Äriplaan (0)

Alje  Nohrin  “Ettevõtluse alused” 
5.  ÄRIIDEE  JA  ÄRIPLAAN  
5.1. Äriidee 
 
Ettevõtluse võtmeküsimuseks on eduka strateegia kujundamine, mis saab alguse äriideest. 
 
Äriidee  on  idee,  mille  eesmärk  on  teenida  oma  autorile  või  realiseerijatele  kasu.   Äriidees  
antakse  vastus  küsimustele,  kellele  toodetakse,  mida  toodetakse,  kuidas  tegutsetakse  ja  milline 
kujutlus  ostjaskonnas  ettevõttest  tekib.  Mõnikord  võib  äriidee  leidmine  olla  lausa  juhuslik,  kuid 
mõeldav on ka süstemaatiline tegevus perspektiivse idee leidmise nimel. 
 
Äriidee valikuprotsess: 
1.  äriidee otsingud ettevõtte eesmärkide saavutamiseks: 
2.  ideede väljasõelumine eesmärgiga leida neid, millega tasub edasi tegelda; 
3.  väljavalitud ideede põhjalik majandusanalüüs; 
4.  idee 
realiseerimine,  materialiseerimine  (võib  järgneda  testimine,  kaubanduslike 
eksperimentide korraldamine enne tootmise alustamist). 
 
Hea äriidee omadused: 
  uuenduslik iseloom; 
  orienteeritus tarbijale; 
  turu valmisolek äriidee realiseerimiseks; 
  vajalike teadmistega inimeste olemasolu; 
  realiseeritavus – võimalik on hankida vahendeid idee elluviimiseks ( tööjõud , kapital,  seadmed , 
materjalid jne). 
 
Äriideede allikad on näiteks:  
  plaanid, mida mõni tegutsev firma ei suuda ellu viia; 
  litsentsid ja  patendid , rakendusuuringute tulemused; 
  ärikontaktid kodu- ja välismaal; 
  olemasolevate toodetega rahulolematud tarbijad;  
  pärand, kinnisvara. 
 
Äriidee leiab väljenduse äriplaanis. Et  tulevane  ettevõte suudaks selgelt määratleda oma nõrgad ja 
tugevad  küljed,  tooted  ja  teenused,  tarbijad,   turustuskanalid   ja  teised  edukaks  konkureerimiseks 
vajalikud komponendid, siis tuleb koostada üksikasjalik ja põhjendatud äriplaan. 
 
Äriplaan  on  ettevõtte  äriidee  edasiarendus,  ta  kajastab  sõnades  ja  numbrites  seda,  milliseid 
võimalusi  ettevõte  näeb  püstitatud  eesmärgi  saavutamiseks  ja  milliseid  ressursse  ta  selleks  vajab. 
Ettevõte ei saavuta kiiret arengut, kui tal puudub eesmärk ja teadmine, kuidas seda saavutada. 
 
 
5.2. Ettevõtte  missioon ,  visioon  tema  tulevikust  ning tegevuse eesmärgid 
 
Enne täpsemate eesmärkide püstitamist ja konkreetsete tegevuskavade väljatöötamist tuleks endale 
selgeks teha, milline on üldse ettevõtte missioon – milles seisneb tema roll, miks on ta vajalik oma 
tarbijate seisukohalt vaadates. 
43 
 
Alje Nohrin “Ettevõtluse alused” 
 
Hea missiooni defineerimine eeldab kolme teguri arvestamist: 
1.  Milliseid  tarbijate  vajadusi  rahuldatakse  (olulised  on  just  rahuldatavad  vajadused,  mitte 
tooted iseenesest)? 
2.  Milliste tarbijagruppide vajadusi rahuldatakse (geograafiliselt ja tüübiti)? 
3.  Kuidas neid vajadusi rahuldatakse (kasutatavad  tehnoloogiad  ja täidetavad funktsioonid)? 
 
