Inimressursi analüüs Selveri näitel. (2)

INIMRESSURSSIDE JUHTIMINE xxxxxx SELVERI NÄITEL
Analüüs
2012
Igapäevases juhtimises räägime esmajoones inimeste juhtimisest, sest see on konkreetne tegevus, millega juhid on seotud päevast-päeva. Inimressursi juhtimisel on tähelepanu keskpunktis inimeste juhtimise töö üldine organiseerimine ja selle ressursi tõhus kasutamine. Igal ressursil on oma erijooned . Inimressursi all peame peaasjalikult silmas organisatsiooni töötajaid. Selle ressursi muudab eriliseks see, et indiviidid (töötajad) on ühtaegu ka organisatsiooni üks peamisi huvirühmi (klientide, omanike ja avalikkuse kõrval).
Inimest saab käsitleda kõige olulisema ressursina organisatsioonis.Inimeste tulemuslik juhtimine nõuab juhilt nii strateegilise terviku nägemise oskust kui ka oskust hakkama saada iga töötajaga eraldi, arvestades tema tundeid, soove, huve ja võimeid. Edukate organisatsioonide analüüsimine jõuab pidevalt ühele järeldusele – inimressursi oskuslik kasutamine organisatsioonis on konkurentsieelis nii ettevõtte majandustegevuses, haldussuutlikkuse tõstmisel kui ka organisatsiooni maines. Strateegiline ja väga tähtis on inimene ja inimeste juhtimine nende organisatsioonide jaoks, kelle eesmärk on jääda püsima ja areneda, kelle tegevus on teadmismahukas ning kus inimese töö osatähtsus lõpptulemuses on suur.
(Kalda, V. 2004)
Oluline on ka mõista seda, et personali juht peaks osalema inimressursi strateegilises planeerimises, mitte olema ainult operatiivne tegutseja kui on vaja kuskil tuld kustutada.
Personalijuhtimine on üks juhtimise funktsioonidest, mida aja jooksul on erinevalt nimetatud: mehitamiseks, personalijuhtimiseks ja inimressursi juhtimiseks .
Personalijuhtimine - administratiivse iseloomuga
Inimressursi juhtimine
Aeg ja planeerimine
Lühiajaline, tagantjärgi

• Graafikute koostamine igakuiselt, perioodi kaupa.
  
• Aastase puhkuseplaani koostamine. (Inimesed ei saa korraga puhata .)
  
• Asendustöötajate leidmine kampaaniate perioodiks (Jõulud), puhkuste perioodiks, haiguste perioodiks. (Sellele olukorrale tuleb reageerida kiiresti ja oleks hea kui nn personali kaustas oleks mõned sobivate kandidaatide CV, keda tööle värvata.)
  
• Praktikantide praktikale võtmine, koolile ise praktika kohtade pakkumine, eesmärgiga saada tasuta tööjõudu. Ettevõtte saab nn tasuta tööjõudu ja praktikant kogemusi, seda ka siis kui võetakse praktikale lühiajaliselt.
  
• Tööaja võrdlus normtundide ja reaalselt planeeritavate töötundide kaupa (tagant järele on praegusel hetkel täitmiseks üks keeruline tabel, mis kajastab reaalselt tehtud töötunde võrreldes sellega, mis on normtunnid). Reaalsus ja planeeritav on erinevad. Näiteks planeeringu järgi, tuleb lühikesel kuul ikkagi teha rohkem kui normtunnid ette näevad, samas kui pikal kuul on töötundide hulk madalam. Näitena toon 4 kuulise perioodi. Mille järgi tuleks keskmine kuutundide hulk antud perioodil 165,25 tundi.
  

Normtund
Graafiku järgne
tund
Tegelikkus
September
160
164
Oktoober
184
161
November
176
160
Detsember
141
176
661
661
Ometigi on reaalne olukord erinev, kuna tabelisse ei anna sisse planeerida haigusi. Mis teevad olukorra veel keerulisemaks. Tabelit täidetakse iga töötaja kohta eraldi, mis kokkuvõttes on üheks võimalikuks tööjõuvajaduse planeerimisel. (Antud tabel on väga lihtsustatud.) Antud näite võiks ka tõsta tabeli teise poolde, sest mineviku järgi prognoositakse tulevikku st saame hinnata tööjõuvajadust.
Pikaajaline, ennetav, strateegiline, seotud
Pikaajaliseks loetakse 5+ aastat.

