O D L O L Tooteteostusega U L seotud E nõuded Toode E D D SISEND VÄLJUND Kvaliteedijuhtimissüsteem - Nõuded Juhtkonna kohustused (1) Ettevõtte tippjuhtkond peab tõendama oma kohustumust kvaliteedijuhtimissüsteemi väljatöötamise, rakendamise ja pideva parendamise osas, mis hõlmab: Klientide, õigus- ja haldusnormide nõuete täitmise tähtsuse teadvustamist Kvaliteedipoliitika ja eesmärkide määratlemist Juhtkonnapoolsete ülevaatuste teostamist Vajalike ressursside olemasolu kindlustamist Kvaliteedijuhtimissüsteem - Nõuded Juhtkonna kohustused (2) Tippjuhtkonna kohustumus:
R-results (tulemused, mida ettevõte soovib saavutada) A-approach (lähenemisviis, mida ettevõte planeerib kasutada tulemuste saavutamiseks) D-deployment (rakendatus, st lähenemisviisid peavad olema rakendatud); A-assesment ((lähenemisviiside) hindamine, kus tuginetakse tulemuste seirele analüüsile ja õppimisele); R-review ((lähenemisviiside) ülevaatus ----”----) Juhtimiskvaliteedi auhinna kriteeriumid (1) 1. EESTVEDAMINE 1A - KUIDAS TIPPJUHTKOND JA KÕIK TEISED LIIDRID ARENDAVAD ORGANISATSIOONI MISSIOONI, VISIOONI JA VÄÄRTUSI JA ON TÄIUSLIKKUSE KULTUURI EESKUJUKS 1B - KUIDAS TIPPJUHTKOND JA KÕIK TEISED LIIDRID ON AKTIIVSED PARENDUSTEGEVUSE EESTVEDAJAD ORGANISATSIOONIS JA ON KAASA HAARANUD KLIENTE, TARNIJAID JA TEISI VÄLISEID ORGANISATSIOONE Juhtimiskvaliteedi auhinna kriteeriumid (2) 2 .POLIITIKA JA STRATEEGIA 2A - KUIDAS ORGANISATSIOON TÖÖTAB VÄLJA
Ettevõtte analüüs Swecon Tugevused Nõrkused · Tuumkompetents olulises valdkonnas · Keskendumine ühe automargi peale · Suur turuosa · Hea maine tarbijate silmis · Tugev tippjuhtkond · Madal töötunnihind · Hea kvaliteet · Kõrge tootlikus · Head turustuskanalid · Palju reklaamkampaaniaid · Üleolek tehnoloogilistes oskustes Võimalused Ohud · Uute tehnoloogiate esile kerkimine · Madalamate hindadega konkurentide esile ilmumine · Turu kasvu aeglustumine
KLIENT JA KLIENDIKESKSUS ISO KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEMI TERMINITE STANDARDI 9000:2000 DEFINEERITAKSE KLIENTI KUI ORGANISATSIOONI VÕI ISIKUT, KES VÕTAB TOOTE VASTU KLIENTE LIIGITATAKSE: SISEKLIENT – TEINE TÖÖTAJA ORGANISATSIOONIS VÄLISKLIENT – KLIENDID, KES KASUTAVAD ORGANISATSIOONI TOODET ! SELLEKS, ET VÄLISKLIENT ETTEVÕTTE TOOTE/TEENUSEGA RAHULE JÄÄKS TULEB ESMALT TAGADA ETTEVÕTTE SISEKLIENTIDE RAHULOLU TOOTE/TEENUSEGA ISO 9001:2001 STANDARDI PUNKTI 5.2 JÄRGI PEAB TIPPJUHTKOND TAGAMA, ET KLIENDI NÕUDED ON KINDLAKS MÄÄRATUD NING ET NEID KLIENDI RAHULOLU EESMÄRGIL TÄIDETAKSE. KLIENDIGA SEOTUD PROTSESSID ON VÄLJA KIRJUTADUD STANDARDI PUNKTI 7.2. ALL, MILLE JÄRGI ON ETTEVÕTE KOHUSTATUD KINDLAKS MÄÄRAMA TOOTEGA SEOTUD NÕUDED, TOOTEGA SEOTUD NÕUETE ÜLEVAATUSE JA INFOVAHETUSE KLIENDIGA. STANDARDI PUNKT 8.2.1 NÕUAB, ET ORGANISATSIOON PEAB KONTROLLIMA KLIENDI RAHULOLU Kliendikesksuse juurutamine I.
Juht ei pruugi olla võimeline suunama paljusid inimesi korraga, sest töökoormus on suur. Kitsas kontrolliulatus kuni 6 inimest. 17. Struktuuri liigendamise erinevad võimalused, nende eelised ja puudused. · Funktsionaalne- klassikaline (müük, raamatupidamine, tootmine, personal)grupeeritakse kokku ühesuguse ülesannete järgi. Ükski allüksus ei kanna täit vastutust lõpptulemuse eest. Üks osakond ei tea mida teine teeb. Tippjuhtkond peab koordineerima kogu tegevust. Sobib üksiktoote või teenusega tegelevale firmale · Toote järgi liigendamine- suusad- mööbel. Vastutab allüksuse juht oma tulemuste eest. Juht tegeleb nii strateegilise kui operatiivse juhtimisega. Firma tippjuhtkond tegeleb strateegilise kavandamisega, juhtimisega ja järelvalvega.sobib suurele organisatsioonile, kellel on palju tooteid erinevatele turgudele.
