Tunnetused ehk kognitiivne külg koosneb tõekspidamistest, teadmistest ja informatsioonist mingi nähtuste kohta. Käitumuslik külg kajastab inimese soove ja oskusi käituda vastavalt oma hoiakutele. Hoiaku teadmisel saab ennustada inimese tegelikku käitumist. Selle aluseks on aga peale hoiakute ka ühiskonnas ja organisatsioonis kehtivad normid ning inimese harjumused, ootused ja elukogemused. Hoiak loob käitumiseks eelduse. Tööga seonduv hoiak on töörahulolu või –rahulolematus. Töörahulolu on meeldiv, positiivne emotsionaalne seisund, mis tuleneb isiku ametist või tööalasest tegevusest. See on töötaja arvamus sellest, kas tema töö on soodne või mitte ja kas see meeldib talle või mitte. Töörahulolu viitab tavaliselt üksikisiku hoiakule. Näiteks võib juht järeldada, et alluv näib olevat väga rahul oma hiljutise edutamisega. Kuna üksikisiku rahulolu võib
Need kujunevad individuaalselt kogemuste põhjal. Emotisonaalse hinnangu loomisel annab inimene hinnangu läbi oma väärtuste prisma. Kui saavutatu vastab tema poolt väärtustatule, kujunevad positiivsed tunded. Väjendadatakse sõndega ,,meeldib" või ,, ei meeldi". Tunnetused ehk kognitiivne külg koosneb tõekspidamistest, teadmistest ja informatsioonist mingi nähtuse kohta. Küsimuslik külg kajastab inimese soove ja oskusi käituda vastavalt oma hoiakule. Tööga seotud hoiak on töörahulolu või rahulolematus. Töörahulolu on meeldiv, positiivne emotisonaalne seisund, mis tuleneb isiku ametis või tööalasest tegevusest.See on töötaja arvamus sellest kas tema töö on soodne või mitte ja kas tema töö meeldib talle või mitte. Üldise rahulolu põhjused mõjutavad kõiki rühmaliikmeid. Nendeks on hea töötasu, soodsad töötingimused, tööga kindlsutatus, meeldiv ülemus, head koostöösuhted teistega, töö meeldivus jne.
Hoiakute aluseks on inimeste elukogemused Hoiaku koostisosad: · Sotsiaalsest seisundist Emotsioonid- tunded, meeleolud · Tervislikust seisundist Tunnetused- tõekspidamised, teadmised, informatsioon · Vanusest Käitumine- soov ja oskused käituda vastavalt oma hoiakutele. Töörahulolu on dünaamiline- muutuv suurus Hoiak määrab inimese käitumise kooskõlas normide, ootuste ja kogemustega. Tööväline keskkond mõjutab inimese töösse suhtumist kaudselt. Positiivse suhtumise korral on · Töötajad rahul Töö Perekond · Nende tootlikkus on kõrgem
TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledz Ettevõtluse osakond TÖÖRAHULOLU JA MOTIVATSIOONI TEOORIAD PERSONALIUURINGUTES Referaat SISUKORD Sissejuhatus....................................................................................................................... 3 1. Töörahulolu ja motivatsiooniteooriad........................................................................... 4 1.1. Abraham Maslow' motivatsiooniteooria................................................................ 4 1.2. Frederick Irving Herzbergi kahe faktori teooria.....................................................6 1.3. David McClellandi õpitud vajaduste teooria.......................................................... 9 2
Jah, uuritud teooriatel on sarnasusi. Kõik teoreetikud on välja toonud erinevad vajadused, mille täitumise korral on inimesed rohkem motiveeritud. 4. Kas teist inimest on võimalik motiveerida nii, et sellele järgneks tulemus? Vasta joonise 4-1 põhjal (Vt allpool). Joonise järgi arvan, et teist inimest ei ole võimalik motiveerida, sest tal endal peavad olema seatud eesmärgid ja stiimul, mis viiks ta tegutsemiseni. 5. Kuidas on omavahel seotud töörahulolu ja motivatsioon? mida rahulolevamad ja motiveeritumad on ettevõtte töötajad, seda enam panustavad nad oma tegevusega ettevõtte arengusse ja ühtse eesmärgi saavutamisse. Rahulolevad töötajad on produktiivsemad, loomingulisemad ja rohkem pühendunud oma tööandjale 6. Mis on sisemine töörahulolu ja milles seisneb välimine töörahulolu? Motivatsioonitegurid jagunevad kaheks: välisteks ja sisemisteks. Esimeste all peetakse silmas
tegutsemisele järgneb rahaline hüvitus. 4. Õiglus- alluv tegutseb efektiivsemalt juhul, kui hüvitus vastab kuludele või selle mõnevõrra ületab. 5. Tähtsuse omistamise- seisukohalt seostavad alluvad edukat tegutsemist ja sellega kaasnevat hüvitust oma võimetega ja ebaedu raskete tingimustega, mille eest nad ei vastuta ja järelikult pole ka alust hüvituse vähendamiseks. 6. töötulemuste hindamine-vajalik nii heaks juhtimiseks kui ka alluvatele. Töörahulolu (UUS OSA 11.09) Igale asutusele on oluline alluvate suhtumine oma töösse. Negatiivne suhtumine on probleemide tunnuseks, lahendamata probleemid on aga eelseisvate raskuste põhjustajateks. Töössesuhtumine on inimese tundmus, mille objektiks on tema tööalane tegevus. Negatiivset suhtumist iseloomustavad negatiivsed emotsioonid, norutunne, nördimus, viha jms. selle tulemusena lahkuvad sageli kõrge kvalifikatsiooniga töötajad ja organisatsioonil
6. Moraali langus 2.Põhjused: 1. Halvenenud ettevõtte finantsolukod. (valed investeeringud, turgude langus jm) 2. Vananenud tehnoloogia, halvas seisukorras hooned, inimeste töövarustus. 3. Ettevõte juhtkonna poolt ei pöörata piisavalt tähelepanu töötajate töötingimustele. 3. Tagajärg: 1. Konfliktid 2. Töötajate haigestumised 3. Töötajate lahkumine 4. Töökvaliteedi langus 5. Toodetekvaliteedi langus 6. Suured arusaamatused 4. Töötajate motivatsiooni ning töörahulolu languse põhjus. Töötajate puhul saab käsitleda probleemide otsimist läbi Herzbergi kahe-teguri teooria. Herzbergi kahe faktori teooria Kuna inimesed veedavad suure osa ajast tööl, siis on oluline, et neile töö meeldiks, milleks on vaja töö sisu ja suhteid. Inimese suhtumist töösse iseloomustatakse sõnadega ,,rahulolu" ja ,,rahulolematus". Uuringud näitavad, et töökeskkonna meeldivus on seotud kompententse
3. Personalijuhi töövaldkonnad o Personalipoliitika ja strateegia formuleerimine o Juhtide nõustamine ja suunamine personalipoliitika elluviimisel o Personaliteenistuse töö korraldamine 4. Personalijuhtimise areng erinevates riikides USA Tootlikus, tööohutus, töö efektiivsus, individuaalsed erinevused, ametiühingud, sotsiaalsed tagatised, inimestevahelised suhted, töötajate osalus protsessides, töörahulolu, ümberõpe, produktiivsus, kvaliteet, töörahulolu. Euroopa personaliarvestus, personali planeerimine, värbamine ja valik, tööandjate ja töötajate vahelised suhted, personalipoliitika. 5. Personalipoliitika koostamise põhimõtted Iga töötaja saab aru firma missioonist ja järgib eesmärke. Iga töötaja vastutab oma tööülesannete täitmise eest ja oma isikliku arengu eest. Töötajad tagavad ettevõtte arengu enda arengu kaudu.