Visioon ettevõtte tulevikust peegeldab seda, milliseks teda soovitakse kaugemas tulevikus arendada 
(nt  millisena  kujutatakse  ettevõtet  ette  10  aasta  pärast).  Visioon  peegeldab  organisatsiooni 
strateegilisi kavatsusi. 
 
Visioon:  
  peegeldab teatud  ideaali , ei sisalda  numbreid ; 
  käsitleb üldiselt kõrget kvaliteeti ja kõrgel tasemel tegevust; 
  on suunanäitajaks pidevalt muutuvas maailmas; 
  on läbi tunnetatud ja ellu viidud nii paljude inimeste poolt kui võimalik.  Ettevõtja  peaks andma 
oma meeskonnale teada, millesse ta usub ja kuhu ollakse minemas. 
 
Ettevõtte eesmärkide seadmine: 
Ettevõtte eesmärgid  sõnastavad  formaalselt,  mida  organisatsioon  püüab saavutada.  Nad aitavad 
formuleerida strateegiat ja tegevuskavu. 
 
Võib olla palju erinevaid eesmärke, kuid vähemalt teoreetiliselt peavad nad olema suunitletud kõik 
ühele – omanike heaolu maksimeerimisele. Eesmärgiks peaks olema maksimeerida nende heaolu 
pikaajalises perspektiivis. Suurte aktsiaseltside korral on omanike tulu  allikaid  kaks: 
1)  dividendid ; 
2) aktsia kursi tõus, s.o. ettevõtte väärtuse kasv. 
Väiksemate  ettevõtete  korral  tuleb  täiendavalt  arvestada  ettevõttest  saadava  palgaga, 
rahuldustpakkuva tööga, eneserealisatsiooniga, prestiižiga. 
 
Nende roll on tasakaalustada lühi- ja pikaajalisi kaalutlusi. Täiendavateks eesmärkideks võivad olla: 
1.  Turuosa  suurendamine . 
2.  Innovatsioonid. 
3.  Tootlikkuse tõstmine. 
4.  Füüsiliste ja finantsressursside omandamine. 
5.  Juhtide tegevus ja areng. 
6.  Tööliste tegevus ja areng. 
7.  Sotsiaalse vastutuse arvestamine. 
 
Nõuded eesmärkidele: Et tegevus oleks efektiivne, peavad kõik eesmärgid olema: 
  keskendatud tulemusele, mitte tegevusele; 
  omavahel kooskõlas; 
  mõõdetavad; 
  saavutatavad; 
  seotud kindla ajakavaga. 
 
5.3. Tegevuse  planeerimine  ja strateegia väljatöötamine 
 
44 
 
Alje Nohrin “Ettevõtluse alused” 
Planeerimine on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise teede määramise protsess. 
 
Planeerimise olemus: Planeerimist võib kirjeldada kui järgmiste sammude kogumit: 
1.  Eesmärkide valik. 
2.  Nende eesmärkide saavutamise alternatiivsete teede hindamine. 
3.  Kindla tegevuskava valik. 
 
Strateegia 
kujutab  endast  pikaajaliste  eesmärkide,  nende  saavutamise  põhiteed  ja 
tegevuspõhimõtete kogumit,  mis on  ettevõtte arengu   juhtimse  aluseks. Strateegia  sisu on eelkõige 
selles,  et  ta  annab  ettevõtte  tegevusele  suuna  ja  tagab  jõupingutuste  kontsentreerituse  ja 
järjepidevuse.  Ettevõte  vajab  strateegiat  selleks,  et  tagada  ressursside   paigutamine   kõige 
ratsionaalsemal viisil. 
 
Strateegiline  planeerimine  peab  looma  eeldused  organisatsiooni  kui  terviku  proportsionaalseks 
arenguks muutuvas keskkonnas.  
Strateegiline juhtimine seisneb strateegilise planeerimise käigus väljatöötatud eesmärkide, kavade 
ja programmide elluviimises. 
Sama  strateegiat  võib  ellu  viia  väga  erinevaid  teid  kasutades, tähtis  on  aga,  et  taktikaline   tegevus 
toimuks  kindla strateegia raames.  
Taktika  peab olema allutatud strateegiale. Strateegia puudumisel jääb vaid taktikaline tegevus, mis 
ei võimalda juhtidel  igapäevase  tegutsemise juures silmas pidada kaugemaid terviklikke eesmärke. 
 