investoritele ja klientidele. 3. Kirjelda, kuidas on võimalik taotleda ISO 9004 kvaliteedijuhtimise sertifikaati. Standardi eesmärk on anda juhiseid, mis ulatuvad standardis ISO 9001 esitatud nõuetest kaugemale, eriti organisatsiooni üldise toimivuse, tõhususe ja ka selle mõjususe pideva parendamise osas. Standardit ISO 9004 soovitatakse juhendiks neile organisatsioonidele, kelle tippjuhtkond soovib toimimise pideva parendamise taotluses ISO 9001 nõudeid ületada Standard baseerub ISO 9001 standardi struktuuril, kuid võrreldes ISO 9001-ga on kliendi rahulolu ja toote kvaliteedialaseid eesmärke avardatud, et hõlmata ka huvipoolte rahulolu ning organisatsiooni toimivust. 4. Millised etapid tuleb selleks läbida? Taotlemise protsess näeb üldiselt välja järgmine: 1. Kõigepealt esitab standarditaotleja avalduse ISO sandardi saamiseks. 2
Need võivad olla pasiivsed või aktiivsed, üksik- või rühmatööl põhinevad, käitisesisesed või välised, töökohasuunitlusega või -suunitluseta (Tamberg 2000, lk 86). Samuti võib koolitustegevusse kaasata erineva tasandi töötajaid: järelvaataja, juhtivtöötaja, kaastöötaja, sise- või välisekspert jne. · Koolitusarvestust on tark pidada jooksvalt - koolitusjuhil endal ülevaade olemas ja võimalus andmete nõutajatele (tippjuhtkond) kiiresti ja täpselt toimuvat kirjeldada. Aruandluse etapis vormistatakse info toimunud koolituste kohta ning analüüsitakse asutuse koolitustegevust. · Koolituse tulemuslikkuse hindamine on koolitustegevuse eelnevate etappide loomulikuks jätkuks ja ühtlasi aluseks järgnevatele koolitustele. Koolituse korraldamisel on väga tähtis hinnangu andmine koolitusüritusele. Otsus selle 10
Selle taga oli ÜK(b)P Keskkomitee, kes võttis 1944.aasta 30.oktoobril vastu otsuse ,,Eesti NSV parteiorganisatsiooni poliitilise töö puudustest ja ülesannetest". Seda mõistet kasutas laiemas perspektiivis N.Karotamm. Seda mõistet siiski ühemõtteliselt ei defineeritud. EK(b)P VIII pleenium ja selle tagajärjed Sisemine võitlus Venemaa eestlaste ja juunikommunistide vahel suurenes. Tundus, et liiduvabariigi tippjuhtkond on nakatunud kodanlikust natsionalismist. 1949.aastal saabus Eesti NSV-sse parteikomisjon asju uurima. 1950 arutati küsimust Kremlis. 7.märtsil kinnitas poliitbüroo otsuse ,,Vigadest ja puudustest EK(b)P KK töös". 1950.aasta teisel poolel tuli kokku EK(b)P KK pleenium, et otsust aruatada ja olukorda parandada. Tolleaegset kõrgemat juhtkonda süüdistati kodanliku natsionalismi alahindamises ja paljudes muudes asjades. Süüdistuste esitajad olid Moskva emissarid ja nende kannupoisid
INFOPROTSESS Integreerimine Ellu viimine Tulemus - Kontroll organisatsioon/struktuur Planeerimise ja kontrollisüsteem Т.KARM 10 TRADITSIOONILINE JUHTIMISSÜSTEEM ETTEVÕTTE EESMÄRGID TIPPJUHTKOND ETTEVÕTTE ALLÜKSUSED TRADITSIONILINE JUHTIMIS- SÜSTEEM Т.KARM 11 JUHTIMINE KONTROLLINGU KONTSEPTSIOONIS MISSIOON ETTEVÕTTE PEAEESMÄRK STRATEEGILINE KONTROLLING TIPPJUHTKOND ETTEVÕTTE TMS ETTEVÕTTE ALLÜKSUSED
Nike, Disney või BMW, kelle nimi on alati koos tootemudeliga, nagu 3, 5 ja 7 seeria autod Turunduskommunikatsioon Massimeedia, Otseturundus, Elektroonilised kanalid (e-mail, www), Sotsiaalmeedia, Suhteturundus, Telefonimuuk, PR, sponsorlus, Seminarid, koolitused, Promotsioon muugikohal, Muugiedendus, "ukselt-uksele" muuk, Reklaamkingitused Muugiedendus-Otseselt muuki mõjutavad mittepersonaalsed promotsioonivõtted, mida rakendatakse firma tasand tippjuhtkond vastutab uldstrateegia väljatöötamise eest; ariuksuse tasand iga äriuksus kujundab oma strateegiad; tootesarja tasand äriuksuse raames koostatakse strateegiline plaan; brandi tasand brändijuht paneb kokku brändi arengukava. Turundusstrateegia pohikusimused: Millises äris tegutsetakse? Kes on meie klient? Milliseid väärtusi tarbijatele luuakse? Kelleks tahetakse saada? Turundus eesmargid 1. muugieesmärgid: a) käive; b) muugimaht; c) turuosa
Tööd grupeeritakse vastavalt Funktsioonidele Toodetele Asukohale Tarbijale Ametikohtade rühmitamine. Ametikohtade grupeerimine tähendab allüksuste moodustamist. Funktsionaalne struktuur tuleneb sarnaseid tegevusi sisaldavatetööde grupeerimisest Tippjuhtkond Personal Tootmine Arvestus Struktuur toodete järgi annab parema orienteerituse toodetele 7 Juhtimise alused: EKSAMIKS | 16. detsember 2008 Tippjuhtkond Toode 1 Toode 2
- Milline hind - Millised turul - Millise turundusega Eesmärgid - Kasum, turuosa, käive, klientide rahulolu Protsess eesmärkide seadmisest saavutamiseni Funktsioonid Organisatsiooni kavandamine - asukoht, struktuur, ametikohad, protsessid Personalijuhtimine - värbamine, koolitamine, edutamine, väljutamine Infovahetus - protsessid, suunad, allikad, sisu + eestvedamine ja motiveerimine + kontroll Planeerimise tasand Pikaajalised plaanid (strateegia). 5-10 aastat. Tippjuhtkond. - Investeeringud, käitumisjoon, rõhuasetused Vahepealse kestusega plaanid (taktika). 0,5-2 aastat. Keskastmejuhid. Valdkonnapõhisus. - Konkreetsed sammud (tarkvara, seadmed, kokkulepped) Lühiajalised plaanid (operatsioonid). Kuni 1 aasta. Madalama tasandi juhid. Strateegiline planeerimine Eesmärgid määravad strateegia Strateegiast sõltuvad eesmärgid Strateegia määrab vahendid Eesmärgid peavad olema SMART Saavutatavad Mõõdetavad Ajaliselt määratud
defineerida, arendada ja hoida talente, näitavad uuringute tulemused ja valdavalt Põhjamaade organisatsioonide kogemused, mida tutvustati veebruaris Stockholmis strateegilise talendijuhtimise konverentsil (T. Käsi 2008). 4 Jagatud vastutus Nagu mis tahes muus juhtimisvaldkonnas, nii jagunevad ka talendijuhtimises vastutus ja rollid tippjuhtkonna, keskastmejuhtide, personaliosakonna ja töötajate endi vahel. Ettevõtte tippjuhtkond peab olema nii eestvedaja kui ka toetaja, selgitades, kuidas on talendijuhtimine seotud üldise äristrateegiaga ja kuidas sobitub organisatsioonikultuuri. Ühtlasi peab tippjuhtkond aitama neile küsimustele vastata. Kuigi tihti alahinnatakse keskastmejuhtide rolli talendijuhtimises, on just nende ülesanne defineerida, juhendada ja hoida talente. Selleks peavad nad suutma hinnata töösooritust, töötaja potentsiaali ja kompetentsi.