Aru Grupis kasutatakse koololekutel avatud arutelu broneeringute suhtes või toote arendamise suhtes ja leida neile ajurünnaku kaudu kõige sobivaim lahendus. Ajurünnaku käigus antakse erinevaid ja uuelaadseid lahendusi ning valitakse välja neist kõige sobivaim. Samuti kasutatakse elektroonset nõupidamist, kuna koosolekul osalevad ka Tallinna esinduse juhid, kellega suheldakse Skipe teel. 6 JUHTIMISTÖÖ PRAKTIKAS 6.1 Töörahulolu ja selle uurimine Töörahulolu on meeldiv, positiivne emotsionaalne seisund, mis tuleneb isiku ametist või tööalasest tegevusest. Töörahulolematuse tagajärjeks on madalam töötulemuslikkus, kaadri voolavus, puudumine ja hilinemine, vargused ja muu ebasoovitav käitumine. (Kotkas 1999) Väga oluline on, et iga ettevõtte juht peaks meeles seda, et kuna töötajad on oluline ettevõtte edukust mõjutav ressurss, kes annavad vägagi suure panuse ettevõtte poolt
muutub pidevalt keerulisemaks. Teadmised, õppimisvõime ja innovatsioon on organisatsiooni jätkusuutlikkuseks tähtsamad kui kunagi varem. Efektiivne kommunikatsioon on tähtis ka seetõttu, et kaasata uusi töötajaid ettevõttesse, juurutada usaldust ja austust ning muuda organisatsiooni produktiivsemaks. SHRM’i poolt 2008. aastal tehtud uuring Job Satisfaction väidab, et suhtlus tööliste ja juhatuse vahel on üks viiest tähtsamast aspektist töörahulolu juures. Ja töötajate rahulolu muudab ettevõtte tööd oluliselt produktiivsemaks. Kommunikatsioon hõlmab organisatsiooni töös väga paljusid aspekte. See hõlmab nii töötajate vahelisi suhteid, läbisaamist partneritega, organisatsiooni avaldusi meedias, turustamist, suhteid investoritega, reklaamimist jne. Raamatu „Essentials for Corporate Communication“ ühed autorid B.M. van Riel ja Charles J. Fombrun väidavad, et kommunikatsioon on kõige tähtsam osa organisatsiooni toimimisel
III. Kaasuse lahendus. („Kuidas motiveerida mativeerimatut?“) Aita Martinil mõelda, mida sellises olukorras teha? Nagu me teame, töörahulolu ja motivatsioon oma lähete poolest jaguneb sisemiseks ja välimiseks. Antud situatsioonis oli Madise algse töötamise stiimuliks eelkõige materiaalsete hüvede saamine ehk kaatri ostmine. Madis väidab, et tal on piisavalt vahendeid/ raha, et veeta pika puhkuse ja mõnusalt elada. Tal ei ole antud hetkel plaanis midagi muud teha kui sõita kaatriga ja veeta mõnusalt aega, kuid edaspidises perspektiivis tema eesmärgid kindlasti muutuvad
ORGANISATSIOONIKÄITUMINE EKSAMI KÜSIMUSED 2014 KEVAD Hoiakute muutmisel on olulised: 1. Uue hoiaku esitaja - mõjukus, prestii - kavatsuste siirus - meeldivus - teabe usaldusväärsus 2. Argumenteerimise viis - Mõjusam on kahepoolne argument - Kui on tegu väga olulise probleemiga inimese jaoks, siis ei sobi väga äärmuslikud argumendid 3. Enesehinnang 15. Mis on töörahulolu ja tööle pühendumine? Millest sõltub töörahulolu? Töörahulolu on töötaja üldine suhtumine oma töösse. Kõrge töörahulolu loovad järgmised faktorid: vajaduste rahuldamine ootuste täitmine individuaalse töö tegemine õiglane kohtlemine Tööle pühendumine on töötaja samastub organisatsiooni ja selle eesmärkidega, ning soovib säilitada oma kuulumise organisatsiooni. Töörahulolu sõltub järgmistest teguritest: töö ise, palk, edutamine, järelvalve, kolleegid,
käitumist erinevates tingimustes · Saada aru, miks käituvad inimesed nii, nagu nad seda teevad · Ette näha alluvate nii soovitavat kui ebasoovitavat käitumist · Kontrollida ja arendada inimeste tööalast aktiivsust Organisatsioonilise käitumise ajalooline areng · Inimajaloo algul alluti kõige tugevamale · Esimestes organisatsioonides valmistati tooteid käsitsi (meister-sell-õpipoiss) · Tööalased suhted olid lihtsad, kuid töötingimused väga rasked · Töörahulolu parandamiseks piisas väikesest muudatusest Algperiood - kestis 19. sajandi lõpuni · Tööstusrevolutsiooni algul töötingimused ei paranenud · Inimesi asendasid masinad (kergem töö), paranes kaupadega varustatus, suurenes töötasu, lühenes tööaeg · Robert Owen - oli oma ajast ees · Andrew Ure - lisas tööstusettevõtte äriosale inimesed, haigustasu, arstimid Teooria varajane areng - 20. sajandi algus · Frederick W. Taylor (insener) - kui on olemas
hoiakuteks suhtumine muudatuste kasulikkusse ja hinnang juhtide kompententsusele. Et muudatuste vajalikkuse üle otsustada, vajavad töötajad informatsiooni. Seega on ka informatsioon oluliseks elemendiks. Kõige enam uuritud hoiak on rahulolu tööga. Vaatamata uuringute arvukusele on tulemused ikka veel vastuolulised ja eri maades erinevad. Mõju avaldavad nii sotsiaalsed, poliitilised ja majanduslikud erisused kui ka töö iseloomu muutumine. Seetõttu on töörahulolu uurimine üleminekumajanduse tingimustes põhjendatud. Hoiakute tugevus sõltub inimese väärtustest ja nende kinnistumisest ning seeläbi sotsiaalsest grupist, kuhu inimene kuulub .Seetõttu on oluline uurida kultuuri mõju hoiakutele. (Rahvusvaheline konverents, Inimteadvus ja käitumine muutuvas maailmas, 2004, Rahvusraamatukogu Konverentsikeskus, Tallinn.) Kuna muudatused ei saa toimuda, kui inimesed, kes peavad muudatusi ellu viima, neid ei
