Organisatsioonikäitumine - eksamiküsimuste vastused (1)

Organisatsioonikäitumise eksam
TEEMA: Organisatsioonikäitumine
1) Mida peaksid juhid tegema, kui nad soovivad muuta organisatsioonikultuuri? (5)
Organisatsioonikultuuri muutumine on äärmiselt raske, kuid võimalik ja mõnel juhul hädavajalik. Organisatsioonikultuur muutub kriisiolukorras ( finantskrahh , suure osa klientide kaotus, konkurentide läbimurre) või juhtkonna vahetuse puhul. Uutel tippjuhtidel on oma väärtushinnangud , nad võivad olukorda tajuda teisiti. Organisatsioonikultuuri on kergem muuta uues ja väikeses organisatsioonis ning nõrga kultuuri puhul, sest see on järeleandlikum.
Kultuuri muutmisel peaksid juhid silmas pidama järgmisi soovitusi :
1. Tippjuhtkond peab saavutama positiivse rolli, andma oma käitumisega tooni.
2. Luua uusi sümboleid, rituaale, traditsioone.
3. Toetada alluvaid, kes võtavad omaks uued taotletud väärtused.
4. Kavandada sotsialiseerumisprotsessid vastavalt uuendustele.
5. Muuta hüvitussüsteemi, et kiireneks uute väärtuste omaksvõtt.
6. Asendada kirjutamata normid formaalsete reeglite ja juhistega.
7. Muuta allkultuure töötajate ümberpaigutamise teel.
8. Rakendada töötajate osalust ja suurendada nende usaldust, et saavutada üksmeelt.
Tulemused ei järgne otsekohe, sest organisatsioonikultuuri loomine on raske ja pikaajaline protsess.
2) Iseloomusta protsessikultuuri. Too paar näidet esindajatest (ametid/valdkonnad).

• Tagasiside vähene või puudub, väike risk.
  
• Suhtlemine läbi dokumentide.
  

Näited: Riigi asutused, maksukontorid.
3) Iseloomusta raudsete isiksuste kultuuri. Too paar näidet esindajatest (ametid/valdkonnad).

• On kõige väsitavam,
  
• Tagasiside kiire,
  
• Inimene talub hästi pinget.
  

Näited: politsei, kirurg.
4) Kirjelda Geert Hofstede teooriat (kultuuridimensioonide mõju organisatsioonile). Too iga dimensiooni juurde näiteks vähemalt üks riik.
Hofstede tõi esile faktoreid, mille alusel saab eristada maade kultuure.

• Maskuliinsus/feminiinsus näitab, kuivõrd kultuuris domineerivad mehed ja „mehelikud“ väärtused – iseseisvus ja karjäär . Koolisüsteem on orienteeritud saavutustele ning mõned erialad on koondunud meeste, teised naiste kätte. Majanduslikku edukust peetakse tähtsamaks kui keskkonnakaitset ja rohkem on levinud suuremastaabilised organisatsioonid ja projektid. Isiksuse tasandil väljendavad maskuliinseid tendentse edasipüüdlikkus, võistluslikkus ning rikkuse ja asjade tähtsustamine. Edukad pälvivad tunnustust kõrge staatuse või majandusliku jõukuse kujul. Maskuliinseteks või pidada Jaapanit, Austriat, Venetsueelat ja Itaaliat . Feminiinsetes kultuurides peetakse oluliseks sugude võrdsust, mis ilmneb selles, et meeste ja naiste käitumise stereotüübid sarnanevad. Nii mehed kui ka naised võivad olla perekonna ülalpidajaks. Koolisüsteem on orienteeritud sotsiaalsele kohanemisele ning puudub jaotumine meeste- ja naistetöödeks. Teistest paremaks olemise püüd ei ole sotsiaalselt ega materiaalselt tunnustatud. Tähtis on elu kvaliteet ja keskkonnasäästlikkus, mida eelistatakse majandusnäitajate kasvule. Feminiinsete hulka kuuluvad Skandinaaviamaad – Rootsi, Taani, Norra, Soome.
  