5.4. Organisatsiooni ülesehitamine 
Organiseerimine   seisneb  tööjaotuses  alluvate  vahel,  allüksuste  ja  ametikohtade  moodustamises 
ning alluvusvahekordade kindlaksmääramises eesmärgiga luua konkreetsele organisatsioonile sobiv 
organisatsiooni struktuur. 
 
Tööjaotus.  Kui  on  selge,  mida  tuleb  teha,  tuleb  jõuda  ka  selgusele,  kes  millise  ülesande  täidab. 
Tuleb selgitada vajaliku personali liik, arv ning nõutavad oskused ja kogemused. 
Uue organisatsiooni ülesehitamisel lähtutakse organisatsiooni eesmärgist, tuuakse seejärel välja all-
eesmärgid, nende täitmiseks vajalikud kitsamad funktsioonid. 
Organisatsiooni  tuleb  lülitada  need  ametikohad  ja  allüksused,  mis  on  eesmärgi  saavutamiseks 
vajalikud,  kindlustavad  töötajale  (allüksusele)  püsiva  töö  ja  mis  end  majanduslikult  õigustavad. 
Ametikohti  tuleb  luua  vajalike  tegevuste,  mitte  olemasolevate  inimeste  järgi.  Abistavad  ja 
teenindavad funktsioonid, mis eeltoodud nõuetele ei vasta, tuleks  tellida  teistelt organisatsioonidelt. 
 
Allüksuste  moodustamine  seisneb  seotud  funktsioonide  või  ülesannete  ühendamises  ühtsetesse 
allüksustesse. Levinuim allüksuste moodustamise alus, seda eriti väiksemates organisatsioonides on 
erinevate funktsioonide täitmine. 
Organisatsiooni  struktuur  näitab  õigusid  ja    vastutust,  alluvus-  ja  aruandlussuhteid 
organisatsioonis.  Esitatakse  sageli   skeemina .  Organisatsiooniskeem  on  organisatsiooni   ametliku  
ülesehituse  graafiline   kujutus .  Skeemil  on  esitatud  põhilised  struktuursed  osad,  saame  vastuse 
küsimusele, kus keegi asub organisatsioonis. 
Delegeerimine on protsess, mille käigus juht annab osa oma õigusi üle alluvale. Juht määrab esmalt 
kindlaks  täitmisele  tulevad  ülesanded  (vastutuse)  ja  annab  õigused,  mis  on  vajalikud  nende 
ülesannete täitmiseks. 
Ptk. 5.3. ja 5.4. käsitletakse põhjalikumalt aines “Juhtimise alused”. 
 
45 
 
Alje Nohrin “Ettevõtluse alused” 
 
 
5.5. Äriplaani struktuur 
 
Iga etteantud äriplaani vormi tuleks vaadelda üldise suunanäitajana. Iga ettevõte on erinev, vastavalt 
tuleb  plaani  kohandada.  Üldiselt  tuleks  vältida  potentsiaalsete  lugejate  ülekoormamist  liiga  suure 
hulga detailidega. Plaan peab olema piisavalt pikk, et anda kavandatavast vajalik ülevaade, samas 
aga  piisavalt  lühike,  et  säilitada  huvi.  Mõned  mahukamate  ja  keerukamate  projektidega  seotud 
äriplaanid võivad olla üle 50 lk pikad. Enamus projekte peaks ära mahtuma 10-20 leheküljele. 
 
Järgnevalt väljapakutav äriplaani vorm on mõeldud uue rajatava ettevõtte äriplaani  koostamiseks . 
 