Sujub tavaliselt hästi või halvasti? Sujub hästi. 21.5. Kuidas mõjutab isiksusetüüp seda, millist töökeskkonda inimene eelistab? Inimesed otsivad töökeskkondi, mis võimaldavad neil rakendada oma oskusi ja võimeid, väljendada hoiakuid ja väärtusi ning täita sobivaid rolle. Inimesed tunnevad enda isiksusetüübile sobivat töökeskkonda toetavamana ja see tõstab nende tööga rahulolu. 21.6. Kuidas mõjutab töökeskkond töörahulolu? Kui inimene töötab oma isiksusetüübile sobivas töökeskkonnas, on ta suurema tõenäosusega edukas ja õnnelik. 22. Kuidas mõjutavad karjääriankrud (Schein) inimese karjäärialaseid valikuid? Vastavalt sellele, millised on inimesed karjääriankrud, teeb ta oma karjäärialaseid valikuid. Ühele on tähtis tööalane sõltumatus, teine väärtustab stabiilsust, kolmas aga võimalust ühendada paindlikult töö ja perekondlikud kohustused. 23
18. Mehhanistlik organisatsiooni mudel. Millal on efektiivsem? 19. Orgaaniline organisatsiooni mudel. Millal on efektiivsem? 20. Selgita erinevusi liidri ja juhi vahel. 21. Klassikaline liidristiilide jaotus. Iseloomustage igat lühidalt. 22. Selgita Fiedleri olukorda arvestavat liidristiili valikut. 23. Selgita Hersey- Blanchard`I mudeli järgi, kuidas on omavahel seotud liidristiil ja järgijate valmisolek ülesande täitmiseks. 24. Millest sõltub motivatsioon ja töörahulolu F. Hertzbergi 2 mudeli teooria järgi? 25. Millist rolli mängib taju nii ootuste (V. Vroom) kui võrdsuse (S. Adams) teooria puhul. 26. Kuidas motiveerida inimest Skinneri teooria põhjal. Käitumise muutmise võimalused. 27. Mida peaks juhid tegema, et inimesed oleksid motiveeritud ja töötaksid efektiivsemalt? 28. Konfliktijuhtimine. Konfliktide põhjused ja lahendamise strateegiad. 29. Suhtlemisprotsess ja suhtlemisbarjäärid. 30. Kontrollimine. Kontrolli protsess, liigid. 31
see välisest isegi olulisem. Kuna organisatsiooni olulisem vara on inimressurss ja nende sisemine väärtustamine ja hea kommunikatsioon meeskondade ja üksiksindiviidide vahel on ka organisatsioonist välja peegelduv ja mõjutab kogu organisatsiooni mainet. See peab olema kahesuunaline ja dünaamiline protsess, mille eesmärgiks on töötajate vastastikune mõistmine ja informeeritus, mille läbi suureneb töörahulolu, ühtekuuluvustunne ja omakorda ka organisatsiooni eesmärkide efektiivsem täitmine (Grunig, 1992) – kas siin viide ainult viimase lause või kogu lõigu kohta. Kui viimase lause kohta, siis punkt pärast sulgu, kui kogu lõigu kohta, siis enne sulgu, võiksid siis esimese lause lõiguvahega eraldada järgnevast. Selleks, et sisekommunikatsioon oleks efektiivne, peavad kõik organisatsooni liikmed olema kursis organisatsiooni tegevusega
Seejärel oleks pidanud leidma õige lähenemisviisi Henry`ni ning põhjalikult temaga vestlema ning välja selgitama vestluse käigus probleemi tegelikud alused ja põhjused. Seejärel kui probleemi põhjused välja selgitanud oleks pidanud müügiosakonna juhataja Barry valima Henryle kõige paremini sobivama töö koos motivatsioonipaketiga, mis Henryle oleks kõige rohkem meeldinud ja samas ka organisatsioonile oleks kasulik olnud. 2. a) et suurendada Henry Hunteri töörahulolu: * Tuleks üle vaadata palk ja palgatingimused, selle parendamine ja välja mõtlema motivatsioonipaketi. * Tuleks tagada hügieenitegurite olemasolu. * Firmaürituste / koosviibimiste korraldamine, mis aitaks maha võtta tööl tekkinud pingeid ja rutiini. Mis tagaks üksteise parema tundmise ja tekitaks ühtekuuluvustunnet. * Juhataja Barry võiks pakkuda Henryle, et too võtaks aja maha ja võtaks puhkust või mõned vabad päevad. b) et suurendada Henry Hunteri töötulemuslikkust:
Mõdriku 2011 Sissejuhatus Jacob Arnoldi juhtumis on kirjeldatud situatsiooni, kus isikul puudub iseseisev otsustusvõime ja pole võimeline ise riske võtma, seega laseb pidevalt teistel otsustada. Jacob käib pidevalt teiste juures oma vähetähtsate ja rutiinsete tegevustega, mis võib teisi töötajaid segada, mille tõttu tööviljakus langeb või jääb mõni töö tegemata. Samas segab see töörahulolu, kui ei saa rahulikult töötada, sest kolleegidevaheliste suhted halvenevad. Jacobi käitumine võib halvemal juhul ka edasi kanduda. Ettevõttes võib ka tulla olukordi, kus pole kedagi, kes saaks Jacobi töö üle vaadata ning seetõttu võib mõni asi jääda tegemata. Selle olukorra põhjuseks võib olla harjumus olla alluv, vajadus saada kinnitust, allaheitlik käitumismaneer, hirm, enesekindluse puudumine, vähene riskivalmidus, alateadvusest tulenev kompleks. Põhjuseks võivad olla ka
