TÖÖRAHULOLU (2)

TÖÖRAHULOLU (LK 70-85)
Töötajate suhtumine kujutab endast nende tundeid ja arvamusi , mis määravad omakorda selle, kuidas inimesed tajuvad töökeskkonda, kuidas nad pühenduvad kavatsetud tegevuse ja kuidas nad lõppkokkuvõttes käituvad.Organisatsioonilise käitumise seisukohalt pakub juhtidele huvi nende alluvate suhtumine oma töösse, karjääri ja organisatsiooni.
Hoiak on suhteliselt püsiv hinnanguline suhtumine. See on valmidus reageerida positiivselt või negatiivselt teistele inimestele, olukordadele või keskkonnale. On saanud tavaks eristada hoiaku emotisionaalset, kognitiivset ja käitumuslikku külge vastavalt sellele, kas peetakse silmas valmisolekut teatud emotisoonideks, tunnetusprotsessideks või käitumiseks.
Emotisoonid kajastavad hoiakuga seotud meeldivaid ja ebameeldivaid tundeid ja meeleolusid. Need kujunevad individuaalselt kogemuste põhjal. Emotisonaalse hinnangu loomisel annab inimene hinnangu läbi oma väärtuste prisma. Kui saavutatu vastab tema poolt väärtustatule, kujunevad positiivsed tunded. Väjendadatakse sõndega „meeldib” või „ ei meeldi”.
Tunnetused ehk kognitiivne külg koosneb tõekspidamistest, teadmistest ja informatsioonist mingi nähtuse kohta.
Küsimuslik külg kajastab inimese soove ja oskusi käituda vastavalt oma hoiakule.
Tööga seotud hoiak on töörahulolu või rahulolematus . Töörahulolu on meeldiv, positiivne emotisonaalne seisund, mis tuleneb isiku ametis või tööalasest tegevusest.See on töötaja arvamus sellest kas tema töö on soodne või mitte ja kas tema töö meeldib talle või mitte.
Üldise rahulolu põhjused mõjutavad kõiki rühmaliikmeid. Nendeks on hea töötasu, soodsad töötingimused, tööga kindlsutatus, meeldiv ülemus, head koostöösuhted teistega , töö meeldivus jne. Nende motivaatorite olemasolu puhul on inimene rahul.
Tööväline keskkond mõjutab inimese töösse suhtumist kaudselt. Kuna töö on tähtis paljude inimeste elus, mõjutab töörahulolu ka üldist rahuolu eluga. Sellist omavahelist seotust nim. Üleloksumisefektiks – töö rahulolu mõjutab rahulolu kogu eluga ja vastupidi.
Tööelu mitmekülgsus – kuigi töö mingi külg tekitab rahulolu ja inimene hindab seda kõrgelt, siis võib ta mõnes suhtes olla aga rahulolematu. Üldine töörahulolu ei ole üksikute rahulolude aritmeetiline summa. Rahulolematus tööelu mingi osaga mõjutab töötaja rahulolu teiste töö osadega. Seetõttu peavad juhid töörahulolu hindamisel arvestama ka selle varjatud osadega.
Töörahulolu tase pole püsiv, vaid see oleneb peale varemkäsitletud motivaatorite ja väliskeskkonna ka muudest teguritest: töötaja vanusest, kvalifikatsioonist, organisatsiooni suurusest jm. Mida vanem on inimene seda enam ta püüab rahul olla oma elu ja tööga. Ta on saavutanud vastavalt oma võimete võimalusele vastava taseme.
Töörahulolu kõrge tase avaldub inimese pühendumises tööle ja firmalojaalsuses.
Pühendumine tööle, tööga haaratus on tase, milleni töötajad on ise valmis sukelduma töösse, ajale ja energia kulule mõtlemata. Töö on sellisele inimesele kõige olulisem ja eneseteostusviis.Tähtsa töö hea tegemine tõstab tema enese „mina”. Töökaotus oleks niisugusele tõeline trauma.
Organisatsioonitruudus, lojaalsus on tase, milleni alluv samastab end organisatsiooniga ning soovib jätkata aktiivset osavõttu selle tegevuses. Organisastsioon on talle nagu tugev magnet. Töötaja on valmis püsima koos firmaga ka tulevikus.Sageli kajastub see tema usaldust organisatsiooni missiooni ja eesmärkide vastu, valmisolekut kulutada jõudu nende saavutamiseks ja tahet jätkata seal tööd. Organisastioonile ustavad töötajad saavutavad väga häid tulemusi, nad pooldavad firma poliitikaid ja hülgavad harva oma firma.