põhitegevusega seotud erialateadmiste valdamine, KOOSOLEKUTE korraldamine; Suhtlusoskus oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd; Kontseptuaalsed oskused võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas. 7) Too välja planeerimise tasandid. Pikaajalised (strateegilised) plaanid, mis on kavandatud 5-10 aasta peale. Nende plaanidega tegeleb tippjuhtkond. Vahepealse kestusega (taktikalised) plaanid, mille kestus on mõnest kuust paari aastani ning haaratud on keskastmejuhid. Neid plaane nimetakse ka taktikalisteks plaanideks. Lühiajalised (operatiivsed) plaanid - vähema kui aasta peale kavandatud plaanid, millega tegelevad kõige madalama tasandi juhid. 8) Mis on missioon? Kirjeldab organisatsiooni väärtusi, püüdlusi ja olemasolu põhjusi. 9) Miks on organisatsiooni struktuur organisatsioonile vajalik?
Üsna sagedased olid konfliktid sõjaväe ja tsiviilelanike vahel(eriti sõjajärgsel perioodil). 1944-1950 oli ENSVl oma kaitseministeerium, mille eesotsas oli Lembit Pärn.Eesti „sõjavägi“ moodustati Punaarmee Eesti 8.laskurkorpuse baasil.Rahvusväeosad saadeti laiali peale seda,kui Gruusia rahvusdiviis keeldus rahva vastu välja astuma. Kodanliku nats võitluses pandi esmalt silt külge haritlastele(et neist lahti saada).Venemaalt tulnud võimumeestele tundus,et liiduvabariigi tippjuhtkond on nakatanud kodanliku nats,seejärel saadeti kõrge parteikomisjon asja uurima ning 07,03,1950 kinnitati otsus vigadest ja puudustest EK(b)P töös. Märtsi teisel pooleli tuli Tallinnas kokku EK(b)P 8. pleenum, et arutada meetmeid olukorra parandamiseks.Tolleaegset juhtkonda süüdistati kod.nats. alahindamises,vääras kolhoosipoliitikas,puudulikus kaadrivalikus jpm möödalaskmistes.N.Karotammele pandi süüks kod.nats mahitamises.Ta vabastati parteijuhi kohalt ning asemele nim Ivan Käbin
Planeerimine võimaldab ette näha protsessi eesmärkide seadmisest nende saavutamiseni välja. Mida keerukam ja suurem on eesmärk, seda väljakutseterohkem ja pikem on tee selle saavutamiseni. 12. Plaanide liigid Plaane võib liigitada kavandatavate ajavahemike ja juhtimistasandite järgi. Eristatakse kolme looki plaane. Pikaajalised (strateegilised) plaanid, mis on kavandatud 5-10 aasta peale. Nende plaanidega tegeleb tippjuhtkond ning nad sisaldavad prioriteete ja samme, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Omadused: mõõdetavus, arusaadavus, motiveeritus, reaalsus, saavutatavus, paindlikkus, sobivus. Vahepealse kasutusega plaanid, mille kestus on mõnest kuust paari aastani ning haaranud on keskastmejuhid. Neid plaane nimetatakse ka taktikalisteks plaanideks. Tavaliselt on igal valdkonnal eraldi taktikalised plaanid ning eesmärk on täita vastav osa strateegilisest plaanist.
Tuntuim on aga Vana-Kreekast Hippokratese vanne, milles autor propageerib arstieetikat. Lisaks on veel sõdurivanne ja olüpiasportlaste vandeid, mis reguleerisid kõlbeliselt käitumist oma tegevusalal. Eetikakoodeksite jagunemine Eetikakoodekseid saab jagada iseloomu põhjal: · Normatiivsed - sisaldavad käitumisnorme, mille täitmist rangelt oodatakse. Levinud on kirjelduse negatiivne vorm (,,ei tohi"). Koodeksi koostab tippjuhtkond, kes kontrollib selle täitmist. · Väärtustele tuginevad deklaratsioonid ettevõtte moraalipoliitika kohta. Enamasti on need lühikesed, üldsõnalised ja seetõttu on need normatiivsetega võrreldes kestvamad, sest normatiivsed on liigselt detailsed ning üldsõnalisi pole vaja nii tihti muuta. · Sotsiaalseid kohustusi võtvad e. väljapoole suunatud koodeksid
Organisatsioonid võimaldavad usalduse teket. St vähendame kõike seda, millega riske maandame. Kui orgnasiatsioonid tegutsevad suhetes teiste organisatsioonidega, siis usaldatakse partnereid, kui temaga on varem koostööd tehtud. Koostegevuse efektiivsuse sünergiamoment. Organisatsioone iseloomustavad parameetrid Formaliseeritus kui palju on reegleid ja kuidas need on kirjas. Standardsed kirjapandud reeglid formaliseeritud firma. Tsentraliseeritus kes otsustab. Tippjuhtkond otsustab, siis on väga tsentraliseeritud Spetsialiseeritud kui väike on see ala, millele ta keskendunud on. Siseheitluse mõttes, kui väikseks on tehtud lõigud, mida teatud üksus teeb. Standardiseeritud tööprotsess on ära kirjeldatud. Võimuhierarhia Keerukus Professionaalsus Personali koosseis Organisatsioonikultuur Tegevuskeskkond. Mille poolest organisatsioonid sarnanevad/erinevad? Organisatsioonide ühisjooned
hindamises, kuidas siit sinna saab. Jack Welch Strateegia ... ... kui pimedate arutelu elevandi ümber ... on katse kontrollida tulevikku tänaste otsuste alusel (Sahpiro, 1994) Strateegia kui ... Plaan Tegevusmall Positsioon Perspektiiv EV üldstrateegia Ettevõtte peakontor Strateegia corporate str tippjuhtkond tasandid Äriüksuse strateegia bussiness str Division A Division B Funktsionaalne strateegia functional str Personal Finants Tegevusstrateegia operational str Avalikud suhted Turundus Strateegia tasandid Organisatsiooni üldstrateegia kasvada, püsida stabiilsena MIDA TEHA?