tulemust. Sisestasin täpsemasse otsingusse sõna ärikataloog. Panin keeleks inglise ja ühikuks raamatud. Tulemuseks tuli neli lehekülge, kust selekteerisin ülesandest tulenevalt vajaliku. Vasakust veerust valisin täpsema otsingu, kus märkisin linnukestega nimetuse ja artiklid ja otsinguna märksõna suhtlemispsühholoogia. Otsing andis palju tulemusi, kuhu kuulusid nii ajakirja väljaanded, raamatud kui ka loengumaterjalid, kus seda sõna esines. Töörahulolu, rahuolu-uuring, personal, personali arendus ja töötajad. RIKSWEB on esmakasutajale ülesehituselt väga loogiline. Vajalikud viited on kergesti leitavad. Kui tõesti pole varem kasutanud seda elektronkataloogi, siis on vasakus veerus suurte kirjatähtedega link abi, mis seletab põhjalikult kõik vajaliku lahti. Võrreldes teiste elektronkataloogidega, meeldis just see kõige rohkem. Lühikese aja jooksul saab peaaegu kõik selgeks, kust ja mida otsida. 2. ESTER
Hinnasiltide välja lõikamiseks lõikuri soetada. Puhtuse paremaks tagamiseks tolmuimeja soetada. Inventuure võiks läbi viima hakata elektroonilisel kujul mitte paberkandjal. Sobilik oleks aina suurenevale töökoormusele vastav palk. 14 3. ETTEPANEKUD MOTIVATSIOONITASEME TÕSTMISEKS Erinevaid inimesi motiveerib oma tööd hästi ja pühendunult tegema erinevad motivaatorid ning töörahulolu mõjutavad aspektid on samuti iga töötaja puhul erinevad. Sellest kui motiveeritud on töötajad, sõltub suuresti ettevõtte edukus ja areng. Järelikult on väga oluline mõista ettevõtte juhtkonnal, milline on töörahulolu ja motiveerituse tase töötajatel. Kui juhtkond soovib, et nende ettevõttel läheks hästi ja teeniksid kasumit, siis peab juhtide ja töötajate huvide vahel valitsema tasakaal.
(Dencker 1998.) Personalijuhtimise eesmärk on tagada töö suurim võimalik efektiivsus nii töötajate, firma kui ka ühiskonna seisukohalt (Türk 2003). . TÖÖTAJATE ARENDAMINE Personali arendamise alla kuulub organisatsioonile vajalike töötajate ettevalmistamine, nende teadmiste ja oskuste arendamine ja karjääri juhtimine (Siimon 2003). Personali arendamise eesmärkideks on: _ Töötajate teadmiste ja oskuste tõstmine ja laiendamine _ Arendamine ja motiveerimine _ Töörahulolu ja eneseteostuse tagamine _ Töötõhususe ja konkurentsivõime tõstmine _ Töötajate karjääri planeerimine ja juhtimine _ Personali kujundamine ja järelkasvu tagamine jne (Lukjanov 2002) Personali arendamist võib klassifitseerida järgmiselt: _ Ametialane väljaõpe (esmaväljaõpe, juhendamine, treening) _ Tööalane arendamine (täiendõpe) _ Ametiväline arendamine (väljaõpe väljaspool ametikohta uute tööülesannete täitmiseks) (Lukjanov 2002)
..................................14 6 Muudatuste juhtimine................................................................................................15 6.1 Muudatus müügi valdkonnas..............................................................................15 6.2 Muudatuste juhtimise protsess...........................................................................15 6.3 Hinnang muudatuse juhimise protsessile...........................................................15 7 Töörahulolu uuring....................................................................................................16 7.1 Töö ja töötingimused XXX AS-is......................................................................16 7.2 Juhtkond ja juhtimine.........................................................................................17 7.3 Küsitluse tulemuste graafiline kujutamine.........................................................17 7.3
_LFxWbHrNSkRs0B6YlzQ8FKUiWJ1Vhi1gmfDuX2&sig=AHIEtbQebF z1qb0XMloNiyediyWdAlx9Xw) (12.10.2012) 4) Laurson, K., Varts, R. (koostajad) 2012. Personalijuhtimise käsiraamat. Pare akadeemia raamat. 5) Lemmik, J. 1999 Organisastsiooni struktuur ja disain. Tallinn [WWW] http://www.riigikantselei.ee/arhiiv/atp/Koolitus/oppematerjal/orgstr.htm#2. 1. (12.10.2012) 6) Randmann, L. Psühholoogiliste lepete osa töörahulolu kujunemises [WWW] http://www.sotsioloogia.ee/vana/esso3/4/liina_randmann.htm (12.10.2012) 10
põhjal. “Diskrimineerimine on vale”, illustreerib uskumust. Lõpuks, emotsioon võib viia käitumuslikule väljundile. Hoiaku käitumuslik komponent osutab tahtele käituda kindlal viisil kellegi või millegi suhtes. Jätkates näidet, “ma võiksin Jaani vältida oma tunnete tõttu tema suhtes”. Tööga seotud hoiakud Juhid on huvitatud töötajate tööga seotud hoiakutest. Kolm kõige levinumat nendest on: töörahulolu, tööle pühendumine ja organisatsioonilojaalsus. Töörahulolu (Job satisfication) on töötaja üldine hoiak oma töö suhtes. Kui inimesed räägivad töötajate hoiakutest, osutavad nad tavaliselt töörahulolule. Tööle pühendumine (Job involvement), on määr, milleni inimene samastub oma tööga, selles aktiivselt osaledes ja pidades oma töö tulemust tähtsaks oma eneseväärikusele. Organisatsioonilojaalsus (Organizational commitment) näitab töötaja lojaalsust, samastumist ja pühendumist organisatsioonile.