Tiitelleht  – ettevõtte nimetus, äriplaani autorid. 
Sisukord 
1. Üldosa 
1.1. Äriidee kirjeldus (ülevaade, lühikokkuvõte) – äriidee  lühitutvustus , ettevõtte nimi, äriühingu 
vorm,  aadress,   omanikud ,  osalus  põhikapitalis,  vajaliku  finantseerimise  suurus  (koostatakse  kõige 
viimasena),  toote/teenuse  kirjeldus,  toimimise  põhimõte,  eripära;  miks  on  äriidee  edukas;  asukoht, 
kättesaadavus;  töötajad,  teenindusstandard;  kliendid,  sihtgrupp,   turud ;  varustajad,  vahendajad; 
edasimüüjad, turustuskanalid;  hinnakujunduse  põhimõtted; turundustegevus,  reklaamid ; eesmärgid, 
ülevaade kogu äriplaanist. 
 
1.2. Asukoht 
Reaalne aadress (olemasoleval vabal äripinnal) 
Asukoha valiku põhjendus ( lisas  analüüsitabel) 
Rendi suurus, kaasnevad kulud 
Lisada võib asukoha joonise ja äripinna skeemi. 
 
1.3. Töötajad 
Ametikohad, alluvussuhted ja organisatsioonistruktuur 
Tööülesannete lühikirjeldus ja jaotus 
Töötajatele esitatavad nõuded 
Palgakulud 
Organisatsioonistruktuur skeemina, kui firmas on rohkem kui kolm töötajat 
 
Amet 
Brutopalk 
Sots.maks 
Töötusk 
Palgakulu 
Juhataja 
7000 
2310 
21 
9331 
Administraator  
5000 
1650  
15 
6665 
Kokk  
5000 
1650 
15 
6665 
Toateenija  
5000 
1650 
15 
6665 
Kokku 
22000 
7260 
66 
29326 
 
1.4. Vajalikud vahendid 
Ettevõtte tegevuse käivitamiseks vajaminevad vahendid, sisseseade jms 
Missugune on vabriku, lao, poe, kontori vms sisseseade? 
Missugune on tootmistehnoloogia (masinad, seadmed, hoone)? 
Sisseseade täpne kirjeldus (valmistamise aasta, mudel, valmistaja). 
46 
 
Alje Nohrin “Ettevõtluse alused” 
Hangitava  sisseseade  puhul  tuleks  lähemalt  kirjeldada  sisseseade   tüübile   esitatavaid  nõudeid  ja 
millise  tarnija  käest  soovitakse  sisseseade  osta.  Lisada  võiks  eeldatava  hinna  ja  ostu 
alternatiivvõimalused. 
Kas sisseseade kavatsetakse osta või rentida? 
Nende maksumus ja soetamisviis 
 
Nimetus 
Hind 
Kogus 
Maksumus 
Olemas 
Ost 
Esm sissem 
Kuumaks 
A 
50000  
1 
50000    
  
15000 
35000 
B 
10000 
2 
20000 
20000    
  
  
C 
200 
90 
18000     
  
5400 
12600 
D 
4000 
5 
20000    
20000    
  
E 
500 
8 
4000    
4000    
  
F 
1200 
2 
2400     
2400    
  
G 
250 
12 
3000    
3000    
  
H 
100 
10 
1000    
1000    
  
Kokku 
X 
X 
118400 
20000 
30400 
20400 
47600 
 
1.5.  Algbilanss  
Kasutadaolevad rahalised vahendid 
Olemasolevad  vahendid ja seadmed 
Omanikud, osalus põhikapitalis 
Finantseerimisallikad 
 
Aktiva  
 
 
Passiva 
 
Raha 
211188   
Kohustused 
50000 
Põhivara B 
20000   
Omakapital  
181188 
Aktiva kokku 
231188   
Passiva kokku 
231188 
 
 
2. Tootmine ja turundus 
2.1. Toote kirjeldus ja hinnakujunduse põhimõtted 
Toote, teenuse täpne kirjeldus (kooskõlastatus seadusandlusega). 
Toodangu olulised (positiivsed) omadused. 
Toodangu negatiivsed omadused (meetmed nende kõrvaldamiseks). 
Mille poolest toodang erineb analoogidest? 
Toote kvaliteet (kvaliteedikontroll, garantiiremont). 
Pakend. 
Tarbija  nõudlus  ja tema ootuste rahuldamine (võrdlev analüüs). 
Kas planeeritakse uudistoodangu väljalaskmist? (arengukava). 
 
