Muudatuste juhtimine organisatsioonis (0)

TALLINNA ÜLIKOOL
Riigiteaduste instituut
MUUDATUSTE JUHTIMINE ORGANISATSIOONIS
Kodutöö
Tallinn 2014
Herakleitos (vana Kreeka filosoof 535-475 e.k.) :
"Muutus on üha olev ja kõike hõlmav.“
“Muutustes leiame oma eesmärgi.”
Selleks, et kiiresti areneval maailmaturul õnnestuda, tuleb organisatsioonidel muutuda. Vajadus muudatuste järele ei ole aga ärimaailmas eales olnud suurem kui praegu.
Muudatused võivad olla kas oodatud või mitte oodatud, aga tänapäeval on nende vältimine võimatu. Muudatuste juhtimine peab sisaldama oma olemuselt mõttelist arengut, planeerimist, hoolikat rakendamist, seiret ja konsultatsiooni ning selle kõige juures inimeste kaasamist protsesside mõjutamisse. Muudatus peab olema realistlik , saavutatav ja mingil viisil mõõdetav. Muudatuse protsessis peavad olema mõningad indikaatorid iga etapi edu mõõtmiseks juba enne alustamist. See võimaldab näha iga etapi arengut ja teeb progressi nähtavaks. ( EUCIP , 2011)
Muudatuste juhtimine on osa organisatsioonilistest muutustest ja teisalt ka osa individuaalsetest muutustest. Ei ole olemas kindlat üheselt mõõdetavat lähenemisviisi muudatuste juhtimisele. Iga organisatsioon peab hindama oma unikaalset kultuuri ja vastuvõtlikkust muutustele ning arendama sellele profiilile vastava muudatuste juhtimise strateegia.
Organisatsioonis toimuvad muutused on oma ulatuselt erinevad. Sellest lähtudes võib esile tuua kolme liiki muutusi:
1. areng seisneb olemasolevate nähtuste parandamises. Tavaliselt toimub areng aeglaselt, on hästi prognoositav ja juhitav. Sageli valitseb arusaam, et muutused tähendavadki arengut. See ei tähenda siiski kõiki muutusi, sest alati ei pruugi eksisteeriv süsteem paremaks muutuda. Hinnang sõltub taustsüsteemist, milles nähtust vaadeldakse;
2) üleminek ehk reorganiseerimine, mille käigus saavutatakse uus, kuid tavaliselt prognoositav seisund. Üleminekuna võib käsitleda organisatsioonide ühinemist, uute teenuste juurutamist, muutusi tehnoloogias jne. Üleminek toimub aeglasemalt, sest hõlmab erinevaid muutuste astmeid, kuid protsess on tavaliselt hästi kontrollitav;
3) ümberkujundamine on kõige radikaalsem muutuste vorm. Muutuvad kas organisatsiooni missioon , kultuur või juhtimine. Ümberkujundamise käigus võib toimuda ka ettenägematuid sündmusi ning protsessis on märksa enam võistluslikkust kui teistes muutustes (Paevere, 2014).
Teaduslikes käsitlustes on kõige enam tähelepanu pälvinud muudatuste liigitamine nende ulatuse järgi: kas muudatused haaravad kogu organisatsiooni või piirduvad ühe osakonnaga; kas muutuvad mõne allüksuse töötajate tööülesanded või organisatsiooni strateegia tervikuna ( Alas , Pramann Salu , 2005).
Muudatuste juhtimine peab sisaldama oma olemuselt mõttelist arengut, planeerimist, hoolikat rakendamist, monitoorimist ja konsultatsiooni ning selle kõige juures inimeste kaasamist, informeerimist, motiveerimist. Üks tuntumaid muutmise mudelite loojaid on Kurt Lewin , kes kirjeldas muutusi kolme erineva protsessi etapina, milleks on lahti sulatamine (unfreezing), muutus (movement) ja kinnikülmutamine (refreezing).
Lahtisulatamise käigus toimub töötajate teavitamine muudatuste läbiviimise vajalikkusest . Töötajaid valmistatakse muudatusteks ette ja neid motiveeritakse muudatustes osalema . Muutumise käigus toimuvad uue strateegia rakendamiseks vajalikud organisatsiooni ja kultuuri muutused. Töötajad õpivad uusi oskusi ja võtavad omaks uued hoiakud. Kinnikülmutamise käigus hinnatakse muutunud käitumisviise ja tööviise. Sobivaks osutunud muutused formuleeritakse protseduurina (Paevere, 2014).
Edukas muudatuste juhtimine (Alas, Pramann Salu, 2005)

• EELDAB:
  