tõstab palka, siis ta leevendab alluva rahulolematust, kuid selle asemel ei teki rahulolu. Ta lihtsalt ei ole enam rahulolematu. Motivatsioonifaktorite alla kuuluvad · saavutusvajaduse rahuldamine, · vastutus töös, · enesearengut võimaldav töö, · huvipakkuv töö, Juhtimissituatsioonide uuring asutuses -7- · tunnustus. Nende faktorite täieliku või osalise puudumise korral on inimese töörahulolu väike või puudub üldse, kuid tal ei pruugi olla rahulolematust, kuna palk ja töötingimused on head. Motivatsiooni faktorite abil saab tõsta rahulolu, hügieeni faktorite abil saab leevendada rahulolematust. Mõnes olukorras on efektiivsem tõsta rahulolu, kui leevendada rahulolematust. Sellisel juhul tuleb rõhutada motivatsioonifaktoreid. Kui on tarvis pigem leevendada rahulolematust, kui tõsta rahulolu, on efektiivsem hügieenifaktorite kasutamine. (Virovere,
sotsiaalabitoetus, puhkusetasu, soodustused) 15. Personali arendamine ja selle eesmärk Personali arendamise alla kuulub organisatsioonile vajalike töötajate ettevalmistamine, nende teadmiste ja oskuste arendamine ja karjääri juhtimine. Personali arendamise eesmärkideks on: o Töötajate teadmiste ja oskuste tõstmine ja laiendamine o Arendamine ja motiveerimine o Töörahulolu ja eneseteostuse tagamine o Töötõhususe ja konkurentsivõime tõstmine o Töötajate karjääri planeerimine ja juhtimine o Personali kujundamine ja järelkasvu tagamine jne 16. Personali koolitus, eesmärk ja meetodid Personali koolitus on töötajate plaanipärase ettevalmistamise ja arendamise süsteem, mille käigus täiendatakse töötajate teadmisi ja praktilisi oskusi.
tahtmistest märku andvaid signaale. See annab neile edumaa hoolitsemist ja abistamist nõudvates ametites, õpetamises, müügitöös ja juhtimises. Empaatia tugineb eneseteadvusele; mida avatumad me oleme iseenda emotsioonidele, seda osavamini me tundeid loeme. · Suhtekorraldus. Suhete korraldamise kunst on suures osas oskus teiste emotsiooni- dega toime tulla. Sellel alal andekad saavad hästi hakkama kõigega, mis nõuab teistega ladusat suhtlemist. TEEMA: Töörahulolu ja motivatsioon 1) Nimeta üldiseid töörahulolu põhjuseid. (5) 1. hea töötasu 2. soodsad töötingimused 3. tööga kindlustatus 4. meeldiv ülemus 5. töö meeldivus 2)Kirjelda Maslow vajaduste hierarhiat ning too välja kaks põhjust, miks seda teooriat on kritiseeritud. Mitte kõik inimvajadused pole ühesuguse tugevusega. Kui esmavajadused on rahuldatud, pöörab inimene tähelepanu sekundaarsetele vajadustele. Abraham Maslow eristas viit
Organisatsioonikäitumisest Organisatsioon ja keskkond Grupiprotsessid, grupitööd Visioon, missioon, ülesehitus ja areng Organisatsiooni struktuur Slaidid Organisatsioonikultuur ja väärtused Slaidid_Organisatsiooni väärtuste avaldumine läbi erienvate elementide Organisatsioonikultuuri kujunemist mõjutavad tegurid Väärtuspõhine juhtimine Organisatsioonikultuuri tüpoloogiad Sotsialiseerumine organisatsiooniline pühendumus töökohaga seotus tööst haaratus töörahulolu Töökohaga seotus Tööst haaratus Töörahuolu ja kokkuvõtte Tööjõustamine ehk töökohandamine Organisatsioonikäitumine- Õpetus inimesteja rühmadekäitumisestorganisatsioonis, eesmärgiga parendada organisatsiooni sooritust ja efektiivsust (Robbins, Judge 2009; Mullins 2013). Kaasaegsed suundumused (1)Tehnoloogia areng-Toetab produktiivsust-Muudab ametikohti-Koolitusvajadus; hoiak muutusesse ja õppimisse-IKT muudab suhteid ja käitumismustreid-Töötajatel „kõvem hä...
• Kaudne hüvitamine (organisatsioonipoolne töötajate kindlustamine, sotsiaalabitoetus, puhkusetasu, soodustused) 16. Personali arendamine ja selle eesmärk Personali arendamise alla kuulub organisatsioonile vajalike töötajate ettevalmistamine, nende teadmiste ja oskuste arendamine ja karjääri juhtimine. Personali arendamise eesmärkideks on: Töötajate teadmiste ja oskuste tõstmine ja laiendamine Arendamine ja motiveerimine Töörahulolu ja eneseteostuse tagamine Töötõhususe ja konkurentsivõime tõstmine Töötajate karjääri planeerimine ja juhtimine Personali kujundamine ja järelkasvu tagamine jne 17. Personali koolitus, eesmärk ja meetodid Personali koolitus on töötajate plaanipärase ettevalmistamise ja arendamise süsteem, mille käigus täiendatakse töötajate teadmisi ja praktilisi oskusi. Koolitus on vajalik:
Org-i töötajate teadmiste, oskuste, kogemuste, isiksuseomaduste kogum, mis väljendub nende tegevuses ja käitumises org-i eesmärkide saavutamisel Töötajaskonna suutlikkus tuua org-le oodatud tulu. Mõõtmisjärgne hinnanguline otsus selle kohta, millisel tasemel on personal antud hetkel ning kuivõrd on ta suuteline soovitud eesmärke saavutama Personaliarenduse eesmärgid ·töötajate pädevuse tõstmine ja universaalsuse suurendamine. ·töötajate töörahulolu suurendamine ja motiveerimine. ·töötajate arendamise ja karjäärivõimaluste avardamine. ·personali kujundamine ja järelkasvu tagamine. ·töötajate töötulemuste parandamine ning kohanemisvõime suurendamine. PERSONALIARENDUSE VAJADUS SÕLTUB ORG-i TEGEVUSVALDKONNAST, TÖÖKORRALDUSE ERIPÄRAST, PÜSTITATUD EESMÄRKIDEST Org-i ja personali arendustegevus algab missiooni ja visiooni määratlemisest ja sõnastamisest
