsivõime. Talentide omandamiseks peavad kõik ettevõtte liidrid olema sellele eesmärgile pühendunud.
2. Loo töötajatele ahvatlev pakutav väärtus: andekad juhid tahavad põnevaid väljakutseid ja häid arenguvõimalusi. Nad tahavad töötada suurepärases ettevõttes, kus on suurepärased liidrid. Neile meeldib avatud, usalduslik ja tulemustele orienteeritud kultuur ning loomulikult tahavad nad materiaalset kindlust.
3. Korralda ümber oma värbamisstrateegia: Uusi inimesi peaks võtma kõigile tasanditele, nii on võimalik ettevõttesse tuua uusi oskusi ja vaatevinkleid. Ka tuleks talendiotsingus kasutada uusi allikaid . Ära peaks kasutama ka majanduslikult vähem aktiivse perioodi, et värvata tipptegijaid, kes muul ajal ei oleks ehk saadaval.
4. Hoolitse selle eest, et areng oleks kogu ettevõtet läbiv: et täiuslikke juhte ei ole piisavalt saadaval, peab iga ettevõte ja iga liider tegelema inimeste arendamise ja nende oskuste täiustamisega. Andekad inimesed kipuvad lahkuma , kui neil on tunne, et nad ei kasva ega arene. Areng toimub põhiliselt mitme järjestikuse väljakutseid esitava töö, juhendamise ja mentorluse kaudu.
5. Tee töötajatel vahet ja toeta tugevaid: edukad ettevõtted pakuvad oma parimatele töötajatele kiiret arenguvõimalust ning maksavad neile oluliselt rohkem kui kesk-pärastele. Nad arendavad ja toetavad tublisid keskmiselt tulemuslikke töötajaid, aidates neil oma sooritusi parandada. Nad vabanevad nõrkadest ja usuvad, et silma kinni pigistamine ei ole aus ei selle juhi alluvate, kogu organisatsiooni ega ka selle inimese enda suhtes ( Konkurentsieelis talentide abil).

Talendijuhtimise tegevused

Tabel 2 Talendijuhtimise tegevused
Buying ( hankimine )
Värbamine, allhankimine, järelkasvu tagamine
Building (ehitamine)
„ Kasvatamine “ läbi arendustegevuse
Borrowing (laenamine)
Teadmise toomine organisatsiooni kolsultantide ja partnerite kaudu
Bounding (tõmbamine)
Õigete inimeste edutamine võtmepositsioonidele
Bõuncing (tõukamine)
Kehvade tulemustega töötajate liigutamine teistele ametikohtadele või organisatsioonist välja
Binding (sidumine)
Talentide hoidmine
( Ulrich , 2008)

Talendipüügi maatriks

Oskuste
defitsiitsus
2. Mine kudemiskohta ja
viska õige sööt välja
4. Mõtle nagu
kala
1. Viska võrk välja ja oota
kuni kala sisse ujub
3. Tööta sisse
söötmiskohad
Kõrge
Madal
Värbamisega kiire Aega on Aeg
(Weitzel, 2009)