• vastandite mõistmist ja tasakaalustatud
  
• ühendamist sõltuvalt olukorrast
  
• valikute paljususe käsitlusoskust
  

• EELDAB VÕRDSET TÄHELEPANU:
  

• tulemustele
  
• inimestele
  
• organisatsioonile
  
• arengule
  

Miles , Ekholm ja Vandenberghe jaotavad muutuste protsessi kõige üldisemalt kolme etappi (Joonis 1): algatamine, teostamine ja kinnistamine . Neid etappe ei tohiks vaadelda kui lineaarselt üksteisele järgnevaid, pigem on tegemist muutuste protsessi kolme etapiga, mis üksteisega kattuvad ega ole selgelt eristatavad. (Miles, Ekholm, 1987)
Muudatuste toimumise ajal on oluline tagada töötajatele motivatsiooni säilimine, info jagamine ja usalduse säilimine. Motivatsiooniks nimetatakse inimese tegevust mõjutavaid sisemisi motiive, stiimuleid, põhjusi ja jõude. Motivatsioon tähendab töötaja soovi rakendada oma võimeid, st teadmised, oskused ja energia mingi konkreetse eesmärgi saavutamiseks. (Paevere, 2014)
Olulisim asi juhtimisel on näidata inimestele, et nad on üks osa muudatuste protsessist. Inimesed tahavad tunda, et nad on osa millestki suuremast ja olulisemast kui nad ise. Kui nad mõistavad suunda ja nende osa soovitud tulemuste teoks saamisel, siis nad võivad efektiivselt koostööd teha. Juhtkonna vastutusalas on hõlbustada ja kergendada muudatusi ning samuti aidata töötajatel mõista põhjusi, eesmärke, nagu ka kogu strateegilist raamistikku koos missiooni, visiooni ja väärtustega. Oluline on vastata positiivselt (mitte hinnanguid andvalt) muudatusele ja töötajate reaktsioonidele . Juhtimine peab aitama töötajail näha muutust kui võimalust ja juhtimine peab demonstreerima seda nende endi reaktsioonis muutusele. Tähtis on ka näha tasakaalu muudatuse ja püsiväärtuse vahel.
On tarvis veenduda, et töötajad mõistaksid enda rolli tähtsust organisatsiooni võrgustikus ja neile ka tutvustada organisatsiooni põhiväärtusi ja peamisi funktsioone ning kuidas see töötab. Inimestele tuleb rääkida, mida muudatus tähendab ja kuidas see mõjutab nende tööd. Samuti tuleb töötajaile rääkida, mida neilt oodatakse ja julgustada neid lahendusi pakkuma. Inimestele tuleb pakkuda võimalusi otsuste tegemiseks selles osas, mis puudutab või mõjutab nende tööd.
Müügitöödest üks raskemaid on müüa oma ettevõttele uusi ideid ja uusi võimalusi. Juhtimine peab looma ettevõttes hea õhkkonna ja "müüma" kõiki eeliseid , mida plaanitav muudatus pakub. Muudatuste rakendamine peab näima ettevõtte konkurentsivõime ja reputatsiooni tugevdamisena. Töötajaid tuleb sellele kohaselt tunnustada, nii et nad tunneksid oma panuse väärtuslikkust. (EUCIP, 2011)
Paljud arvavad, et praegune olukord on juba väga hea ning muutused ajaksid süsteemi pigem segamini. Kui organisatsioon suudab anda oma töötajatele piisavalt infot ja selgitust ning omalt poolt pakkudes ka töötajate ettepanekute vastuvõtmist ja mõistmist. Sel juhul suudab iga organisatsioon viia läbi edukalt läbi muudatusi, nii, et mõlemad pooled – juhtkond ja töötajad – mõistaksid üksteist. (Alas, 2002)
Muudatusi tutvustades ja juhtides on oluline osa kommunikatsioonil. Muudatus põhjustab tavaliselt hirmu erinevate asjade suhtes. Kommunikatsioon peab olema äärmiselt avatud, aus ja julgustav. Kommunikatsioon peab toimima kõigi osapoolte vahel. Muudatuse juhtimisel on alati kindlad teemad, mis tuleb läbi käia, nagu miks see muutus, muudatuse faasid , kesksed eesmärgid jne. Kommunikatsioon peab olema interaktiivne ja mis kõige tähtsam, katma kõik protsessi etapid plaanimisest kuni monitoorimiseni. Silmast-silma kommunikatsioon on ülioluline, igaüks peab tundma, et teda hinnatakse. (EUCIP, 2011)