• Personali kulude planeerimine seoses uute kaupluste avamisega/laienemisega. (Uued elurajoonid) st firma äriplaanid tulevikus selles konkreetses piirkonnas.
  
• Oma töötajate koolitamine ja sihipärane arendamine organisatsioonis tekitab töötajas lojaalsust ja soovi teostada enesearengut firmasiseselt, st optimaalne kasutus töötajate võimetele ja oskustele. Töötaja eesmärgid saab paika panna arenguvestluste abil. Minu töökohas on praegu arenguvestluste aeg.
  
• Järelkasvu planeerimine inimressursi juhtimise käigus. Praktikantide võtmine praktikale (võtsime praktikale esimese kursuse õpilase, kes tutvus kaubakategooriaga joogid, taas tuleb ta praktikale teisel aastal jne. Kolmandal aastal võib ta meile tööle saada nn palgalise suveabilisena. Kooli lõpetades on tal võimalik tööd alustada sobivuse korral meie kaupluses ) eesmärgiga koolitada endale tulevikuks lojaalne töötaja ja sedasi saab hoida kokku otsestelt koolituskuludelt st hoida kokku personali värbamiskuludelt.
  

Psühholoogiline lepe
Leplikkus

• Vaikiv lepe, mida ollakse nõus andma ja mida vastu saadakse. Julgen väita, et meil nn kassaliinis (kassapidajad, infotöötajad, administraatorid ) kehtib suhetel põhinev psühholoogiline lepe rikume vajadusel tööseadusandlust. Näiteks ei tohi inimene alustada uut vahetust hommikul 7:45 kui ta on lõpetanud 22:05. Kuid kui üks kassapidaja soovib saada endale lühemat päeva, et ootamatult ära sõita siis ta vahetab kellegi teisega oma päeva . (Selline asi on ette tulnud 2-3 korda aastas). Teise näitena tooksin sellise juhuse : meil on muutumas ametijuhendid ja ametinimetused . Sellest tulenevalt saab minust teenindusjuht , kuid minu uues ametijuhendis on kaks töövahendit, mida ma kasutada ei julge ega oska. Uue juhendi järgi pean oskama kasutada kõiki majas leiduvaid mehaanilisi vahendeid, kuid minu hirmuks on papipress ja viilutaja kulinaarialetis. Nüüd ongi minu arust siin psühholoogilise kokkuleppe koht. Mitte allkirjastades uut ametijuhendit pean ma loobuma tööst Selveris või pean ma usaldama juhataja lubadust, et ma ei pea kunagi papipressi kasutama, ega kunagi viilutajaga viilutama või mis veel hullem kedagi õpetama neid kahte masinat kasutama.
  
• Vanemad, pikaajalise staažiga, töötajad, kellel on suurem paindlikkus kohustuste ja tööaja suhtes, võivad enam hinnata oma tööalaseid suhteid suhetel põhinevate lepete poolt juhitavatena.
  
• Teine näide minu tööülesannete hulka ei kuulu mingi ülesanne, kuid ma teen seda ja olen selle tegemisega leppinud, sest selle eest antakse mulle tegutsemisvabadust/otsustamisvabadust mõnes teises alas , mis on minu jaoks arendav .
  

Pühendumine

• Töötajad, kes tunnevad , nad on väärtustatud, neile tullakse vajadusel vastu, on pühendunumad. (Tulles töötajale vastu tuleb tema organisatsioonile vastu.)
  
• Töötajaid tunnustatakse sõnaliselt. Kõike ei saa tunnustada rahaliselt, piisab kui märgata töötajat.
  
• Rahulolu antud tööga, tunne, et teki paigalseisu, toimub areng toimub personali järgnevuse planeerimine (kassatöö-infotöö- assistent või administraator ).
  