Turunduse planeerimine: ülevalt alla, alt üles, eesmärgid alla-plaanid üles. Turundusvõimaluste määratlemine: väliskeskkonna analüüs (makrokeskkonda hinnatakse sageli PEST analüüsi kaudu), sisekeskkonna analüüs. Sihtturunduse arendamine: segmentimine, sihtturgude valimine, positsioonimine. Turunduskompleksi kujundamine: toode, hind, jaotus, edustus. Kontrollimine: eelnev kontroll, jooksev kontroll, järelkontroll. Ülevalt alla planeerimine: ettevõtte tippjuhtkond püstitab madalamate juhtimistasandite jaoks tegevuse eesmärgid ning kavandab plaanid, autoritaarse juhtimisstiili puhul, kas käsk täita või surra. Alt üles planeerimine: see on eelmisele vastupidine variant. Ettevõtte erinevad osakonnad ja struktuuriüksused koostavad plaanid, mida tippjuhtkond seejärel redigeerib. Eesmärgid alla plaanid üles: niisugust metoodikat kasutatakse kõige sagedamini. Juhtkond määrab eesmärgid, mida ettevõte peab saavutama
OPERATIIVNE plaanid PLANEERIMINE Lühiajalised plaanid Lähtutakse eesmärkidest Valdkonnapõhisus. Nt turundus Ühekordne:programm, projekt, Vastavalt str kohand. Eesmärke Mitekordne.protseduur, reeglid strateegia määrab vahendid Tippjuhtkond kesktasemejuhid Madalama tasandi juhid. 5-10 aastat . 0,5-2 aastat Kuni 1 aasta. Vahepealse kestusega plaanid Kolm strateegiad eristumine-ordi branding- apple hinnajuhtimine acer Ettevõtte tegevuse planeerimine- strateegia tulueelarve kulueelarve tingimused Tasakaalus tulemuskaart Ettevõtte südamikus
3 Suhtekorralduslikud eesmärgid on laiema missiooni (tootmine, müük, teenus) toetajad. Alaeesmärgid konkreetsed ja ajaperioodi arvestavad Hinnata ressursse: inimressursid, eelarve, aeg Eesmärkide püstitamisel arvestada: · olulist ja ebaolulist realistlikkust suunatust kvaliteedile Valida prioriteetne sihtgrupp: · Sisemised sihtgrupid klienditeenindaja, turvatöötaja, turundusosakond, tippjuhtkond Välised sihtgrupid · 1 · · Tegevuskava 5.3.3/I Tegevuskava on taktikaline plaan tegevused, teostajad, tähtajad Taktikalise tegevuskava ülesanne on reastada strateegiast lähtuvalt suhtekorraldustegevused, mida on eesmärkide saavutamiseks olemasolevate ressursside juures võimalik ellu viia. Kava peab vastama küsimustele: kellele, mida, kuidas, kes, millal
o Ebakindluse vältimine riskide vältimine, kindlate reeglite eelistamine(kollektivism), planeerimise pikaajalisus, aeg ja täpsus, emotsioonid o Maskuliinsus ja feminiinsus maskuliinses saavutamine oluline, feminiinses võrdsus ja vendlus, elukvaliteet/raha, karjääri väärtustamine, macholik käitumine, soolised küsimused Planeerimine Tasandid: o Pikaajalised e. Strateegilised plaanid 5-10 aastat, tegeleb tippjuhtkond o Vahepealne e. Taktikaline plaan mõningane detailsus, mõnest kuust aastani, tegelevad keskastmejuhid o Lühiajalised operatiivplaanid, 1aasta, esmastasandi juhid Funktsioonid: o Organisatsiooni kavandamine (asukoht, struktuur, ametikohad) o Personalijuhtimine(vajalike oskustega inimeste leidmine) o Infovahetus o Eestvedamine ja motiveerimine o Kontroll Strateegiline planeerimine: o Eesmärgid peavad olema SMART
kasutamine, organisatsiooni põhitegevusega seotud erialateadmiste valdamine, KOOSOLEKUTE korraldamine; suhtlusoskus oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd; kontseptuaalsed oskused võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas. 7) Too välja planeerimise tasandid. pikaajalised (strateegilised) plaanid, mis on kavandatud 5-10 aasta peale. Nende plaanidega tegeleb tippjuhtkond. Vahepealse kestusega plaanid, mille kestus on mõnest kuust paari aastani ning haaratud on keskastmejuhid. Neid plaane nimetakse ka taktikalisteks plaanideks. Lühiajalised, vähema kui aasta peale kavandatud operatiivplaanid, millega tegelevad kõige madalama tasandi juhid 8) Mis on missioon? Kirjeldab organisatsiooni väärtusi, püüdlusi ja olemasolu põhjusi. 9) Miks on organisatsiooni struktuur organisatsioonile vajalik? See on aluseks
Madal organisatsioon – vähe otsustustasemeid Kõrge organisatsioon – palju otsustustasemeid Formaliseeritus – näitab, mil määral eri tegevusi organisatsiooni sees standardiseeritakse (protseduurireeglid, eeskirjas, kirjalikud tegevusjuhised jne) nt. McDonalds Võimu jaotus – näitab, kas otsuste vastuvõtmine toimub peamiselt tippjuhtkonnas või alumistel astmetel. Tsentraliseeritud – otsustusõigust omavad vähesed, eelkõige tippjuhtkond. Detsentraliseeritud – otsustusõigus on delegeeritud alumistele atmetele. Tsentraliseerituse plussid: *Eri üksuste tegevuse ühtlustamine *Dubleerimise vähendamine *Määramatuse vähendamine, läbipaistvuse suurendamine *Kontrollivõimaluste suurendamine *Kompetentsi kontsentreerimine *Ühtsete reformide läbiviimine Detsentraliseerituse plussid: *Paindlikkus, hea kohanemisvõime *Konkreetse üksuse
osadest. Muutus ühes lülis mõjutab tervet süsteemi. Süsteem aitab juhtidel mõista, et igal teol on tagajärjed organisatsiooni sees või väljaspool seda. Avatud süsteem – seotus väliskeskkonnaga. Suletud süsteem – seotus sisekeskkonnas. 29. Kuidas plaanid jaotuvad kavandatavate ajavahemike ja juhtimistasandite järgi? 1. Pikaajalised (strateegilised), mis on kavandatud 5-10 aasta peale, tegeleb tippjuhtkond. 2. Taktikalised (vahepealse kestusega plaanid), mille kestus on mõnest kuust paari aastani, tegelevad keskastmejuhid. 3. Lühiajalised, vähema kui 1 aasta peale kavandatud operatiivplaanid, tegelevad esmatasandijuhid. 30. Mida selgitab Demingi ring (W.Demingi järgi)? Näide. Demingi ring(PDCA(Plan-Do-Check-Act)) kirjeldab kontseptsiooni, mis toetab süstemaatilist lähenemisviisi protsesside pideval parendamisel.