2. OLUKORRA ANALÜÜS Tööjõu juhtimine sisaldab uute töötajate orienteerimist, koolitust, treenimist, sotsiaalsete probleemide lahendamist jne. Antud situatsioonis tuleb Sirlel leida uus töötaja, ta välja koolitada ning leida lahendus, kuidas hoida häid töötajaid ,,tuli hakata otsima viivitamatult uut kaubamaja juhti" (tööjõu juhtimine, õp.lk 133). Ülesanne on varustada organisatsiooni hästikoolitatud ja motiveeritud tööjõuga, suurendada töötajate töörahulolu ja eneseteostuse võimalusi. Lisaks arendada ja hoida tööelu kvaliteeti tasemel, mis teeks töötamise ihaldusväärseks ,,kust leida Martinile kompetentset ja tublit asendajat?". Võib oletada, et Martin lahkuski, kuna polnud enam võimalik sellel töökohal areneda (personali juhtimise ülesanded, õp. lk 134) Sirlel tuleks läbi mõelda palgapoliitika (lisatasud, preemiad ja nende määramise kord) ehk peaks olema antud kohal suuremad palgad, et töötajad oleksid organisatsioonile
Tööga rahulolematus = madal töömotivatsioon, personalivoolavus. Rahulolu on subjektiivne hinnang, mis väljendub tundmustena. Positiivsed emotsioonid iseloomustavad tööga rahulolu, negatiivsed rahulolematust tööga rahulolu näitab, kuivõrd positiivselt või negatiivselt töötaja tunnetab tööd, töökorraldust, suhteid töökaaslastega. töörahulolu on oluline tegur nii indiviidi kui ka organisatsiooni jaoks. Töötajale võib töörahulolu tähendada suuremat rahulolu oma eluga või siis vähemalt suure osaga oma elust, ja ettevõttele võivad rahulolevad töötajad tähendada paremat tulemust, efektiivsemat tööd, edukust.Järgnevalt analüüsitakse töörahulolu määratlusi ja nende eripära ajakirjanike töös lähtuvalt organisatsioonist ja elukutsele iseloomulikest aspektidest. Töörahulolu mõistet on defineeritud nii läbi emotsionaalse hinnangu kui ka hoiakute. ,,Hoiak on üldine ja suhteliselt püsiv hinnanguline
Staatuse allikad ja sümbolid. 18. **Inimese individuaalsed omadused. Temperamenditüübid. 19. Iseloom. Iseloomujooned. Iseloomu kujundavad tegurid. 20. Võimed. Oskused. 21. Väärtushinnangud. Lõppväärtused. Abistavad väärtused. 22. **Motivatsiooni mõiste. Motivatsiooni mudel. 23. Inimvajadused. Maslow vajaduste hierahia. 24. Herzbergi kahe-teguri mudel. Alderferi E-R-G-mudel. 25. Motivatsiooni rakendamine. 26. **Üldise töörahulolu põhjused. Individuaalse rahulolu põhjused. 27. Rahulolu tunnused. Rahulolematuse tunnused. 28. Töötajate suhtumine ja hoiakud. Pühendumine ja lojaalsus. 29. **Osalusdemokraatia. Töötajate eneseusu tõstmise võimalused. 30. Töötajate kaasamine ja volitamine. 31. Osaluse ja pseudoosaluse tunnused. Osaluse seosed motivatsiooniga. 32. **Võim. Võimu allikad. 33. Võimu autokraatlik käsitlus.Võimu demokraatlik käsitlus. 34
· Teadmiste ja oskuste hindamiseks töötatakse välja vajalikud standardid · Standardite aluseks on teostatavad tööoperatsioonid · Eeldab töötajatele pideva, tööülesannetega seotud koolituse andmist 11. Tegevuste juhtimine · Organisatsiooni kui terviku tegevuse parandamine · ühtne arusaamine organisatsiooni eesmärkidest · tegevusplaanide (tulemusplaanide) väljatöötamine · inimeste oskuste arendamine, töörahulolu suurendamine jne. - inimpotentsiaali rakendamine · konstruktiivse koostöö ja avatud suhtlemise kujundamine juhtide ja alluvate vahel · objektiivne tegevuste hindamine, tagasiside andmine töötajatele · eesmärkide saavutamise seostamine palgaga 12 Töötajate hindamine · Mitteametlik e. informaalne hindamine (toimub pidevalt igapäevase töö käigus) · Formaalne e. süsteemne hindamine (perioodiline protseduur, mis viiakse läbi kindlate reeglite
Personaliuuringud Tallinn 2015 Sisukord Sisukord...................................................................................................................... 2 1.Organisatsiooniuuringud ja nende eesmärgid.........................................................3 1.1 Uuringu protsess............................................................................................... 5 1.2 Uurimismeetodid............................................................................................... 6 1.3 Professionaalse uuringupartneri vajadus...........................................................8 1.4 Uuringu tulemuste rakendamine.......................................................................9 1.5 Enimlevinud vead uuringute läbiviimisel.........................................................10 Kasutatud allikad.............................................................................................
Organisatsioonikultuur organisatsiooni muutuste toetajana/takistajana Koostanud: 2006 Organisatsiooni mõiste: Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus Organisatsiooni põhilised koostisosad: * inimesed; * tegevused; * siseehitus; * ainelised ja rahalised varad. Igal organisatsioonil on oma iseloom ! See on suhtumiste ja väärtuste kogum, mida võib nimetada veel organisatsiooni ideoloogiaks : · Organisatsiooni kombed; · Traditsioonid; · Tõekspidamised; - s.o. ORGANISATSIOONIKULTUUR Annab organisatsioonile nn. oma näo. Iseloom paneb paika mida võib ja mida mitte. Selleks, et edasi minna, muutuda, kõike paremini teha, vajab organisatsioon inimeste abi. Organisatsioonikultuuri kolm peamist allkikat: · asutajad · väline keskkond · töötajad Kiired muutused organisatsiooni ümbritsevas keskkonnas toovad kaasa vajaduse läbi ...