Teenused 
Hind 1.05-30.09 
Hind 1.10-30.04 
Ühekohaline tuba 
600 
400 
Kahekohaline tuba 
900 
600 
Lisavoodi 
200 
180 
Söögisaal (1 tund) 
400 
500 
 
 
47 
 
Alje Nohrin “Ettevõtluse alused” 
2.2.  Tootmisprotsess  
Kirjeldatakse toote (teenuse) valmistamise protsessi. 
Missugust  toorainet, allhanget vajatakse (kogus, kvaliteet). 
Kes on  hankijad , alltöövõtjad? 
Hankijate  asukoht,  usaldusväärsus , vastavus esitatud kvaliteedinõuetele. 
Kulutused tarnetele (transport, laokulud,  maksetingimused ). 
Alternatiivsed hankijad (asukoht, hinnad, kogused). 
Hankijate eelised ja puudused. 
Tootmistegevus 
Tootmistegevuse korraldus 
Kes võtab vastu tootmistegevusega seonduvaid otsuseid (juhtimistasandid). 
Kas tootmistegevus on hooajaline? 
Laomajandus  (tarnetähtajad, varade säilivus). 
Personalile esitatavad nõuded, oskustööliste vajadus. 
Personali väljaõppe vajadus ja võimalused. 
Tootmismahu ja kvaliteedi suurendamise võimalused. 
Uudistoodangu juurutamise võimalused. 
Kuidas uudistoodangut on võimalik ühildada olemasoleva tehnoloogiaga? 
Laiendamiseks vajaminevad  investeeringud . 
Tootmisprotsessi seosed raamatupidamisega ( omahind , laoarvestus). 
Valmistoodangu käsitlus, seosed turustamisega (pakkimine, töötlemine). 
Kriitilised   faktorid , mis võivad mõjutada tootmisprotsessi. 
Riskide  hajutamise  võimalused, maksumus. 
 
2.3. Majanduskeskkond 
Ettevõtlust  reguleeriv   seadusandlus   (valitud   tegevusala   reguleerimine,  litsentside  vajadus,   maksud  
jms). 
Makromajanduslikud  tendentsid  –  kuidas  need  mõjutavad  antud  tegevusala  (nt  sissetulekute  tõus, 
inflatsioon  jne). 
Tootmisharu  (tegevusala) arengutendentside analüüs. 
Ressursside olemasolu. (Käsitleda vaid selles osas, mis on oluline antud ettevõttele). 
Vesi  –  lähtekoht  ja  kvaliteet.  Kas  vajalik  varu   rahuldab   momendi  vajadusi  ja  kas   piisab   ka 
tegevuse  laiendamiseks?  Kas   veevarude   kättesaadavuse  organiseerimine  tõstaks  toodangu 
omahinda (kui palju)? 
Kanalisatsioon ,   jäätmemajandus   –  kuidas  korraldatakse  reovee  ärajuhtimine,  kuidas 
korraldatakse reovete ja tootmisjääkide puhastamine,  ladustamine ? 
Elekter   –  kas   elektrienergia   on  kättesaadav  antud  asukohas?  Kas  tuleb  teha  lisainvesteeringuid 
elektrienergiaga paremaks varustamiseks? 
Tööjõud – tööpuuduse tase, tööjõu  hariduslik  tase. Ametiühingute tegevuse aktiivsus (streigid), 
palgaskaala . 
Transport – asend peamiste maanteede, raudteede ja sadamate suhtes. 
Kommunikatsioonid  – sidekommunikatsioonide kättesaadavus. 
Lokaalne situatsioon – piirkondlikud maksud, elanikkonna hoiakud, ettevõtjate aktiivsus. 
 