või pika kanaliga. Samuti on mõistlik mitte kasutada vahendajaid, kui toode on keeruline, kallis, kiiresti riknev või mahukas. 24. Turunduse planeerimine (võtmeküsimused, protsess, plaani koostamine ). Turundustegevuse juurutamine eeldab kogu töö põhjalikku läbikaalumist ja piisava täpsusega kavandamist. Niisugust tegevust nimetatakse turunduse planeerimiseks. Eristatakse kolme planeerimise metoodikat: · "Ülevalt alla" planeerimine - Ettevõtte tippjuhtkond püstitab madalamate juhtimistasandite jaoks tegevuse eesmärgid ning kavandab ka plaanid. Neil tuleb "kas käsk täita või surra", nagu seda metoodikat sarnasuse tõttu militaarse planeerimisega nimetatakse. Sellist planeerimist kasutatakse tugevalt autoritaarse juhtimisstiili puhul. · "Alt üles" planeerimine - Ettevõtte erinevad osakonnad ja struktuuriüksused koostavad plaanid, mida tippjuhtkond seejärel redigeerib. Initsiatiiv on viidud küll
- Millised on meie tooted, teenused, mida pakume? - Milliseid väärtusi me tunnustame ja kanname? - Millised on meie organisatsiooni elureeglid? - Millist tehnoloogiat me kasutame? - Millises piirkonnas me tegutseme? - Millised on meie tugevad küljed ning eelised teiste organisatsioonide ees? - Kes on meie partnerid ja toetajad? - Millist mainet soovime ja taotleme? Arvatavasti on iga organisatsiooni tippjuhtkond nimetatud missiooni kujundamiseks vajalikud lähtekohad küll määratlenud, ent sageli vähemalt osa töötajatest jääb sellisest informatsioonist ilma. Missioon kui personaliarenduse üks tähtsaid lähtealuseid aga peab olema kantud kõigi organisatsiooni kuuluvate inimesteni. Iga töötaja peab oskama lahti mõtestada missiooni kui 4
teenindusäri aspekte. Ettevõtte üheks konkurentsieeliseks võib olla hea klienditeenindus, mille tulemuseks on vankumatu kliendi lojaalsus. Kuid kuidas seda saavutada? Siinkohal võib kvaliteetse teeninduse eelduseks pidada organisatsioonisisest turundust mille väljundiks on organisatsiooniväline edu turunduses. Ettevõttesisest turundust võib defineerida kui ettevõtte, tema toodete või tootegruppide põhjalikku tutvustamist oma töötajatele. Et seda saavutada peab edu tagamiseks tippjuhtkond täielikult sellist strateegiat toetama, kuna sisemise turunduse idee teostus peab algama juhtimishierarhia ülemistelt astmetelt ja liikuma alla kuni ettevõtte madalaimate osadeni. Sisemine turundus on kui suhete müümine firma sees, mis eeldab arusaamist, et firma esimene ja tähtsaim klient on oma töötaja. Hea teeninduse eeltingimuseks ongi kliendi ootuste mõistmine, kuna kliendid hindavad ettevõtte poolt pakutava teenuse kvaliteeti võrreldes eeltingimusi oma ootustega.
usaldus rühma liikmete vahel kes usuvad, et kuuluvad ainulaadsesse ja väärtuslikku meeskonda ning et tegutsevad koos tulemuslikumalt kui üksinda.Koostöömeeskonna liikmed jagavad teiste rühma liikmetega oma emotsioone, aktsepteerivad üksteise tundeid. Tunnete väljendamise lubatavus ja rühma liikmete toetus selles mõjutab oluliselt koostöö kujunemist. Oluline mis ma lugesin on ka see, et hea meeskonnatöö on võimalik organisatsioonis, kus tippjuhtkond väärtustab meeskondliku töö ideed ning see on vastuvõetav kõigile juhtimistasanditele. Juhi positiivne või negatiivne hoiak meeskonnatöö suhtes määrab, kas administratiivsetel alustel toimivast töörühmast saab ühtne meeskond või mitte. Muidugi mitte kõik organisatsioonid ja meeskonnad on edukad , väga huvitav on see, et edukamad meeskonnad on väheliikmetega meeskonnad: liikmete arv jääb 2 kuni 25 inimese
Kaasaegsed personaliosakonnad täidavad ka järgmisi ülesandeid: · Töötajate isiklike vajadustega arvestamine ja neile vastutulek see on vajalik töötajate töö ja perekonnaelu vahelise vastuolu lahendamiseks (paindliku töögraafiku sisseviimine ja töö jagamine mitme töötaja vahel) · On suurenenud personalijuhtide roll strateegiliste otsuste vastuvõtmise protsessis üha ägenevas konkurentsivõitluses tippjuhtkond vajab personaliosakonna nõuandeid värbamise, hindamise, kompenseerimise ja distsipliini küsimustes · Juhid peaksid oma palgasüsteemi ja karjääri planeerimist puudutavad otsused personaliosakonnaga kooskõlastama · Personaliga seotud tegevused on muutunud nii keerukaks, et nende läbiviimine eeldab spetsiaalset väljaõpet (statistiliste blankettide täitmine)
- Stressi ohjamine ja emotsioonide kontroll. Kahjustuse vähendamine pärast vägivallajuhtu Oluline on, et kõik oleksid teadlikud protseduuridest, mida tuleb iga vägivallajuhu korral järgida. Peaeesmärk on vältida vägivallailmingute kordumist ja tervisekahjustuse süvenemist. Eesmärgi saavutamiseks on tähtis - Mitte jätta vägivallaaktile järgnevate tundide jooksul üksinda töötajat, kes on olnud vägivalla ohver või selle tunnistaja; - Et tippjuhtkond oleks osavõtlik ja toetaks ohvrit; - Pakkuda ohvrile psühholoogilist tuge (näiteks juhendamine, nõustamine jne); - Pakkuda ohvrile haldus- ja õigusabi (teatamine, õigustoiming jne); - Teiste töötajate teavitamine, hoidmaks ära moonutatud info levikut; - Korrata riski hindamist, et kindlaks teha, missugused täiendavad meetmed on vajalikud. Kasutatud kirjandus: 1. Tööinspektsioon http://www.ti.ee/public/files/Factsheet-24-Violence-at-work%5B1%5D.pdf;
Miks on vaja kavandada/planeerida? Kavandamine kui juhtimisfunktsioon seisneb organisatsiooni ja tema liikmete eesmarkide ning nende saavutamise teede ja abinoude kindlaksmaaramises. 1. Aitab koordineerida tegevust. 2. Vahendab ebaselgust. 3. Vaheneb topelt tegevus ja "tuhi too" 4. Kontrolli voimalus. 21. Kuidas plaanid jaotuvad kavandatavate ajavahemike ja juhtimistasandite jargi? 1. Strateegilised (pikaajalised) 5-10a. Tegeleb tippjuhtkond. Sisaldavad prioriteete ja meetmeid, mis on vajalikud strateegiliste eesmarkide saavutamiseks. 2. Taktikalised - monest kuust paari aastani. On konkreetsemad. Haaravad mingit osa organisatsioonist voi tegevusvaldkonna. Tegelevad keskastmejuhid. 3. Operatiivsed (luhiajalised) kuni 1 a. Kitsas tegevusala. Tapsustatakse uldeesmarkide saavutamise teid. Tegelevad esmatasandijuhid. 22. Selgitage moistet ,,eesmark". Selgitage SMART mudelit.