Alluva töötulemuslikkus on mõnede juhtide arvates otseses sõltuvuses tema töörahulolust. Tegelikkuses võib rahulolevate töötajate töötulemuslikkus olla kõrge, keskmine või isegi madal. Nad püüavad säilitada varem rahulolu kindlustanud tulemuslikkuse taset nagu edukad elukutselised sportlased , kes muutuvad enesega rahulolevaks ega pinguta enam vanaviisi.Treeneri ülesandeks on muuta neid rahulolematuks oma tegutsemistes, kuni taastub endine soov võita iga hinna eest.
Kaadri voolavus- rahulolematud töötajad mõtlevad rohkem töölt lahkumisele kui rahulolevad töötajad. Rahulolematutel töötajatel on kaadrivoolavus suurem. Rahulolematuse põhjuseks võib olla eneseteostusevõimaluse puudumine, töö vähene tunnustamine, püsiv konflikt ülemuse või töökaaslastega või isikliku karjääritaseme saavutamine edasise tõusu võimaluseta. Selline tööline püüab leida „ rohelisemat karjamaad”.
Töölt puudumine – rahulolematu inimene püüab vältida talle ebameeldivat kohta. Statistiliselt kaasneb rahulolematusega sagedasem töölt puudumine. Negatiivsest hoiakust tingituna puudutakse kõige enam esmaspäeviti ja reedeti. Selline rahulolematu käitumine võib ka nakatada kaastöötajaid. Firmad kasutavad selleks boonussüsteeme, mis arvestab töölt mittepuudumisi. Ka tervislikud põhjused ei ole lõpmatuseni vabandatavad- seda saab tervendada läbi tervistaavate programmide.
Tööle hilinemine või varem lahkumine – on sisuliselt sama kui töölt puudumine, olgu see lühiajaline või mitu tundi. Eesti vabariigis loetakse töölt puudumiseks üle 3 tunnilise eemalviibimist. Põhjuseta puudumise korral peaks järgnema vastav karistus või töölt vallandamine. Hilinemised on väga tülikad, kuna see takistab tööga õigeaegset toimetulekut, häirib klientide teenidnamist ja rikub normaalseid töösuhteid. Samasuguseks negatiivseks ilminguks on „ viilimine ”- tööga venitamine , aeglane töötamine jne.
Ka vargused võivad olla rahulolematuse tunnuseks. Alluvad võivad sellel teel kompenseerida ebaõiglaselt saadavat madalat töötasu võ selle eest kätte maksta.
Tööhoiakute jälgimine – võimaldab määrata töörahulolu üldise taseme või konkreetse valdkonna, mis põhjustab rahulolematust .
Olemasolevate andmete analüüs võimaldab teha otseseid või kaudseid järeldusi töörahulolu kohta. Andmeid töölt puudumise ja kaebuste kohta kogutakse tavaliselt teistsuguse eesmärgiga, kuid nende põhjal saab ka mingi pildi töörahulolu kohta. Paljudes firmades tehakse töölt lahkuvate inimestega intervjuusid, kuna lahkuvad inimesed on tavaliselt avameelsemad.
Suuline intervjuu sobib väikese hulga inimeste hulga puhul. Samuti võib seda kasutada ka mõne rahulolematu töötaja peal.Küsitleja peab endale kõige pealt selgeks tegema kõik võimalikud põhjused, leidma õige tee küsitletavani ja oaskuslikult juhtima vestlust.
Kirjalikud ankeetküsitlused – on levinuim viis töörahulolu uurimiseks. Seal võidakse küsida järgmiste teemade kohta: töörahulolu, töökorraldus ja juhtimine, palgasüsteem, tööalased suhted, töö sisu, arenemisevõimalused.
KÜSIMUSED jagunevad suletud ja avatud küsimusteks
Suletud küsimustele võib vastata - neile saab vastata eitavalt ja jaatavalt, ringe ümber tehes ja alla kriipsutades jne. Suletud küsimuste eeliseks on nende kerge kasutamine analüüsimiseks pärast arvuti abil. Aja ja kulu kokkuhoid ja väiksem eksimusvõimalus. Puuduseks on see, et vastused ei kajasta alluva tegelikke tundeid ja põhjuseid.