Usalduslik ja siiras kommunikatsioon julgustab töötajaid. Ülioluline on kommunikatsioon, kuhu on haaratud kõik töötajad ja kogu muudatuse protsessi jooksul. Kommunikatsiooni plaani koostamine (mis, kus kellega...) hõlbustab kommunikatsiooni. Kogu teadaolevat informatsiooni tuleb jagada nii kiiresti kui võimalik. Tuleb silmas pidada, et tõeline kommunikatsioon on vestlus , kahesuunaline ja tõsine diskussioon. See ei tohi olla lihtsalt juhtkonnapoolne esitlus. (EUCIP, 2011)
Tuleb osata kuulata, küsida küsimusi selguse huvides ja usaldada informatsiooni, sõnumi saatjat.
Valmisolek muutuda tuleb usaldusest ja mõistmisest. Et aidata töötajatel muudatusi omaks võtta, peab juhtkond nii-öelda "kohal olema". Juhtkond peab asjaga tegelema, julgustama, inspireerima , kahtlusi ja hirme hajutama, seadma kesksed eesmärgid ning ka tunnustama ja tänama edu korral. Takistuste kõrvaldamine, konstruktiivse tagasiside tagamine ja liidritelt toetuse pakkumine ning edusammude korral tänamine ja premeerimine - need on peamised teemad, mis loovad usalduse juhtkonna ja töötajate vahel. Eksimuste korral ei tohi karistada , selle asemel tuleb töötajaid jätkuvalt ja enam julgustada, et nad õpiksid uut süsteemi ja protsesse tundma.
Ausus on tähtis. Töötajatel on õigus teada, mis neid ootab. Kõik funktsioonid, ülesanded, vastutusalad ja töökirjeldused tuleb väga hoolikalt läbi käia ja tutvustada. Tuleb üle vaadata, mis jääb ja mis muutub, mida on täiendavalt vaja ja mis tuleb välja vahetada. Samal ajal tuleb kindlaks määrata kõik võimalused, oskusteave, talendid , huvid, füüsilised ja ajalised ressursid ja koolitusvajadused ning anda toetus igale töötajale eraldi. Seda tuleb teha väga hoolikalt ja samal ajal väga ausalt , nii et igaüks teaks , mida temalt tegelikult oodatakse. Kohtle inimesi kui täiskasvanuid, aususe, terviklikkuse ja järjekindlusega. (EUCIP, 2011)
Muudatus võib tähendada millegi uue algust, midagi positiivset või vana lõppu, mis on midagi negatiivset. Seega muudatuste elluviimine ei saa olla juhtidele kerge. Õnnestumiseks on vaja muudatusi juhtida ja vastuseis ületada.
Muudatuse vastuseisu ilminguteks on töötajate vähene koostöövalmidus, apaatsus , tööpanuse vähenemine ja kuulujuttude levitamine. Igal sellisel vastupanu ilmingul on tavaliselt põhjuseks hirm kaotada mingeid sisemisi ja väliseid hüvesid, milleks võivad olla töörahulolu, töötasu, töökoht, eristaatus jpm. Selleks, et sellistes olukordades õnnestuda, tuleb juhtidel parandada kommunikatsiooni, toetada töötajaid ümberõppes, haarata töötajad muutusse kaasa ning toetada informatsiooni ja kaasamisega.
Kõige levinumateks muudatuste vastupanu põhjusteks inimestes on Alas’e ja Salu järgi:
• Oht isiklikele huvidele, võimu, prestiiži või sissetuleku vähenemise kartus
• Juhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused
• Sellised isikuomadused nagu vähene kohanemisvõime, enesekindluse puudumine ja
kartus riskida (Alas, Salu, 2005).
Vastupanu jaguneb kaheks: varjatud (vaikimine, vältimine, põgenemine) ja avalik (vaidlemine, ründamine, õigustamine). Seega, töötajad kes on kaasatud, tegutsevad muudatuse käigus eesmärgipäraselt ja kogevad positiivselt saavutusi ja on innustunud. Muudatuse protsessis on vastupanu inimeste kaitse käivitumisest tulenev
reaktsioon ja on normaalne muudatusele, muutmisele järgnev reaktsioon . (Paevere, 2014)
Muudatuste läbiviimiseks/teostamiseks on J. P. Kotter välja selgitanud 8 olulist sammu. ( Innove , 2010)

• Suurenda möödapääsmatuse tunnet
  

Hakake omavahel rääkima: „Kuulge, peame midagi muutma !“. Eelhäälestusega antakse inimestele aega mõttega harjumiseks, soovi korral saavad nad ise sel teemal kaasa rääkida. Inimeste jaoks on oluline, et nad on kaasatud ja see on esimene võimalus inimestele selles valguses asju näidata. Reaktsioonid võivad olla mitmesugused ja see on normaalne.