tööülesannetega õigeaegselt valmis, ei palkat a seda inimest. Emotsionaalne komponent – peegeldab teise inimese või sündmusega seotud tundeid ja meeleolusid. Näiteks kui inimene on väga suhtlev, võib tema hoiak olla avatum kõigele. Käitumuslik komponent – näiteks palutakse nädalavahetusel töötada – millised on inimese harjumused nädalavahetusel, soovid, plaanid jne. 14. Kirjeldage hoiaku ja töörahulolu vahelist seost. Sõnastage eluline/ konkreetne näide. Hoiakuid org-s mõjutab kognitiivne dissonants, mis tuleneb hoiaku käitumusliku ja kognitiivse aspekti vahelisest konfliktist. Hoiakute abil on võimalik prognoosida inimeste käitumist. Juht on huvitatud, millised on org-s levivad hoiakud töö suhtes, millest sõltub ka org-ni produktiivsus ja innovatiivsus. Kui inimesel on väljakujunenud, tugevatel uskumustel põhinevad
· Võimetu, kuid innukas või enesekidel alluv- veenev, müüv stiil- juht selgitab otsuste tausta ja võimaldab küsida lisainfot · Võimeline aga pole nõus või on ebakindel- motivatsiooni pole- juht kaasab tegevusse · Kõrge valmidusega, alluv on võimekas ja innukas, enesekindel- sobib delegeeriv stiil, las töötab Kuidas inimesi eest veetakse sõltub inimesest endast. 24.millest sõltub motivatsioon ja töörahulolu Herzbergi 2 mudeli teooria järgi? On Sisemine ja välimine motivatsioon Hügieeni faktorid e. Välised tegurid Motivatsiooni faktorid e.sisemise motivatsiooni tegurid sekundaarsed vajadused palk Saavutusvajaduse rahuldamine (arenemisvõimalus, karjäärivõimalus)
* alluvad peavad olema võimelised osalusega toime * osalejad peavad suhtlema häireteta (rääkima sama "keelt", vältima suhtlemisbarjääre), * mõlemad osapooled (juhid ja alluvad) ei tohi tunda oma positsiooni osaluse tõttu ohus olevat, * alluvad ei tohi tunda seda nendega mängimisena, * osalusealased otsused peavad vastama antud rühma ametialase vabaduse suurusele 16.Osaluse kasulikkus inimesele, organisatsioonile. Osalus aitab parandada töötulemuslikkust ja suurendada töörahulolu muutuste sisseviimise algul. Samuti on osaluse mõju töörahulolule on suurem kui tootlikkusele: sellest tingitud töörahulolu suurenemine on tavaliselt suurem kui on töö tootlikkuse tõus. Osalus aitab suurendada alumiste juhtimistasandite vastutust. Alluvad saavad võimaluse öelda oma sõna sekka, kuulumata ise kõrgema taseme hulka. Tänu haridustasemele ja kogemustele võivad töölistel olla sageli unikaalsed võimed, mis aitavad lahendada nende tööga seotud probleeme
SUHTLEMINE JA ROLLID Inimese vastastikuse mõjutamise protsessi aitavad mõista rollid, mida ta täidab. Igal inimesel on oma kindel sotsiaalne positsioon. Sotsiaalne roll tähendab inimese tegutsemise mudelit suhetes teiste inimestega. Roll on normidega piiritletud käitumisviis antud grupis. See on kohustuste, õiguste, võimu ja vastutusega. Seega tuleb inimesel täita erinevates kohtades erinevaid rolle (tööl ja väljaspool töökeskkonda) Ja tihti võib näha, et sarnastes ametites, olukordades käituvad erinevad inimesed ühtemoodi. Rolli mudel on meile eeskuju, kuid iga roll eeldab erinevat käitumist. N: emad nende rolli käitumisviisid on iseloomulikud peaaegu kõigile naistele, kes seda rolli täidavad. Nad hoolitsevad laste vaimse ja füüsilise kasvukeskkonna eest, kaitsevad lapsi hädaohu eest, hellitavad lapsi jne. Inimese peamised rollid avalduvad kestval täitmisel, mis avaldavad olulist mõju isiksusele, väärtushinnangutele, tegevuse mo...
olukorrast. 15. Osalus. Osaluse rakendamise eeltingimused. Miks mõned juhid kardavad osalust rakendada? Osalus on üksikisiku vaimne ja emotsionaalne kaasahaaramine rühma koostööle. Osalus parandab alluvate motiveeritust, aidates neil aru saada eesmärkide saavutamist. Osalus julgustab inimesi vastutust võtma, inimesed tunnevad, et nad on oma organisatsiooniga seotud ja soovivad juhiga aktiivselt koos töötada. Aitab parandada töötulemuslikkust ja suurendab töörahulolu. Vähenevad tööstress ja konfliktid. Eeltingimused osaluseks: - Osaluse sisseviimiseks peab olema aega - Osalus ei tohi takistada põhitöö tegemist ja osalusest saadav kasu peab olema suurem kui sellega seotud kulutused - Alluvate jaoks oluline ja huvitav - Alluvad peavad osalusega toime tulema - Häireteta suhtlus, vältima suhtlemisbarjääre - Juht ja alluv ei tohi tunda enda positsiooni ohus olevat
Erinevused maa ja linnakultuuri vahel on vähenenud. Linna ühiskond on individuaalne.Saadakse üksi hakkama , tehakse karjääri. osutatakse teistele teeneid ning oodatakse vastuteenet. Inimeste vahel on kaubalised suhted; maaühiskond on kollektiivsem.Indikaatortunnused ja dünaamika: tegevused, teadmised, hoiakut väärtused. Milliseid prühholoogilisi tagajärgi võib endaga kaasa tuua individualismi suurenemine Inimestel pole enam aega pere ja sõprade jaoks, töötähtsuse tõus, töörahulolu vähenemine Pole huvisid.Psüühilise energia suundumisel sissepoole, kohtub inimene iseenda mina- piiridega ja tundmatusega piiride taga. See avaldub vastumeelsusena. Lähtumine oma minast viib pikemas perspektiivis selle sama mina ahenemine.Pole enam koostöö vaid on konkurents. Võetakse ka elutuid asju(arvuti, auto). Sellega suureneb eluta asjade olulisus. Muutused Eesti majanduselus perioodil 1918-1940 1919- viiakse läbi maareform. Enne reformi oli talu suuruseks keskmiselt 31ha
· Kaudne hüvitamine (organisatsioonipoolne töötajate kindlustamine, sotsiaalabitoetus, puhkusetasu, soodustused). 21. Personali arendamine ja selle eesmärk Personali arendamise alla kuulub organisatsioonile vajalike töötajate ettevalmistamine, nende teadmiste ja oskuste arendamine ja karjääri juhtimine. Personali arendamise eesmärkideks on: · Töötajate teadmiste ja oskuste tõstmine ja laiendamine · Arendamine ja motiveerimine · Töörahulolu ja eneseteostuse tagamine · Töötõhususe ja konkurentsivõime tõstmine · Töötajate karjääri planeerimine ja juhtimine · Personali kujundamine ja järelkasvu tagamine jne 22. Personali koolitus, eesmärk ja meetodid Personali koolitus on töötajate plaanipärase ettevalmistamise ja arendamise süsteem, mille käigus täiendatakse töötajate teadmisi ja praktilisi oskusi. Koolitus on vajalik: · Töötajate võimete arendamiseks ja nende oskuste suurendamiseks
I Personalijuhtimise funktsioonid, eesmärgid ja valdkonnad Personalijuhtimine- inimeste praktilise juhtimise küsimused org-s., funktsioonid: töö analüüsist ja planeerimisest, värbamisest, valikust, hindamisest, hüvitamisest, arendamisest ja eestvedamisest. Personalijuhtimise eesmärgid: 1) efektiivne personal- töövaldkonnad: planeerimine, töö analüüs, värbamine, valik, arvestus 2) tööjõu säilitamine töövaldkonnad: töötasu, palgapoliitika, soodustused, suhted, karjäär 3) efektiivsuse suurendamine- koolitus, arendamine, hindamine 4) kooskõla saavutamine org. eesmärkidega kasum, tulemus, efektiivsus, sotsiaalne vastutus, org. kultuur, ühiskonna teenindamine. Personalijuhtimise valdkonnad: 1)strateegia planeerimine; 2)personali planeerimine; 3)töö analüüs 4)töökohtade hindamine; 5)personali värbamine; 6)personali valik; 7)personali hindamine; 8)koolitus ja arendamine; 9)karjääri planeerimine; 10)töötasu ja palgapoliitika; 11)personaliarv...