Noored talendid

Ettevõtte üheks olulisemaks kuluallikaks on enamasti töötajad, kes loovad oma oskuste ja teadmistega tulubaasi – nii et iseenesestmõistetavalt on kasulik omada parimaid töötajaid.
Uute andekate töötajate tulek aitab organisatsioonil paremini tulevikuga kaasa minna ja garanteerib pikemaajalise jätkusuutlikkuse. Siin tulebki mängu mõiste noored talendid – kõrge potentsiaaliga noored, kes on lõpetamas just haridusteed või tegemas esimesi samme tööturul.
Neid ühendab hea õppeedukus, avatud silmaring ning keskmisest suurem teotahe ja saavutusvajadus . Just nemad on võti ettevõtte jätkusuutlikkuse tagamiseks. Kuid kõik, mis tundub esmapilgul lihtne ja loogiline, ei pruugi seda reaalsuses olla. See käib ka talentide leidmise ja hoidmise kohta.
Esiteks ei ole iga ülikoolilõpetaja automaatselt noor talent, kes suudab oma uute ideedega ja energiaga organisatsioonile lisandväärtust luua. Talente on vaid piiratud arv ja nad tuleb teiste hulgast ära tunda. Teiseks on andekate noorte arv nii Eestis kui suuremas osas Euroopas järjest vähenemas.
See tähendab ka talentide kasvulava, ülikoolilõpetajate arvu drastilist kahanemist. Ja kui arvestada, et tõeliselt häid ja andekaid on neist vaid käputäis, siis tuleb meil peagi silmitsi seista tõigaga, kus paari noore talendi nimel võitlevad nii Eesti kui ka lähivälisriikide ettevõtted.
Et selliseks olukorraks valmis olla ja tagada ka atraktiivse tööandja maine, tuleb alustada talendijuhtimisega nüüd ja kohe.
Milline siis on tänapäeva noor ehk uus generatsioon Eestis? Eristub kuus hoiakut või tegurit, mis kirjeldavad praegusi talente ning mis võimaldavad ka ennustada, millised on meie tuleviku-talendid:
1. Tänapäeva noored pole kokku puutunud Nõukogude aja kitsikusega. Nende jaoks on kogu maailm valla, et oma võimalusi realiseerida, ning nad ei pea arvestama piirangutega, mida seadis eelmine ajajärk ja poliitiline kord. Seega pole nende jaoks piirangud üldse mõistetavadki – pigem näevad nad võimalusi.
2. Noortele on olulised sõbrad ja suhted. Üha enam mõistetakse, et tutvused ja suhted mängivad elus olulist rolli. See arusaam kandub üle ka tööellu, kus peetakse oluliseks meeskonda ja selle tuge. Huvitavad inimesed, sarnased vaated ja tõekspidamised teevadki töö noore jaoks igapäevaselt mõnusaks ja meeldivaks.
3. Heakskiit, tähelepanu ja tunnustus. Kiitus on noortele oluline.
4. Võimalused ja motiveerimine - nad on teadlikumad oma väärtusest, sest saavad kas või avalikke kanaleid kasutades ennast teistega võrrelda, teha teste, võtta osa konkurssidest jne.
5. Arengu-, eneseteostus- ja karjäärivõimalusi pakkudes on ettevõttel suurem garantii, et väljaõpetatud noored ei lähe lihtsalt huvi pärast mujale end proovile panema , vaid on pikaajaliselt ettevõttega seotud.
6. Maailm on valla, nagu juba öeldud. Paljud kasutavad juba kooliajal võimalust veeta kas semester või aasta vahetusõpilasena välismaal, et mõista paremini maailma ja saada kogemusi. Sama ootus säilib ka tööellu astudes, nii et ettevõttele tuleb kasuks, kui ta suudab lisaks lokaalsele arengule pakkuda noortele ka rahvusvahelisi arenguvõimalusi.
Kokkuvõttes: noortele on oluline elu ise, nende hobid, ettevõttepoolne tugi, arenemisvõimalused ja paindlikud tingimused (K.Hellerma, 2008).