• Pane kokku juhtrühm
  

Moodustatakse võimas grupp ja liikmete koostöö hakkab laabuma. Juhtrühm on see grupp, kes tegeleb muutuse ettevalmistamisega ja läbiviimise koordineerimisega. Grupil on konkreetne juht ja ära on jagatud vastutusvaldkonnad. Grupile sõnastatakse eesmärk ning grupp annab üldjuhul aru juhtkonnale või muutuse „sponsorile“.

• Pane paika visioon
  

Õige visioon ja strateegia juhtgrupilt. Visiooni ja strateegiat on oluline tutvustada kogu organisatsioonile.

• Edasta sõnum toetuse saamiseks
  

Muudatuse pooldamine hakkab paistma käitumises.

• Anna tegevusvabadus
  

Suurem valikuvabadus ja väiksem kontroll

• Saavuta lühiajalised tulemused
  

Pikaajalisi tulemusi on keeruline saavutada, kui lühiajalistele tähelepanu ei pöörata.

• Tegutse edasi
  
• Üks muutus teise järel.
  
• Kinnista
  

Iga uus tegevus peab saama kinnistatud ning seetõttu on hea mitte kiirustada, vaid lasta uutel olukordadel kinnistuda ja muuta need n.ö. harjumuseks.
Muutuste mudelit tuleks kasutada iga väiksemagi muutmise korral. See ei puuduta ainult suuri ettevõtmisi, vaid ka väiksemas meeskonnas näiteks rollide ümberjaotamist, uue meeskonnaliikme liitumist, uute tehnikate kasutusele võtmist, asukoha muutmist vmt.
KOKKUVÕTTEKS
Organisatsiooni/ettevõtte pideva arengu tagab selle juht, kes mõistab muutuste olemust ja suudab ohjata muutuste protsessi. Juhi roll, aitamaks töötajatel muudatusi omaks võtta ning kohaneda, on töötajaskonda julgustada, hajutada nende hirme ning tunnustada neid edu korral. Eksimuste puhul ei tohi karistada, vaid tuleb töötajaid julgustada, et nad õpiksid uusi protsesse tundma.
Muudatuse juhtimisel on väga oluline ausus. Töötajatel on õigus teada, mis neid ootab. Ettevõtte sisene valmisolek muutuda tuleneb eelkõige usaldusest ja vastastikkusest mõistmisest.
Arenevas organisatsioonis/ettevõttes on muutused loomulik protsess, muutuste elluviimise kaudu ettevõtte erinevates tahkudes toimubki ettevõtte tegelik arendamine. Sellises ettevõttes on muutused hästi kavandatud, korrektselt juhitud ja objektiivselt hinnatud.
Kasutatud materjal:

Miles, M., Ekholm, M. & Vandenberhe, R. (Eds). 1987. Lasting School Improvement: Exploring the Process of Institutionalization. Leuven, Belgium: ACCO.

EUCIP (European Certificate of Informatics Professionals). 2011. E-kursus: Infosüsteemi kasutamine ja juhtimine. Jaan Oruaas, Madis Sassiad, Runar Mar Sverrison. Koostöö ja kommunikatsioon:
http://www.e-uni.ee/e-kursused/eucip/juhtimine/641_muutuste_algatamine.html

SA Innove. 2010. Organisatsiooni juhtimine. Abimaterjal õppenõustamissüsteemi arendamisel
Juhendmaterjal õppenõustamiskeskustele:
http://www.innove.ee/UserFiles/Karj%C3%A4%C3%A4riteenused/%C3%95ppen%C3%B5ustamisteenused/Vormid%20ja%20abimaterjalid/Juhendmaterjal_Organisatsiooni_juhtimine_ONK_juhtimine_viimane%202010.pdf

Alas, R. 2002. Muudatuste juhtimine. Tallinn: Külim.

Alas, R. Salu, M., 2005. Muudatuste meistriklass . Tallinn: Äripäev.

Salumaa, T. 1999. Muutuste juhtimine organisatsioonis. Merlecons ja Ko OÜ. Publikatsioonid: http://www.merlecons.ee/tarmo_organisatsioon_03.php

Paevere, R. 2014. Muudatuste juhtimine Elion Ettevõtted AS näitel. Eesti Ettevõtluskõrgkool Mainor . Lõputöö.
https://is.eek.ee/download.php?t=kb&dok=p18m2p1hdh18j9tal1gnio71hgud.pdf