tegevustele, mis on kas siis õigesti klienditeenindajate poolt tehtud või mitte. Väga oluline on õige ja täpne hinnang. Õige ja korrektne tagasiside peale iga tööülesande täitmist kujundab töötajate käitumist. Kõiki töötajaid inspireerib oma tööd paremini tegema iga väike tunnustus või premeerimine, loomulikult arvestades seda, mis on kellegi jaoks oluline, kuna kõigil ei ole ühised väärtushinnangud. Probleemi tunnused: 1) Töörahulolu madaltase 2) Motivatsiooni puudumine 3) Töötajate informatsiooni puudus OLUKORRA ANALÜÜS Antud probleemi peamiseks põhjuseks on juhi vähene töökogemus juhtimises ning vastava kvalifikatsiooni puudumine. Samuti puudub toimiv informatsioonivahetamise süsteem töötajatel puudub informatsioon ja ülevaade oma tööülesannetest. Juhatajal on iseendale selgeks tegemata, kas ta üldse sobib antud ametikohale. Robert Katzi
uurimisest ja hindamisest. 1. Juhtimise hindamine 2. Töökoha hindamine 3. Töötajate hindamine 4. Töösoorituse hindamine 29. Personali arendamine ja karjääri juhtimine. Personali arendamise alla kuulub organisatsioonile vajalike töötajate ettevalmistamine, nende teadmiste ja oskuste arendamine ja karjääri juhtimine. Personali arendamise eesmärkideks on: Töötajate teadmiste ja oskuste tõstmine ja laiendamine Arendamine ja motiveerimine Töörahulolu ja eneseteostuse tagamine Töötõhususe ja konkurentsivõime tõstmine Töötajate karjääri planeerimine ja juhtimine Personali kujundamine ja järelkasvu tagamine jne Personali arendamist võib klassifitseerida järgmiselt: Ametialane väljaõpe (esmaväljaõpe, juhendamine, treening) Tööalane arendamine (täiendõpe) Ametiväline arendamine (väljaõpe väljaspool ametikohta uute tööülesannete täitmiseks)
eesmärkide täitmisele ja jagama vastutust nende eest. Edukaks osaluseks on vajalikud jägmised eeltingimused: töötajatel piisavalt aega, osalus alluvate meelest huvitav, töötajate vaimne võimekus, teadmised. Juhid kardavad oma võimu kaotada, kui nad alluvatele oma õigusi jagavad. 16.Osaluse kasulikkus. Kasu organisatsioonile: Suurenenud väljalase, kõrgem kvaliteet, loomingulisuse tõus, innovatsioon. Kasu alluvatele/inimesele: Motivatsioon, enesehinnangu tõus, stressi vähenemine, töörahulolu suurenemine. 17.Suhtlemine on inimestevaheline teabevahetuse protsess, mille käigus toimub vastastikune tajumine ja tundmaõppimine ning sotsiaalsete suhete jaluleseadmine. Suheldes tehakse sihipärast koostööd, antakse edasi teadmisi, vilumusi, oskusi. Inimene suhtleb kogu oma isiksusega. Kahe isiku vahelise suhtlemisprotsessi puhul võib eristada kaheksat etappi. EDASTAJA JA VASTUVÕTJA. Idee ilmumine, kodeerimine, edastamine, vastuvõtt, dekodeerimine, heakskiit, teabe kasutamine,
Negatiivsed liidrid domineerivad ja on inimestele ülemused. Selleks, et töö saaks tehtud, ähvardavad nad karistustega. Nad on bossid, keda kardetakse, mitte liidrid, keda imetletakse. Tegelikud liidristiilid jäävada skaalale äärmuslikust positiivsest äärmusliku negatiivseni. Peaaegu iga liider kasutab segu positiivsest ja negatiivsest stiilist, kuid domineeriv stiil loob õhkkonna rühmas. Positiivne eestvedamine annab üldiselt kõrgema töörahulolu ja tulemuslikkuse. Autokraatlik, konsultatiivne ja osalev liider Võimu kasutamise viis määratleb samuti liidristiili. Igal stiilil – autokraatlikul, konsultatiivsel ja osaleval- on oma eelised ja puudused. Tavaliselt kasutab liider kõiki neid kolme stiili aja jooksul, kuid üks stiil kaldub olema domineeriv. Näiteks tavaliselt autokraatlik liider on osalev, kui teeb puhkusegraafikut ja konsultatiivne valides osakonna esindajat töökeskkonnanõukogusse.
Seega muudatuste elluviimine ei saa olla juhtidele kerge. Õnnestumiseks on vaja muudatusi juhtida ja vastuseis ületada. Muudatuse vastuseisu ilminguteks on töötajate vähene koostöövalmidus, apaatsus, tööpanuse vähenemine ja kuulujuttude levitamine. Igal sellisel vastupanu ilmingul on tavaliselt põhjuseks hirm kaotada mingeid sisemisi ja väliseid hüvesid, milleks võivad olla töörahulolu, töötasu, töökoht, eristaatus jpm. Selleks, et sellistes olukordades õnnestuda, tuleb juhtidel parandada kommunikatsiooni, toetada töötajaid ümberõppes, haarata töötajad muutusse kaasa ning toetada informatsiooni ja kaasamisega. Kõige levinumateks muudatuste vastupanu põhjusteks inimestes on Alas'e ja Salu järgi: · Oht isiklikele huvidele, võimu, prestiizi või sissetuleku vähenemise kartus · Juhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