Noorte talentide leidmine

Kui soovid andekate noorteni jõuda, pead oma tegevuse süsteemselt läbi mõtlema ning sellest infost lähtudes kujundada sõnum, valida selle levitamiseks kanalid ja astuda konkreetsed sammud.
Sõnumi kujundamisel on vaja arvestada nii noorte ootusi kui ka ettevõtte reaalseid võimalusi. Kui lubada rohkem, kui ettevõte reaalselt pakkuda suudab, tekib risk maine kaotamisega. Tuleb arvestada, et iga pettunud töötaja levitab infot palju suuremas mahus ja laiemale hulgale inimestele kui rahulolev töötaja.
Kuidas luua atraktiivne ja toimiv sõnum? Kasulik oleks oma sõnumis rõhuda aktiivsusele, energilisusele, õpihimulistele töötajatele ja organisatsioonile, rahvusvahelisele kogemusele, enesearendamisvõimalustele, motiveeritusele, eesmärkide saavutamisele , sõbralikule meeskonnale.
Paljud ettevõtted panustavad kanalitesse, mis ei avalda noortele olulist mõju ning ei vii sõnumit edukalt sihtmärgini. Igasugused listid ja plakatid on noorte silmis näiteks liiga passiivsed ja liialt palju kasutatud.
Toimivateks kanaliteks on:
1. Messid ja karjääripäevad.
2. Kohtumised üliõpilastega, avatud uste päevad.
3. Konkursid (ettevõttenimelised võistlused, esseed jm).
4. Loengud, loengusarjad ja ettekanded ülikoolide juures.
5. Meedia – ettevõtte esindajate artiklid, esinemised , raamatud.
6. Töövarjupäevad.
7. Mentorlussüsteem uutele töötajatele.
8. Praktiline nänn, mida jagatakse üritustel ja ülikoolis.
(Kersti Hellermaa , 2008, http://www.director.ee/mida-noored-tahavad/ )

KOKKUVÕTE

Suuremas kollektiivis on mitmeid erinevaid inimtüüpe, kes koostoimimises aitavad luua ettevõttest terviku. Organisatsiooni võiks võrrelda orkestriga, mille helisev meloodia tuleb kuuldavale üksnes süsteemselt toimivas sünergias. Iga juhi keskne ülesanne ongi püüelda ettevõttes ideaalse sünergia leidmise poole ja selle saavutamine teebki heast juhist suurepärase juhi (Juhtimise mitu palet, K. Mõistus).
Näitlikult öeldes etendab iga inimene ettevõttes teatud rolle. Juhi ülesanne on välja selgitada, mis rolli keegi kõige paremini sobib, erinevad rollid töötajate vahel ära jagada ning „näitemängu lavastada“ (Juhtimise mitu palet, K. Mõistus).
Esmalt peab juht õppima tundma oma inimesi ja tegema kindlaks, kes on organisatsiooni võtmeisikud ja püüdma ära tabada, mis rolli keegi mängib või millist rolli ta on võimeline täitma (ibid).
Ei tohi jätta märkamata ka kõige tagasihoidlikuma iseloomuga kolleege. Kõik töötajad tahavad osa saada teie tähelepanust. Mõni inimene avanebki alles siis ja avastab oma võimed, kui firma juht on regulaarselt leidnud aega temaga suhtlemiseks (ibid).
Tuleb leida igaühe tugevused, neid rakendada ja arendada vastavalt ettevõtte vajadustele, ühtlasi jagades töötajatele ka osa oma töökoormusest.
Hea talendijuhtimine toob kaasa nende töötajate osakaalu kasvu, kes on valmis oma tööandjat soovitama, olema saadikuteks – 67% vastukaaluks tavaettevõtete 33%-le (PARE Personalijuhtimise käsiraamat).

Kasutatud kirjandus

Talendijuhtimine, R. Beatty, B. Becker , M. Huselid, 2010

PARE Akadeemia Raamat „Personalijuhtimise käsiraamat“ 2012

Juhtimise mitu palet, 2009, http://lennuk.bda.ee/2009/juhtimise-mitu-palet/

T. Käsi, 2008, PERSONAL & KOOLITUS: Kas talendijuhtimine aitab töötajaid leida ja kinnistada?

Konkurentsieelis talentide vahel, 2013, http://krs.ee/konkurentsieelis-talentide-abil/

Kersti Hellermaa, 2008, http://www.director.ee/mida-noored-tahavad/

maria.kytt.org/blog/wp-content/uploads/2011/.../MehitamineII.ppt(online) (2012)

www.eek.ee/.../201104081402_4d9eeb48bc232_andres.jarve.ppt (online) (2012)

Mediaplanet 2007, Talendijuhtimine http://doc.mediaplanet.com/all_projects/1556.pdf (online) (2012)

A. Noormägi, JUHTIDE JÄRELKASVU PLANEERIMISE JA ARENDAMISE SÜSTEEMI LOOMISE ALUSED www.pare.ee/files/2007040404293232.doc (online) (2012)