 
 
 
 
48 
 
Alje Nohrin “Ettevõtluse alused” 
2.4. Konkurendid 
Konkurent 
Asukoht 
Konkureeriv toode 
Hind 
Eelised 
Puudused 
AS ABC 
Mere 2 
XXX 
200  Hea kvaliteet 
Kõrge hind 
OÜ DEF 
Mäe 3 
XXX 
175  Väga hea asukoht 
Pikk ooteaeg 
AS GH 
Jõe 4 
XXX-X 
120  Odavad hinnad 
Kehv  kvaliteet 
OÜ IJ 
Oru 5 
XXX-Y 
170  Väga hea teenindus 
Raskesti leitav 
 
2.5. Toodete turustamine ja  müügiprognoos  
Turunduse strateegia (turunduse juhtimine, turunduse eesmärgid). 
Turunduskeskkond . 
Sihtturgude valik. 
Toodangupoliitika. 
Hinnakujundus . 
Turustuspoliitika, turustuskanalite ülesehitus, kasutatavad vahendajad ja suhted nendega. 
Müügitoetuspoliitika.  
 
Müügiprognoos 
Teenused 
jaan 
veebr 
märts 
apr 
mai 
juuni 
Ühekohaline tuba 
20 
20 
25 
35 
45 
55 
Kahekohaline tuba 
30 
40 
60 
80 
100 
115 
Lisavoodi 
2 
2 
4 
6 
8 
10 
Söögisaal (1 tund) 
20 
30 
60 
60 
50 
50 
 
Müügikäibe prognoos  
Müügitulude  prognoosimisel  tuleb  jääda  reaalsuse   piiridesse   –  esimestel  kuudel  on  käibed 
väiksemad ning mõelda tuleb ka erinevate hooaegade mõjudele 
Teenused 
jaan 
veebr 
märts 
apr 
mai 
juuni 
Ühekohaline tuba 
8000  
8000 
10000 
14000 
27000 
33000 
Kahekohaline tuba 
18000 
24000 
36000 
48000 
90000 
103500 
Lisavoodi 
360 
360 
720 
1080  
1600 
2000 
Söögisaal (1 tund) 
10000 
15000 
30000  
30000 
20000 
20000 
Kokku 
36360 
47360 
76720 
93080 
138600 
158500 
 
Lühiajalised eesmärgid (1-3 a)  
Pikaajalised eesmärgid (3 ja rohkem aastat) 
Ettevõtte suurus, tooted, toodang,  tehnoloogia , kvaliteet, kasum,  käive , kliendid,   turg  (uued turud, 
osatähtsus, hind),  laiendus , töötajad 
 
 
3. Finantsosa 
3.1. Käivituskulud 
Kulud, mis on hädavajalikud ettevõtte käivitamiseks 
Kulud, mis on vajalikud ettevõtte „elus hoidmiseks” esimeste kuude jooksul 
Rahareserv ootamatuteks olukordadeks 
 
 
 
49 
 
Alje Nohrin “Ettevõtluse alused” 
Kuluartikkel  
Maksumus 
Kogus 
Summa 
Vahendite ost 
30400 
1 
30400 
Esmane sissemakse 
20400 
1 
20400 
Asutamiskulud 
5000 
1 
5000 
Remont  
12000 
1 
12000 
Töötajate palkamine 
1000 
1 
1000 
Avamisüritus 
3000 
1 
3000 
Kokku 
X 
X 
71800 
Reserv 
71800 
10% 
7180 
Tegevuskulud  
44436 
3 
133308 
Käivituskulud kokku 
X 
X 
212288 
 
3.2. Tegevuskulud 
Kulud, mis tekivad ettevõtte tegevuse käigus 
Kuluartikkel 
Summa 
Ruumide rent 
6000 
Töötajate  palgad  
29326 
Laenu tagasimakse 
4257 
Liisingmakse 
4053 
A-kulu 
500 
B-kulu 
300 
Kulud kokku 
44436 
 