Avatud küsimustele võib vastata – küsimused on otsesed ja vajavad põhjalikumat ja selgitavamat vastust kui lihtsalt ei ja jah. Samuti jagunevad avatud küsimused ka otsesteks ja kaudseteks.
Eeliseks on see, et töötajad saavad avaldada oma mõtteid ja tundeid, konkreetsete töötingimuste kohta, mis võimaldab süvaanalüüsi. Teisel juhul saab juhtkond teda töötajate rahulolu või rahulolematuse valdkondadest.
Mõlemal juhul on suureks puuduseks suur ajakulu tulemuste töötlemisel.
Usaldusväärsus – tähendab seda, et uuringu tulemused ei ole selle läbiviija isikust. Ainult sel juhul on omavahel võrreldavad erinevate osakondade andmed.Tulemust ei või mõjutada alluvate meelemuutus , mitmesugused vahetult toimunud juhtimisprotseduurid ega ebaeetilise läbiviija poolt eelnevalt läbiviidud „ajuloputus”. Tõeste tulemuste saamiseks tuleb üritus läbi viija täie tõsidusega ja eetiliselt.
Paikapanevus – tähendab seda, et uuringu käigus mõõdetakse tõesti seda, mida väidetakse mõõtvat. Tuleb valida õige hindamissüsteem. Vastasel juhul oleksime olukorras , kus meetridistantsi mõõdetakse jardipuuga. Kuigi viimane on täpne ja usaldusväärne, pole tulemused ometi kehtivad.
Kui informatsioon on kogutud ja süsteemidesse sisestatud järgneb uuringu kõige olulisem tegevus – analüüs. Eesmärgiks on selgeks teha, mida tähendab see kõik organisastiooni ja alluvate seisukohalt. Igasugune analüüs on oma olemuselt võrdlemine. Väga oluline on pöörata tähelepanu peale küsitud hinnangute ka vastajate kommentaaridele. Sageli avaldavad need juhtidele suuremat mõju, kui statistilised tulemused.
Tagasiside alluvatele – peab järgnema nii pea kui võimalik. Ainult sel juhul võivad alluvad uskuda , et juhtkond on neid kuulda võtnud ja kavatseb nende ideede baasil midagi ette võtta. See annab neile kindlustunde, et nende ideed olid ja ka edaspidi on teretulnud. Avalikustamine on töörahulolu uuringutel tähtis lagusest lõpuni. Kõigepealt tuleb alluvatele selgitada uuringu eesmärki, seejärel teha teatavaks tulemused ja lõpuks antakse teada, mida hakatakse parandama. See on efektiivse tagasiside olemus. Lubatu tuleb kindlasti ka ellu viia.
Juhtide rahulolu uurimine – on niisama tähtis kui töötajate uurimine. Organisatsiooni ignoreerivad sageli tõsiasja, et juhtidel on samasugune inimvajadus nagu kõigil inimestel. Kui vahetu ülemus on rahulolematu, siis see kandub üle ka alluvatele ja ka väljaspoole organisatsiooni perekonna ja seltskondlike kontaktide läbi.
Töötajate hoiakute muutmine
Töötajate suhtumise muutmine ei ole kerge, kuid see on saavutatav. Sellega tuleb vaeva näha, sest muidu järgnevad rahulolematusega kaasnevad tagajärjed.
(1)Selleks mõjub hästi hüvitussüsteemide täiustamine. Inimesed käivad tööl eelkõige selleks, et raha teenida. Õige palgapoliitikaga paranevad töötulemused, suurenev palganumber on aga rahulolu tekitajaks .
(2) Teiseks on töökeskkonna parendamine , mis avaldab töötajatele muljet.
Mõnikord võib olla rahulolematuse põhjuseks väärinformatsioon. Olukorra selgitamine või väärandmete liikumise selgitamine parandab nende suhtumist kiiresti.
Alluvatele on väga oluline juhipoolne huvi nende vastu. Seetõttu tuleks juhil huvituda nende tegemistest, tunnetest , kuulata nende arvamusi ja ettepanekuid .
Individuaalse rahulolematuse põhjuseks võib olla ambitsioonikatel ja võimekatel inimestel ametialase tõusu võimaluse puudumine. Et hoida neid oma firmas töötatakse välja karjääri juhtimise plaane .
3