Käitumine (0)

3. INDIVIDUAALNE JA ISIKUTEVAHELINE KÄITUMINE
Töötajate hoiakud
Töötajate hoiakud on ilmselgelt organisatsioonile olulised. Kui hoiakud on negatiivsed, tekitavad need organisatsioonile raskusi. Töötajate negatiivsete hoiakute tulemusena võib oluliselt väheneda organisatsiooni konkurentsivõime. Positiivsed hoiakud, teiselt poolt, on juhtkonna poolt soovitud, sest on seotud paljude positiivsete väljunditega, mida juhid ootavad. Töötajate rahulolu koos kõrge tootlikkusega on hästi juhitud organisatsiooni kvaliteeditunnus.
Hoiakute olemus
Hoiakud on hinnangulised seisukohad - kas soodus või ebasoodus - suhtumine objektidesse, inimestesse või sündmustesse. Need peegeldavad seda, kuidas inimene midagi tunnetab. Kui inimene ütleb, “Mulle meeldib mu töö”, väljendab ta oma hoiakut töö suhtes. Hoiakud on tunded ja tõekspidamised, mis suures osas määravad ära selle, kuidas töötajad tajuvad oma keskkonda, pühenduvad tööülesannetele ja lõpuks üldse käituvad.
Hoiak kujuneb kolmest komponendist: tunded, uskumus ja kavatsus käituda. Tunded on hoiaku emotsioonidel põhinev komponent , väljendatuna tavaliselt „meeldib või ei meeldi“ vormis. Hoiaku teine komponent on uskumused või mõtted, mis kujunevad inimese tõekspidamiste, arvamuste, teadmiste või info põhjal. “ Diskrimineerimine on vale”, illustreerib uskumust. Lõpuks, emotsioon võib viia käitumuslikule väljundile. Hoiaku käitumuslik komponent osutab tahtele käituda kindlal viisil kellegi või millegi suhtes. Jätkates näidet, “ma võiksin Jaani vältida oma tunnete tõttu tema suhtes”.
Tööga seotud hoiakud
Juhid on huvitatud töötajate tööga seotud hoiakutest. Kolm kõige levinumat nendest on: töörahulolu , tööle pühendumine ja organisatsioonilojaalsus. Töörahulolu (Job satisfication) on töötaja üldine hoiak oma töö suhtes. Kui inimesed räägivad töötajate hoiakutest, osutavad nad tavaliselt töörahulolule. Tööle pühendumine (Job involvement), on määr, milleni inimene samastub oma tööga, selles aktiivselt osaledes ja pidades oma töö tulemust tähtsaks oma eneseväärikusele. Organisatsioonilojaalsus (Organizational commitment) näitab töötaja lojaalsust, samastumist ja pühendumist organisatsioonile.
Suhted organisatsiooni ja inimese vahel
Organisatsioonilise käitumise üks kontseptsioone on inimese ja organisatsiooni vastastikusest huvist. Inimene vajab organisatsiooni ja organisatsioon vajab inimesi. Inimesele on organisatsioon tema eesmärkide saavutamise vahend, samuti kui inimene on organisatsiooni eesmärkide saavutamise vahendiks. Vastastikuse sotsiaalse toimimise käigus saab kumbki pool teiselt poolelt kasu oma panuse eest.
Iga organisatsioon töötab välja kindlad suunad ja nõuded töötulemuste suhtes. Kui organisatsioon ja inimene määratlevad õigusliku mõju piirid erinevalt, on organisatsiooniline konflikt kerge tekkima . Kui seisukohad erinevad oluliselt, siis on efektiivsus häiritud.
Organisatsioonilise mõjutamise legitiimsus
Seni kuni mõlemad pooled ei lepi kokku reeglites, võib tekkida erinevaid arusaamisi organisatsiooni sekkumise legitiimsusest (seaduslikkusest).
Näited organisatsioonilise mõjutamise valdkondadest ja nende legitiimsusest.
Töökorraldus – tööruum ja töötunnid (suhteliselt kõrge legitiimsus mõjutamiseks).
Isiklikud tegevused väljaspool töökohta – millises kirikus keegi käib, millises pangas kontot omab, kus puhkusel käib ( madal legitiimsus mõjutamiseks)
Samas võivad olla mõned valdkonnad, milles ollakse eriarvamusel - töökohavälised tegevused, mis võivad mõjutada ettevõtte mainet. Näiteks osalemised avalikes demonstratsioonides, töövahendite kasutamine isiklikul otstarbel või ka mõned kahjulikud harjumused või alkoholi kuritarvitamine. Näiteks müügimees, kes müüb autosid, kuid sõidab tööle konkurendi autoga , võib tööandjas usaldatavuses kahtlusi tekitada.
Organisatsioonilise sekkumise õigustatust kajastab organisatsioonilise mõjutamise legitiimsuse mudel.
Sekkumist loetakse õigustatuks, kui tegevus toimub tööl ja see on seotud inimese ametiga. Kui tegevus pole aga inimese ametiga seotud, muutub sekkumise legitiimsus ebaselgeks. Töövälise käitumise puhul on organisatsiooniline mõjutamine piiratud. Kui töötaja käitumine pole seotud tema ametiga, pole sekkumine põhjendatud. Mida enam on inimese käitumine aga seotud tema ametiga, seda enam võib ta oodata organisatsioonilist mõjutamist.
Õigus privaatsusele
Privaatsus on inimese õigus elada segamatult ja omaette , see on õigus eraelule. Privaatsuse õiguse põhjal on lubamatu sekkuda isiku eraellu ja levitada tema kohta salajast informatsiooni, mis võib teda emotsionaalselt kahjustada. Inimeste usulised, poliitilised ja sotsiaalsed arvamused nende eraasi ja ei või seetõttu olla järelvalve või analüüsi objektiks.
Diskrimineerimine
Diskrimineerimiseks loetakse töötajate eristamist rassi, rahvuse, soo, usu, puuete jt näitajate põhjal. Töötaja hindamise aluseks võib olla ainult tema töö tulemuslikkus. Diskrimineeriv olukord võib tekkida väära personalipoliitika, seksuaalse ahistamise või ebaõige suhtumise puhul teatavaid haigusi põdevatesse inimestesse.
Distsipliin
Distsipliin on kindlaksmääratud kord. Iga organisatsioon püüab maksma panna oma norme ja standardeid. Juhtkonna tegevus võib olla seejuures olla kahesugune : takistav ja olukorda parandav .
Takistav, ärahoidev distsipliin seisneb töötajate suunamises kehtivaid norme järgima. Põhieesmärk on arendada töötajate enesedistsipliini. Kõrge enesedistsipliiniga rühmad on iga organisatsiooni uhkuseks. Juhtkond vastutab selle eest, et organisatsioonis oleks igasuguseid rikkumisi ärahoidev ehk preventiivse distsipliini õhkkond. Selleks peavad töötajad teadma ja mõistma organisatsiooni norme. Töötajad peavad enam kinni normidest, mille koostamisest nad ise osa võtnud või mis on sõnastatud positiivselt.
Parandav, korrektiivne distsipliin on reeglite rikkumisele järgnev tegevus, et töötaja käituks tulevikus reeglite järgi. Tüüpiliseks korrektiivseks tegevuseks on distsiplinaarsed karistused, näiteks hoiatus või töölt eemaldamine.
Distsiplinaarkaristuse eesmärgid on:

• parandada normide rikkujat;
  
• hoiatada teisi analoogse käitumise eest;
  
• soodustada püsivate ja efektiivsete rühmastandardite kujunemist.
  

Need eesmärgid on positiivsed, harivad ja tegevust korrigeerivad. Eesmärk on mitte karistada tehtu eest, vaid parandada järgnevat käitumist.
Paljud juhid kasutavad progresseeruvat distsipliinipoliitikat, mille põhjal korduvale õiguserikkumisele järgneb karmim karistus . Eesmärk on anda töötajale võimalus parandada oma käitumist ja juhtidele aega tegelda töötajaga, et korrigeerida tema käitumist.
Isiku vastutus organisatsiooni ees
Tööalased suhted on kahepoolsed: organisatsioon kannab vastutust oma liikmete ja liikmed organisatsiooni ees. Iga töötaja annab midagi organisatsioonile oma liikmeksolekuga ja loodab selle eest vastutasu. Organisatsioon investeerib oma inimestesse ja ootab selle eest tulemusi. Omavahelised suhted on kasulikud siis, kui kasu on suurem kui panus. Mõlemad osapooled saavad kasu, sest nende vahelise sotsiaalse toimimise käigus luuakse uusi väärtusi, mis ületavad mõlema poole investeeringuid. Kasulikud suhted halvenevad, kui üks osapooltest ei täida oma kohustusi teise ees.
Organisatsiooniliige
Lisaks ametijuhendis kirjeldatule oodatakse töötajalt, et ta on hea organisatsiooniliige. See on mõnigi määral sarnane ühiskonna ootustega heale kodanikule.
Organisatsiooniliikmelt oodatakse, et ta