3.3. Likviidsusprognoos 
Vaadeldakse reaalset raha liikumist nii kassas kui ka pangaarvel kuude lõikes 
Seega amortisatsiooni ei arvestata 
Koostada kaheks aastaks; kui ettevõte on kahjumis, siis kolmeks aastaks 
Kui  tekib  miinussaldo,  siis  tuleb  kas   kulusid   vähendada  või  võtta  hooajalist  laenu  (ja  lisada  laenu 
tagasimakse  graafik ) 
Nimetus 
jaan 
veebr 
märts 
apr 
mai 
juuni 
Algjääk 
139388 
131312 
134236 
166520 
215164 
309328 
Tulud majutusest 
26360 
32360 
46720 
63080 
118600 
138500 
Tulud üürist 
10000 
15000 
30000 
30000 
20000 
20000 
Tulud kokku 
36360 
47360 
76720 
93080 
138600 
158500 
Kasutada olev raha 
175748 
178672 
210956 
259600 
353764 
467828 
Ruumide rent 
6000 
6000 
6000 
6000 
6000 
6000 
Töötajate palgad 
29326 
29326 
29326 
29326 
29326 
29326 
Laenu tagasimakse 
4257 
4257 
4257 
4257 
4257 
4257 
Liisingmakse 
4053 
4053 
4053 
4053 
4053 
4053 
A-kulu 
500 
500 
500 
500 
500 
500 
B-kulu 
300 
300 
300 
300 
300 
300 
Kulud kokku 
44436 
44436 
44436 
44436 
44436 
44436 
Lõppjääk  
131312 
134236 
166520 
215164 
309328 
423392 
 
 
 
50 
 
Alje Nohrin “Ettevõtluse alused” 
3.4. Kasumiaruanne 
Kasumi-kahjumi läve arvutus (soovitavalt erinevate  eelduste  korral). 
Nimetus 
Jaanuar  Veebruar  Märts 
Aprill 
Mai 
Juuni 
Tulud majutusest 
26 360 
32 360 
46 720 
63 080 
118 600 
138 500 
Tulud üürist 
10 000 
15 000 
30 000 
30 000 
20 000 
20 000 
Tulud kokku 
36 360 
47 360 
76 720 
93 080 
138 600 
158 500 
Ruumide rent 
6 000 
6 000 
6 000 
6 000 
6 000 
6 000 
Töötajate palgad 
29 568 
29 568 
29 568 
29 568 
29 568 
29 568 
Laenuintress  
165 
151 
138 
124 
111 
97 
Liisinguintress 
159 
146 
133 
120 
106 
93 
A-kulu 
500 
11 680 
15 770 
29 650 
34 625 
42 250 
B-kulu 
300 
12 944 
18 688 
25 232 
47 440 
55 400 
Amortisatsioon  
0 
0 
0 
0 
0 
0 
Kulud kokku 
36 692 
60 489 
70 297 
90 694 
117 850 
133 408 
Kuukasum  
-332 
-13 129 
6 423 
2 386 
20 750 
25 092 
Jaotamata kasum 
-332 
-13 461 
-7 038 
-4 652 
16 098 
41 190 
 
 
 
3.5.  Riskikäsitlus  
1.1.  Nõudluse langus, millest tulenevalt langevad hinnad. 
1.2.  Planeeritud  müügistrateegia  ei toimi. 
1.3.  Laenu tagastamise  tähtajad . 
1.4.  Projekteeritud tootmisvõimsuse saavutamine nõuab rohkem ressursse. 
1.5.  Klimaatilised tingimused. 
1.6.  Allhanke probleemid (pankrott, hinnad tõusevad). 
1.7.  Kliendid ei täida lepingukohustusi. 
1.8.  Võõrkapitali ei  õnnestu  kaasata 
1.9.  muud ettevõtlusega seotud riskid. 
 
Lisad 
Käivitusprogramm 
Laenugraafikud 
Asutamisdokumendid. 
Sõlmitud  lepingud . 
Reklaambukletid. 
 
51