• Tajutud kohustus väheneb aja möödudes – asjad toimivad .
  
• Head suhted kolleegide vahel.
  

Kontrolli-süsteemid
Välised kontrollid

• Välised kontrollid – EMORI testostjad (kord kuus).
  
• Veterinaar- ja toiduamet (kord kvartalis ).
  
• Tarbijakaitseamet (kord kvartalis).
  
• Tööinspektsioon (pole kokku puutunud).
  
• Sisekontroll – vaatleb olukorda nn väljasseisja pilguga (kord kuus, kuid vajadusel ka tihemini).
  
• Teeninduskeskkonna heakorra hindaja - vaatleb keskkonda väljas seisja pilguga (kord kuus).
  

Enesekontroll /sisekontroll

• Enesekontroll – see on tegelikkuse mõõtmine, et seda tegelikkust võrrelda standartiga. Oluline on teostada inimressursi kontrolli, et seda arvestada (personali valiku, koolituse, arendamisel). Näiteks – pädevus testid, me mõõdame oma töötajate oskused ja teadmised (praktiline ülesanne), me võrdleme antud tulemusi etteantud standartidega, keti keskmisega. Vajadusel räägime üle asjad, mis unustatud. Arenguvestlused ja atesteerimised toimuvad vastavalt Selveris kehtestatud „Arenguvestluste läbiviimise korrale“ ja „Teenindajate atesteerimise korrale“.
  
• Sisekontroll - efektiivne kontrollisüsteem kindlustab, et tegevused on teostatud viisil, mis viib organisatsiooni eesmärkide saavutamiseni. Kontrollib, et personal peaks kinni kehtestatud reeglitest. Reeglistik on kehtestatud erinevate sisekordadega. Kehtestatud selged protseduurid, ametijuhendid, kompetentsimudelid ja hindamispõhimõtted
  
• Sisekontroll – tööajakontroll (kas töötaja viibib tööl ettenähtud tunnid ) , juurdepääsu kontroll (teatud inimestel ei ole vaja liikuda teatud ajal teatud tsoonis), liikumiste kontroll. (Seda tagatakse nn kiibi , kaardiga.)
  

Töösuhted
Mitmekesisus , kollektiivsus, madal usaldusväärsus

• Mitmekesisus
  
• parem variant: mitmekesisus rikastab. Toetavad töökaaslased on toetavad ka väljaspool tööaega. ( Suhtlemine väljaspool tööaega, ühised matkad, spa külastused, grilliõhtud. Nende suhete aluseks on küll indiviidi ja organisatsiooni vastastikune usaldus ja rahulolu, kuid need kanduvad ka väljas poole organisatsiooni.)
  
• halvem variant: lepingulised, ajutised töötajad, suur kaadri voolavus . (Meie struktuuriüksuses pidevalt ei palgata uut personali. Ajutiselt on palgatud Jõulukampaania ajal ning kahest töötajast üks jäi püsivalt tööle.)
  

• Madal usaldusväärsus – haiguspuudumised, töölt puudumised, millele ei ole põhjendust. Krooniline haiguspuuduja puudub 1-2 päeva ja ei too arstilt tervisetõendit ja tahab teha tunnid hiljem järgi. (Meil sellist varianti ei lasta teha. Tuleb tuua tõend ja kui tõendit ei ole siis on puudumine.)
  
• Kollektiivsus - Inimesi liidab ühine visioon süsteemid ja struktuurid teenivad missiooni huvisid ja neid muudetakse, kui seda on vaja. (Meie organisatsiooni missiooni ja visiooni sõnastust muudeti 2,5 aastat tagasi. Missioon ja visioon on alati silme ees – puhke -, koosolekuruumis). (Liigutaksin selle lõigu just organisatsiooni vaatepunktist teise kasti.)
  