• aitab teisi ja teeb koostööd ( jagab aega ja ressursse);
  
• osaleb koosolekutel ning järgib reegleid ja protseduure:
  
• on positiivne hoiakuga ja viisakas;
  
• on kohusetundlik (kasutab aega säästlikult ja pingutab eriolukordades);
  
• on organisatsioonile lojaalne (kinnitab ja toetab organisatsiooni tegevusi).
  

Hea organisatsiooniliige käitub eetiliselt ja reageerib väärnähtustele.
Reageerimine ebaeetilisele käitumisele
Näiteid ebaeetilisest käitumisest võib leida organsatsioonide kõikidelt tasanditelt. Hoolimata optimismist inimloomuse ja inimeste headuse suhtes, on mitmeid tõendeid ebaaususe kohta organisatsioonides. Selle ärahoidmiseks rakendatakse organisatsioonides rangemat kontrolli, sõnastatakse eetikakoodekseid, viiakse läbi eetikakoolitusi.
Töötajad reageerivad ebaeetilise käitumisele vastavalt oma vastutustunde tugevusele.
Eetilise käitumise juhised

• Väldi esimest eetiliselt vale sammu, mis viib sind alla „libedast kallakust“
  
• Ära kirjuta alla valedele dokumentidele ega peida oma vigu.
  
• Ära järgi massi ja usu, et „igaüks teeb nii.“
  
• Küsi tarka nõu enne tegutsemist.
  
• Tegutse ausalt , küsides endalt „kui igaüks teeb, mida ma kavatsen teha, kuidas see välja näeb“
  

Vastastikune usaldus
Vastastikune usaldus on jagatud usaldus vastutuses ja tegutsemises, millega mõlemad pooled on seotud. Vastastikune usaldus loob positiivse ootuse teise poole õige käitumise suhtes. Vastastikuse usalduse puudumine katkestab psühholoogilise lepingu.
Suhted organisatsiooni ja inimese vahel on nagu kahesuunaline tänav, mõlemapoolse vastutusega teineteise suhtes.
Konfliktid
Organisatsiooni liikmetena peavad inimesed töötama üheskoos ja omavahel suhtlema . Paljudes küsimustes ollakse aga erinevatel seisukohtadel. Oma arvamuste kaitsmisel käituvad inimesed erinevalt: üks teeb seda ägedalt ja teravas toonis, teine tasakaalukalt ja argumenteeritult.
Ideaalsel juhul on inimeste vahelistes suhetes kooskõla , tegelikkuses aga kogetakse midagi muud. Iga töösuhe võib olla mingil määral konflikti allikaks. See, kas konflikt muutub vastastikuseks hävitamiseks, teise poole allasurumiseks või on hoopis edasiviiv, oleneb suurel määral vastastikusest suhtumisest.
Konflikti olemus
Konflikt on inimestevahelises suhetes ja tööalases tegevuses loomulik nähtus. Konflikti puhul on kaks või enam osapoolt üksteise suhtes vastastikustel seisukohtadel. Töökonflikti tekkepõhjuseks võib olla rahulolematus organisatsiooni eesmärkide või nende saavutamise viisidega. Kui üks töötajatest arvab, et firma suudab turul püsida ainult tänu oma konkurentide "allaneelamisele" ja tegevuse laiendamisele, kuid teise arvates on see kindel tee pankrotile, on töötajatel erinev ettekujutus nii firma eesmärkidest kui nende saavutamise teedest. Seetõttu on niisugust konflikti eriti raske lahendada, kuid see on võimalik.
Tulemus oleneb suurel määral vaidlevatest isiksustest ja nende oskusest argumenteerida oma seisukohti. Organisatsioonides on konfliktid vältimatud, sest seal põrkuvad kokku erinevad huvid. Mõnel juhul võib konflikt kasvada väga ulatuslikuks. Konfliktidega paremaks toimetulekuks peab juht oskama neid analüüsida ja leida võimalike lahendusvariantide hulgast sobivaima.
Konfliktide tasandid ja põhjused
Konfliktis osalejate hulk võib olla erinev. See võib esineda isikusiseselt, isikutevaheliselt, rühmadevaheliselt või haarata kogu organisatsiooni.
Inimese sisekonflikt esineb valikute tegemisel. Iselaadseks sisekonfliktiks on tunnetuslik ebakõla, mis tekib juhul, kui inimesel on mingi asja kohta vasturääkivad teadmised, näiteks kui mingi tegevus on samal ajal nii kahjulik kui ka meeldiv. Isikusiseseks konfliktiks on sageli rollikonflikt , mis on tingitud rolli ebamäärasusest. Selle põhjuseks võivad olla juhi ja töökaaslaste erinevad rolliootused antud isikule.
Isikutevahelised konfliktid on paljudele inimestele tõsiseks probleemiks, sest need on seotud isiku emotsioonidega. Inimesel on vajadus kaitsta oma väärikust. Kui ta tunneb seda ohustatavat, halvenevad tema suhted teistega . Vahel ei sobi omavahel kokku kahe inimese temperamendid või nad tajuvad sama olukorda väga erinevalt. Konflikti põhjuseks võib olla ka halb suhtlemine : ebapiisav info, vale arusaamine, suhtlemisbarjäärid. Kahe kolleegi vahel võib areneda konflikt erinevate rollikujutluste tõttu.
Isikutevaheliste konfliktide tekkepõhjused on:

• isiksuse omadused (iseloomujooned, väärtushinnangud, ideaalid, maailmavaade jms), mis satuvad vastuollu teise inimese omadustega;
  
• staatuse languse oht, soov säilitada "oma nägu", kaitsta oma väärikust;
  
• olukorra erinev tajumine: kui inimene on millegi tajumisel väga kindel, peaks see tema arvates olema niisama ilmne ka teistele;
  
• suhtlemise probleemid;
  
• erinevad seisukohad organisatsiooni või selle osade eesmärkidest, organisatsiooniliste muudatuste vajalikkusest ja nende teostamise viisidest jne.
  

Rühmadevahelised konfliktid on organisatsioonides tavaline nähtus. Rühmadevaheliste konfliktide tekkepõhjused on:

• tegevuse kooskõlastamatus, erinevad seisukohad rühmade eesmärkidest;
  
• rühmalojaalsus, oma rühma paremakspidamine;
  
• võistlus piiratud ressursside eest;
  
• rühmade vastastikune tööalane sõltuvus jne
  

Rühmadevaheline konfliktolukord võib olla konstruktiivne , soodustades nende vahelist võistlust ja motiveerides nende liikmeid paremini töötama. Suhteid lõhkuvate e. destruktiivsete konfliktide puhul on aga vajalik analüüs, et suhteid tasakaalustada.
Organisatsioonikonflikt haarab kogu organisatsiooni ja selle osi. Sellise konfliktiga kaasnevad isikusisesed, isikute ja rühmade vahelised konfliktid.
Organisatsioonikonflikti põhjuseks võib olla:

• organisatsiooni eesmärgi või missiooni muutus;
  
• eesmärkide saavutamise strateegiate muutmine;
  
• juhtimisstruktuuri mittevastavus olukorrale või struktuuri muutmine;
  
• mittesobiv juhtimisstiil;
  
• põhjalikud tehnilised ümberkorraldused;
  
• kommunikatsioonihäired;
  
• kaugelearenenud ja lahendamata jäetud konflikt üksikisikute või rühmade vahel.
  