saavutamiseni välja, lihtsustada praktilist tööd, koordineerida tegevust,vähendada ebaselgust, väheneda topelt tegevus ja “tühi töö”. 21. Kuidas plaanid jaotuvad kavandatavate ajavahemike ja juhtimistasandite järgi? Plaane võib liigitada kavandatavate ajavahemike ja juhtimistasandite järgi. Eristatakse kolme liiki plaane: pikaajalised (strateegilised), mis on kavandatud 5-10 aasta peale, tegeleb tippjuhtkond. Sisaldavad prioriteete ja meetmeid, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. taktikalised (vahepealse kestusega plaanid), mille kestus on mõnest kuust paari aastani, tegelevad keskastmejuhid. On konkreetsemad. Haaravad mingit osa organisatsioonist või tegevusvaldkonna. lühiajalised,vähema kui 1 aasta peale kavandatud operatiivplaanid, tegelevad esmatasandijuhid.Täpsustatakse üldeesmärkide saavutamise teid. 22
Turunduse planeerimine: ülevalt alla, alt üles, eesmärgid alla-plaanid üles. Turundusvõimaluste määratlemine: väliskeskkonna analüüs (makrokeskkonda hinnatakse sageli PEST analüüsi kaudu), sisekeskkonna analüüs. Siht turunduse arendamine: segmentimine, sihtturgude valimine, positsioonimine. Turunduskompleksi kujundamine: toode, hind, jaotus, edustus. Kontrollimine: eelnev kontroll, jooksev kontroll, järelkontroll. Ülevalt alla planeerimine: ettevõtte tippjuhtkond püstitab madalamate juhtimistasandite jaoks tegevuse eesmärgid ning kavandab plaanid, autoritaarse juhtimisstiili puhul, kas käsk täita või surra. Alt üles planeerimine: see on eelmisele vastupidine variant. Ettevõtte erinevad osakonnad ja struktuuriüksused koostavad plaanid, mida tippjuhtkond seejärel redigeerib. Eesmärgid alla plaanid üles: niisugust metoodikat kasutatakse kõige sagedamini. Juhtkond määrab eesmärgid, mida ettevõte peab saavutama
organisatsioonile vajalik. Seejärel vähendada raiskavaid tegevusi pole mõtet optimeerida tegevusi, mida pole tegelikult üldse vaja teha. Peale raiskamiste vähendamist või ärakaotamist saab asuda variatsiooni vähendamisele kuue sigma meetoditega. 1.6. Kuue sigma töötajad ja nende rollid Sponsor (Sponsor) Kuue Sigma rakendamine on strateegiline otsus. Altpoolt tuleva initsiatiiviga võib teha rohelise vöö projekte, kuid strateegiline kasu jääb saavutamata. Tippjuhtkond peaks andma väga selge signaali, et see on see millega me kavatseme tegeleda - ,,Me usume sellesse ja tahame selle tööle panna". Ilma sellise selge sõnumita võib kogu üritus takerduda lõpututesse nägelustesse ja vaidlustesse. 8 Tsempion (Champion) roll on luua projektide ja ettevõtte strateegia vahele selge seos. Tsempionite koolitusel ei keskenduta statistilistele meetoditele vaid protsesside pinnapealsemale analüüsile
rohkem kooskõlastama oma tegevusi ja töötama meeskonnana. Vähendab ebaselgust, aitab juhtidel näha eesolevaid muudatusi ja neid alluvatele jagada. Vähendab toppelttegevusi, kuna tegevus on koordineeritud. Võimaldab kontrollida, kuna on teada eesmärgid, näitab kõrvalekaldeid ning võimaldab tegevusi korrigeerida 22. Kuidas plaanid jaotuvad kavandatavate ajavahemike ja juhtimistasandite järgi? I. Strateegilised - (pikaajalised) 5-10 a. Tegeleb tippjuhtkond. Sisaldavad prioriteete ja meetmeid, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks II. Taktikalised- mõnest kuust paari aastani. On konkreetsemad. Haaravad mingit osa organisatsioonist või tegevusvaldkonda. Tegelevad keskastmejuhid. III. Operatiivsed- (lühiajalised, kuni 1a) Kitsas tegevusala. Täpsustatakse üldeesmärkide saavutamise teid. Tegelevad esmatasandijuhid. 23. Milline on Gantti graafiku toimimise põhimõte? Näide Ülesanded ühel teljel, teisel aeg
Läbimurde juhtimine tulemused aeg Klassikalise ja kaasaegse kvaliteedijuhtimise erinevusi Element Klassikaline lähenemine Moderne lähenemine *Kvaliteedi tootekeskne kliendikeskne suunitlus *kv. tähtsus ei ole primaarne esmatähtis *kv. tagamine vigade avastamine vigade ärahoidmine *org. struktuur hierarhiline integreeritud *probleemide tippjuhtkond kõik asjaosalised lahendaja *kv. teadmised juhtkonnal töö tegijal *vigade töötaja süsteem ja juhtimine päritolu *kv. eest kvaliteedikontroll kõik töötajad vastutaja *org. kultuur karistamine pidev parendamine Kvaliteedijuhtimise gurud (1) Philip B. Crosby On sõnastanud kolm populaarset teesi, mida tuntakse ka nulldefektsuse nime all:
tegelevad kõik juhid. On alati seitud tuleviku tegevuste määramise ja kujundamisega Eesmärgi püsitamine Strateegiline väljatöötamine Tegevuskavade koostamine Vajalik, sest: Aitab koordineerida tegevust Vähendab ebaselgust Väheneb topelt tegevus ja ,,tühi töö" Kontrolli võimalus 21. Kuidas plaanid jaotuvad kavandatavate ajavahemike ja juhtimistasandite järgi? Vastavalt mõjuulatusele: Strateegilised(pikaajalised)- 5-10a. Tegeleb tippjuhtkond. Sisaldavad prioriteete ja meetmeid, mi son vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks Taktikalised- mõnest kuust paari aastani. On konkreetsemad. Haaravad mingit osa organisatsioonist või tegevusvaldkonna. Tegelevad keskastmejuhid Operatiivsed(lühiajalised)- kuni 1.a Kitsas tegevusala. Täpsustatakse üldeesmärkide saavutamise teid. Tegelevad esmatasandijuhid Spetsiifiline plaan- on täpselt määratlev eesmärk, puudub erineva tõlgenudse ja
2)Abi planeerimisprotsessis. Eelarvestamisel on oluline roll kogu organisatsiooni planeerimisprotsessis. 3)Ressursside jaotamise ja kasutamise optimeerimine. Eelarvestamine on väga hea abivahend organisatsiooni ressursside jaotamisel. 4)Eelarve kui analüüsivahend. Eelarvete koostamise abil luuakse alused õigeaegseks eelarvestatud ja tegelike tulemuste analüüsiks 5) Eelarve kui kommunikatsioonivahend. Eelarvestamisel defineerivad omanikud ja tippjuhtkond perioodi eesmärgid nii, et teistel juhtidel ja töötajatel oleks sellele infole juurdepääs. 6)Eelarved controllingu süsteemides. Tegevusperioodi lõpus kasutatakse eelarvet tulemuslikkuse hindamise alusena. 7)Eelarve kui motiveerimisvahend. Kuna eelarveperioodi oodatavad tulemused on detailselt kirjeldatud, siis töötajad teavad, mida neilt oodatakse. See omakorda hoiab kõrget moraali ja motiveerib inimesi eelarvestatud eesmärke saavutama. 8)Eelarved ja töötajate areng
kujuneb stiihiliselt?Juhtimine on delegeeritud mitmele eri Deontoloogiline lähenemine on pigem absolutistlik siin 3.alluvad kahtlustavad, et tippjuhtkond kahjustab firma troopikametsade haruldasi puiduliike ja müüb neid edasi tasandile, igal tasandil tuleb ka iseseisvalt otsuseid vastu leitakse, e tegu iseeneses on moraalne või ebamoraalne ja omanike huve eksklusiivmööbli valmistamiseks. Sealjuures väidab
osakondadeks äri- ja eraklientidele. Aluseks võib võtta ka jaotuse: üksikkliendid/ väikeettevõtted/suurettevõtted. Eelised: Kasutatakse vastavat kliendigruppi tundvat personali Puudused: Koordineerimiseks vajalik mahukas haldusaparaat 9. Maatriksstruktuur- iseloomulik, et töötajal on kaks või rohkem ülemust, kellele aru anda. Maatriksstruktuuri rakendatakse sageli konkreetse Tippjuhtkond projekti ettevalmistamiseks ja elluviimiseks ning erineb Personal Tootmine Arvestus eelnevatest selle poolest, et jaotuse aluseks on võetud Projekt A Projektijuhi vertikaalne (funktsioonide d järgi) ja horisontaalne Projekt B (projektide järgi). Kasutatakse
liikmete poolt heaks kiidetud, peegeldab tippjuhtkonda, võib olla erineva tugevusega. 5) Mida peaksid juhid tegema, kui nad soovivad muuta organisatsioonikultuuri? (5) Organisatsioonikultuur muutub kriisiolukorras (finantskrahh, suure osa klientide kaotus, konkurentide läbimurre) või juhtkonna vahetuse puhul. Kultuuri muutmisel peaksid juhid silmas pidama järgmisi soovitusi: 1. Tippjuhtkond peab saavutama positiivse rolli, andma oma käitumisega tooni. 2. Luua uusi sümboleid, rituaale, traditsioone. 3. Toetada alluvaid, kes võtavad omaks uued taotletud väärtused. 4. Kavandada sotsialiseerumisprotsessid vastavalt uuendustele. 5. Muuta hüvitussüsteemi, et kiireneks uute väärtuste omaksvõtt. 6. Asendada kirjutamata normid formaalsete reeglite ja juhistega. 7. Muuta allkultuure töötajate ümberpaigutamise teel. 8
45. Mida nimetatakse kavandamiseks/planeerimiseks? Milleks on vaja kavandada/planeerida? Kavandamine kui juhtimisfunktsioon seisneb organisatsiooni ja tema liikmete eesmärkide ning nende saavutamise teede ja abinõude kindlaksmääramises. Kavandamine on alati seotud tuleviku tegevuste kindlaksmääramisega ja kujundamisega. 46. Kuidas plaanid jaotuvad kavandatavate ajavahemike ja juhtimistasandite järgi? 1. Strateegilised (pikaajalised) 5-10a. Tegeleb tippjuhtkond. Sisaldavad prioriteete ja meetmeid, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. 2. Taktikalised - mõnest kuust paari aastani. On konkreetsemad. Haaravad mingit osa organisatsioonist või tegevusvaldkonna. Tegelevad keskastmejuhid. 3. Operatiivsed (lühiajalised) kuni 1 a. Kitsas tegevusala. Täpsustatakse üldeesmärkide saavutamise teid. Tegelevad esmatasandijuhid. 47. Selgitage Gantti graafiku toimimise põhimõtet? Joonistage näide.