Individuaalsed, kõrge usaldusväärsus

• Individuaalsed – paindlikud töötajad, kaugtöö võimalus. Töötaja hoidmine, kes on nn raudvara . On teada, mida töötajad hea töö tegemiseks vajavad ja need vajadused rahuldatakse. Panuse andnut saab tasustada vastavalt panusele. (Palgaastmed ja pädevusepõhised palgad )
  
• Kõrge usaldusväärsus - värvatakse ainult professionaalseid töötajaid nn tippspetsialiste (näiteks raamatupidamisega seotud töölõigud).
  

Eelistatud süsteemid
Bürokraatlik, mehhaaniline, tsentraliseeritud

• Bürokraatlik organisatsioonis saab rolle omandada tehnilise kompetentsuse, mitte sotsiaalse staatuse, sugulussidemete teel. Ametijuhendid on koostatud ametikohtade kaupa personaalselt.
  
• Mehhaaniline süsteem on kasutusel siis kui tegemist on organisatsiooniga, kus on rutiinsed tööülesanded. (kassapidajate töö on rutiine , eriti kui järjekorrad, siis nad ütlevad, nagu teeks liinitööd)
  
• Tsentraliseeritud süsteem on selline, kus organisatsioon on horisontaalse ülesehitusega ja tegemist on võimuhierarhiaga. Juhtimine toimub ühest keskusest . Käsuliin liigub ülevalt alla. Tavaliselt on väga palju hierarhia astmeid (Meie struktuuriüksuses toimiv süsteem mingil määral, kuid tegemist ei ole samas liiga tsentraliseeritud organisatsiooni üksusega.)
  

Loomulik, loovutatav, muutuv roll ehk dünaamilise organisatsiooni inimressursside juhtimine

• Muutuv roll - organisatsiooniline muutumine ja uuenemine. (Muudatused struktuuris, muudatused töökorralduses, tööprotsesside efektiivsemaks muutmine läbi koostöö.)
  
• Loomulik roll - protsesside ja meetodite paindlikkus, läbipaistvus, omavaheline kooskõla ning töötajate kaasamine muutustesse on loomulik ja arusaadav. (Inimesed oskavad organisatsioonile öelda millises organisatsioonis nad tööd teha soovivad.)
  
• Loovutav roll – inimressurss peaks olema ettevõtlik, paindlik, ebamäärasust taluv , meeskonnatöö- ja kommunikatsiooni oskusega jne.
  

Rollid
Spetsialist vrs professionaal

• Roll organisatsioonis on komplekt ülesandeid, mida töötajalt nõutakse selle alusel saab jaotada töötajad spetsialistideks (töölised organisatsioonis) ja professionaalideks (administratiivne pool organisatsioonis). - Rollid jaotuvad vertikaalselt ja horisontaalselt . Ma väidaksin, et spetsialistid on horisontaalse rollijaotusega, st tegemist on võimuhierarhiaga ja professionaalid vertikaalse rollijaotusega st on grupid/allüksused ja on erinevad rollid.
  
• Organisatsiooni sisesed rollid on koostatud nii, et iga madalama taseme üksus on kõrgema üksuse kontrolli all. (Assistent kontrollib saalitöötaja tööd, administraator infotöötaja, kassapidaja, saalitöötaja tööd. Juhataja kontrollib administraatori , assistendi tööd.)
  
• Personalijuht (struktuuriüksuses teeb personali tööd kaupluse juhataja), kes aitab kaasa võimalikult heade tingimuste loomisele töötajate tulemuslikumaks töötamiseks (enesearendamine, rahulolu sisekliimaga jms) Personalijuht on partneriks juhtkonnale (nn Selveri keskus), aidates neil personaliga seotud nägemusi realiseerida. Tegevuses väljendub see personaliarvestuse, koolituse, personali- ja organisatsiooni arendamise ning uute töötajate värbamise ja valikuga tegelemises.
  

Uuesti integreeritud

• Ühendatud rollid, millega saab saavutada kindlaks määratud vajadusi või eesmärke. (Väga raske näidet tuua, kuid siia alla läheks vast pädevustasude süsteem. Oskus teha vajadusel tööd teises töölõigus)
  
• Personali- või teenindusdirektor (struktuuriüksuses teeb seda tööd kas siis kaupluse juhataja või teenindusosakonna juhataja) töö on pigem koordineerivat laadi ja tugineb meeskonnaliikmete professionaalsuse ning töötahe usaldamisele.
  