Konflikti tagajärjed võivad olla nii kasulikud kui kahjulikud, olenevalt sellest, kas konflikt on konstruktiivne ehk suhteid parandav või destruktiivne ehk suhteid lõhkuv. Konflikti eeliseks on selle edasiviiv jõud, sest see sunnib inimesi leidma paremaid lahendusi ja looma uut. Konflikti käigus võivad päevavalgele tulla varjatud probleemid. Konflikt aitab inimestel üksteises selgusele jõuda. Selle lahenemise järel võib suureneda inimese tööpanus.
Pikaajaline või äge konflikt on kahjulik, sest see häirib koostööd, arendab umbusaldust ja kahtlustusi, tekitab kaotajale stressi ja mõne alluva motivatsioonitaseme langust. Konflikti tagajärjel võib suureneda inimeste vaheline distants , halveneda organisatsiooni mikrokliima ja kannatanu võib organisatsioonist lahkuda. Seetõttu peavad juhid olema teadlikud erineva tasandi konfliktidest oma alluvatel ja neid oskuslikult lahendama. Organisatsiooni seisukohalt pole hea ei konfliktide vähesus ega liigsus.
Konfliktide lahendamine
Konflikti võimalikud väljundid on:
1) kaotaja-võitja (üks osapool kaotab, teine võidab)
2) võitja-kaotaja (üks osapool võidab, teine kaotab)
3) kaotaja-kaotaja (mõlemad kaotavad)
4) võitja-võitja (mõlemad võidavad)
Konfliktide lahendamise strateegiad
Konfliktide lahendamisel kasutatakse viit erinevat strateegiat:

Vältimine - füüsiline või vaimne tagasitõmbumine, püüd jääda kõigis probleemides neutraalseks. Sobib tühiste konfliktide puhul või kõrgelekruvitud emotsioonide jahutamiseks .

Kohandumine - teise poole vajadused ja huvid paigutatakse oma vajadustest kõrgemale, et saavutada näilist harmooniat. Sobib juhul, kui vaidluse lõpptulemus pole väärt heade suhete katkemist või kui oma huvidest taganemine loob eelduse hilisemaks suuremaks eduks .

Võitlus - võidu saavutamine jõuvõtetega. Võitleja rollis olija on kindel oma õiguses ja ta on valmis kasutama oma võimu teise poole huvide mahasurumiseks. Juhid kasutavad seda, kui ebapopulaarseid otsuseid on vaja kiiresti vastu võtta ja ellu viia.

Kompromiss - mõlemad pooled annavad järele, et saavutada üksmeelt. Kompromiss on optimaalne strateegia juhul, kui osapooled on enamvähem võrdse võimuga, kui tuleb kiiresti kokkuleppele jõuda või kui parema tulemuse saavutamiseks on soovitav jõuda ajutisele vahekokkuleppele.

Koostöö probleemi lahendamisel on lõpliku lahenduse leidmine "võitja - võitja" mudeli järgi. Mõlemad osapooled püüavad arvestada ja rahuldada teise poole huvisid. Avameelselt ja ausalt arutatakse läbi erimeelsuste põhjused, vastastikku antakse võimalus avaldada oma seisukohti ja kuulatakse ära teise poole arvamused. Koostööle suunatud strateegia sobib juhtudel, kui on piisavalt aega, kui mõlemad osapooled tahavad tõesti 'võitja - võitja" lahendust ja kui tulemus on väga tähtis.
Inimese käitumine konflikti lahendamisel võib olla passiivne, agressiivne või kehtestav .
Lahendusele suunatud kehtestava käitumise käigus väljendab inimene oma tundeid, mõtteid, soove ja vajadusi teisele poolele, paludes muuta olukorda ja anda ausat tagasisidet. Sellise käitumisviisi omandanud inimesed on otsekohesed, ausad ja väljendusrikkad. Nad tunnevad end rahulike ja kindlatena, peavad endast lugu ja lasevad teistel tunda nende väärtust.
Kehtestava käitumise vastandiks on agressiivne käitumine, mille käigus püütakse pealetükkivalt esile tõsta iseennast ja maksma panna oma huve ja vajadusi, teist poolt aga maha suruda, nende tunnetest ja õigustest hoolimata.
Peale kehtestava ja agressiivse käitumise esineb ka passiivne käitumine, mille puhul inimene surub maha oma tundeid ja soove, et vältida konflikte. Ta laseb teistel domineerida ja püüab neis esile kutsuda kaastunnet. Tavaliselt aga kutsub selline käitumine esile teiste põlguse. Nii agressiivne kui passiivne käitumine pole sobivad püstitatud eesmärkide saavutamiseks.