Eesmärkide püstitamine-}eesmärkide teisendite kindlaksmääramine-}teisendite hindamine, parima valik-} plaani koostamine-} plaani elluviimine. 19. Plaanide liigid plaan on üldisem või üksikasjalikum teabekogum, kus tulevikkus ettevõetava kohta on esitatud olulised andmed. 1. Ulatus - tervik osa 2. Korduvus- üks kord mitu korda 3. Mõju - suur väike 4. Aeg - pikk lühike pikaajalised - kavandatud 5-10 aastale. Tegeleb tippjuhtkond, nad sisaldavad proriteete ja samme, mis vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks; Strateegia määrab org. põgieesmärgid ja peamised teed nende saavutamiseks, andes organisatsioonile kindla tegevussuuna. Eesmärkidel järgmised omadused: mõõdetavus, arusaadavus, motiveerivus, reaalsus, saavutatavus, paindlikkus, sobivus. programmid, projektid. vahepealse kestusega - plaanid, mille kestus on mõnest kuust paari aastani ning haaratud on keskastmejuhid. Nim taktikalisteks plaanideks
Turunduseesmärgid, -strateegia, -infosüsteem, -planeerimine, -kontroll, -efektiivsus, kasum 10. Mis on turundusplaan, millistest osadest koosneb ning milleks kasutatakse? Turundusplaan on kirjalik dokument, mis sisaldab ettevõtte või selle allüksuse jaoks väljatöötatud juhendeid turundusmeetmestiku elluviimiseks ja ressursside planeerimiseks. Kasu saavad sellest turundusplaani koostajad, tippjuhtkond, teised ettevõtte osakonnad ja alluvad. Ülesehitus: Juhtkonna deklaratsioon Lühikokkuvõte tuleviku eesmärkidest, visioonist, missioonist, senini saavutatust ja toimunud arengust Turuolukorra analüüs Tegevusharu analüüs, turuanalüüs, konkurentsianalüüs, kliendianalüüs, eelduste analüüs, prognoosid Ettevõtte hetkeolukorra analüüs Ettevõttesiseste tugevuste ja nõrkuste analüüs; potentsiaalsed ohud ja
Miks see on oluline? Kavandamine on organisatsiooni ja tema liikmete eesmärkide ning nende saavutamise teede ja abinõude kindlaksmääramine. Alati seotud tuleviku tegevuste kindlaksmääramisega. Tähtis sest see aitab koordineerida tegevust, vähendab ebaselgust, väheneb topelt tegevus ja "tühi töö", võimalus kontrollida. 44. Kuidas plaanid jaotuvad kavandatavate ajavahemike ja juhtimisstandardite järgi? Strateegilised (pikaajailsed 5-10a) tegeleb tippjuhtkond, sisaldavad prioriteete ja meetmeid mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Taktikalised (mõni kuu paar aastat) tegelevad keskastmejuhid, konkreetsemad, haaravad mingit osa organisatsioonist või tegevusvaldkonnast. Operatiivsed (lühiajalised kuni 1a) esmatasandijuhid, kitsas tegevusala, täpsustatakse üldeesmärkide saavutamise teid. 45. Selgitage Gantti graafiku toimimise põhimõtet. Joonistage näide.
kultuur on antud organisatsioonile ainuomane, iseloomulik, suhteliselt stabiilne , muutudes tavaliselt aeglaselt, pigem endastmõistetav kui sõnaselgelt kirjapandu, kajastub sümboolselt juttudena, tseremooniatena jne., terviklik, ühendades organisatsiooni üksikosi, liikmete poolt heaks kiidetud, peegeldab tippjuhtkonda, võib olla erineva tugevusega. 22) Mida peaksid tegema juhid, kui nad soovivad muuta organisatsioonikultuuri? (5) Tippjuhtkond peab saavutama positiivse rolli, andma oma käitumisega tooni. Luua uusi sümboleid, rituaale, traditsioone. Toetada alluvaid, kes võtavad omaks uued taotletud väärtused. Kavandada sotsialiseerumisprotsessid vastavalt uuendustele. Muuta hüvitussüsteemi, et kiireneks uute väärtuste omaksvõtt. Asendada kirjutamata normid formaalsete reeglite ja juhistega. Muuta allkultuure töötajate ümberpaigutamise teel.
kaotus kohtuprotsessis sõltub suuresti tõlgendamisest, sellest, kui eetilisena või ebaeetilisena suudetakse osaliste käitumist esitada. Teiseks oluliseks põhjuseks on sealsed suured korporatsioonid, mis ühelt poolt mõjutavad tarbijat ja ühiskonda, teiselt poolt sõltub aga nende endi majanduslik edukus ühiskonna suhtumisest. Ettevõtte eetikakoodeks on selle käitumisnormide ja eetiliste veendumuste kirjalik konstanteering, mille koostab tavaliselt ettevõtte tippjuhtkond ning millest kinnipidamist peetakse ettevõtte töötajatele kohustuslikuks. Selle järgi, kas ettevõttel on eetikakoodeks, ei saa teda liigitada eetiliseks või vähemeetiliseks. Põhjus, miks seda koostatakse seisneb vajaduses juhtkonna poolt aktsepteeritavaid käitumisreegleid ja eetilisi veendumusi oma töötajatele peale suruda. Koodeks koosneb tavaliselt järgmistest osadest: 1. eessõna, milles esitatakse väga üldistatult need eetilised põhiväärtused, mida ettevõte
ülesannetest". Kodanliku natsionalismiga tegeles A.Zdanov. kodanlik natsionalism kujunes mingiks üldmõisteks, löösõnaks, mis tähendas igasugust kõrvalekaldumist ametlikust ideoloogiast, klassikuuluvust, sotsiaalset päritolu, seotust kodanliku korraga. EK(b)P VIII pleenum ja selle tagajärjed. Esmalt hakati kodanliku natsionalisti silti külge kleepima Eesti Vabariigi aegsetele loovharitlastele. Venemaalt tulnud võimumeestele tundus, et liiduvabariigi senine tippjuhtkond on samuti nakatunud natsionalismi. 1949 aastal saadeti kõrge parteikomisjon ENSV'sse olukorda kontrollima. 1950 tuli Tallinnas kokku ÜK(b)P VIII pleenum, et otsust arutada ja vastavad meetmed olukorra parandamiseks kasutusele võtta. Poliitbüroo otsuse alusel süüdistati pleenumil Eesti tolleaegset kõrgemat juhtkonda kodanliku natsionalismi alahindamises, vääras kolhoosipoliitikas, puudulikus kaadrivalikus, nõrgas kriitikas ja enesekriitikas jne. N
annaabi.ee 