Väärtuse kriteeriumid
Kulude vähendamine
Eesmärgiks on minimiseerida tööjõuvahetusest tulenevad kulud. Reaaluselt saavad töötajat aru pisut teisiti, sest neile ei ole asju selgitatud nende tasemele vastavalt. Personal näeb asju sedasi - kulusid vähendatakse meie kui töötajate arvelt – töötajate asemele, kes jäävad lapsehoolduspuhkusele, ei võeta uusi töötajaid. Lahkujate asemele ei võeta kedagi. Vähendatud on palka olenevalt töökohast 10-15% ja väärilist tulemustasu ei maksta. Palgatõus toimus tänu sellele, et tõsteti miinimumpalka, kuid reaalselt palgatõusu ei ole ole toimunud.
Personal igatseb tagasi „vana head Selverit“. Töötajad ei adu progressi tähtsust või osata neile seda seletada nende arusaamise kohaselt.
Personalitöötaja operatiivne reageerimine - Selveris oli võtta alati valik inimeste CV-d, keda plagata ilma töökuulutust avaldamata, kuid nüüdseks on läinud asi nii kaugele, et Selveri töökuulutusi leiab massiliselt CV portaalides ja väga palju ka kodulehel.
Maksimaalne tarvitamine
Eesmärgiks on omada mitmekülgset inimressurssi, kellel on laialdased oskused. Töötaja peaks olema avatud uutele ideedele, ettevõtlik, paindlik, aus, õppimist armastav, olema valmis pidevaks muutumiseks (Oskus asendada vajadusel kaastöötajat tema töölõigul nn pädevustasu süsteem)
Hoolivus - Hoolimisest ja töötajasõbralikkusest andsid tunnistust töötajate-poolsed kõrged hinnangud iga- aastases töörahulolu-uuringus. (4 aastat tagasi olid töötajad nõus soovitama Selverit sõbrale töökohaks, nüüdseks on see arvamus muutunud)
Hea maine - Selveri head mainet tööturul näitas kandidaatide suur arv juhtide ja spetsialistide otsingukonkurssidel. Nüüdseks on see maine selline, et parem töökoht ikka kui Maximas
Kasutasin järgenevat kirjandust tutvumaks antud teemaga :

Alas, R. 2005 Personali juhtimine. Tallinn. Külim

Jones , G. 2004 Organisatsiooniteooria . [WWW] http://madli.ut.ee/~pille_v/akadeemia/jones.ht m). (12.10.2012)

Kalda, V. 2004 Töötajad.Organisatsiooni käsiraamat. Peatükk 7 [WWW] ( https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:QOH-ZP6nrbMJ:www.eas.ee/images/doc/sihtasutusest/trukised/organisatsiooni_kasiraamat/07.pdf+Inimressursi+juhtimisel+on&hl=et&gl=ee&pid=bl&srcid=ADGEESjXu3oszg9p8jX1MogpgMX23Oav8igWEoB1k259F2heo-ZZwv80Q4N2g7Uy9wYmaoNpcxP0Wwh74yD5ZHCIKwaEiYGTswXuq_LFxWbHrNSkRs0B6YlzQ8FKUiWJ1Vhi1gmfDuX2&sig=AHIEtbQebFz1qb0XMloNiyediyWdAlx9Xw ) (12.10.2012)

Laurson, K., Varts, R. (koostajad) 2012. Personalijuhtimise käsiraamat. Pare akadeemia raamat.

Lemmik, J. 1999 Organisastsiooni struktuur ja disain . Tallinn [WWW] http://www.riigikantselei.ee/arhiiv/atp/Koolitus/oppematerjal/orgstr.htm#2.1 . (12.10.2012)

Randmann , L. Psühholoogiliste lepete osa töörahulolu kujunemises –[WWW] http://www.sotsioloogia.ee/vana/esso3/4/liina_randmann.ht m (12.10.2012)
2