• Võimudistants näitab, millisel määral aktsepteeritakse, et võim on organisatsioonides ja institutsioonides ebaühtlaselt jaotunud ehk kuivõrd hierarhia kutsub esile psühholoogilist distantseerumist. Suure võimudistantsiga maades väärtustavad vanemad laste sõnakuulelikkust ja tudengid peavad tähtsaks konformsust ja autoritaarseid hoiakuid. Juhid otsustavad autokraatlikumalt ning töötajadki peavad ranget järelevalvet vajalikuks. Iseloomulik on madalam tööeetika ja levinum on arvamus, et inimesed põlgavad tööd. Suure võimudistantsiga on Filipiinid , Mehhiko ja Venetsueela.
  
• Väikese võimudistantsiga kultuurides kalduvad juhid konsulteerima alluvatega enne otsustamist ja töötajad ei hinda ranget järelevalvet. Juhtide ja alluvate positsioonid eristuvad väga selgepiiriliselt. Neid tendentse täheldatakse Austrias, Iisraelis, Taanis ja Uus- Meremaal .
  
• Ebamäärasuse taluvus näitab, kui palju püütakse hoiduda ebamäärastest situatsioonidest. See seostub pingete ja ebamugavate olukordade talumisega. Ebamäärasuse taluvusega kultuurides on rangem ühiskond, inimesed sõltuvad autoriteetidest ning kodanike protestide suhtes on madal tolerantsustase. Tavakodanikud suhtuvad poliitikasse negatiivselt. Suur ebamäärasuse taluvus on Singapuris, Taanis ja Rootsis. Väikese ebamäärasuse taluvusega kultuurides on leebem ühiskond ja rohkem tolerantsust. Pärast Teist maailmasõda oli riikides, kus need kultuurid domineerivad, aeglasem majanduskasv kui suure ebamäärasuse taluvusega riikides. Ebamäärasuse taluvus on väike näiteks Kreekas ja Portugalis.
  
• Individualism / kollektivism näitab, kas kultuuris peetakse tähtsamaks üksikisiku või mõne grupi huve. Kõrge individualismiga kultuurides on ühiskonnal baseeruv sotsiaalne korraldus ja tasakaalustatud poliitilised süsteemid ning rohkem tungi vabadusele. Tähtsaks peetakse üksikisiku soove ja vajadusi. Individualistlikem maa on USA, sellele järgnevad teised inglise keelt kõnelevad maad: Austraalia, Suurbritannia ja Kanada. Kollektivistlikes kultuurides on kommuunil baseeruv ühiskonnakorraldus ja sageli tasakaalustamata poliitilised süsteemid. Inimesed seostavad oma identiteeti rohkem gruppidesse kuulumisega kui isiksuse teiste tunnustega. Kõrge kollektivism on Kolumbias, Venetsueelas, Pakistanis ja Peruus .
  

Hofstede kultuuridimensioonide mõju organisatsioonile (Eurnham, 1997)
Kõrge Madal
Võimudistants
Väiksem tsentraliseeritus Suurem tsentraliseeritus
Madal organisatsioonipüramiid Kõrge organisatsioonipüramiid
Väiksemad erinevused töö tasustamises Rohkem juhtivtöötajaid
Struktuur, milles ametnikke ja käsitöölisi Spetsialiste hinnatakse tunduvalt
hinnatakse võrdselt spetsialistidega kõrgemalt kui teisi töötajaid
Maskuliinsus/feminiinsus
Soorollide mõju minimaalne Soorollidel on suur mõju
Eraelu ja tööelu hoitakse lahus Organisatsioonid võivad sekkuda
inimeste eraellu
Rohkem naisi juhtivatel kohtadel Vähem naisi juhtivatel kohtadel
Intuitsioon ja pehmekäeline tegutsemine Võistluslikkus, agressiivsus ja
on väärtustatud õiglus on väärtustatud
Sotsiaalset tasu peetakse oluliseks Töö on elu keskne osa
Individualism/kollektivism
Organisatsioon on kui perekond Organisatsioon on suuremal
määral ebaisikuline
Organisatsioon kaitseb töötajate huve Töötajad kaitsevad ise oma huve
Töine tegevus baseerub lojaalsusel , Töine tegevus baseerub indivi-
kohusetundel ja grupis töötamisel duaalsel initsiatiivil
Ebamäärasuse taluvus
Vähem struktureeritud tegevust Rohkem struktureeritud tegevust
Vähem kirjalikke reegleid Rohkem kirjalikke reegleid
Töökohustused määratud üldiselt Töökohustused määratud konk-
reetsemalt
Suur variatiivsus Väiksem standardiseeritus
Suurem riskide võtmine Riskide võtmine rohkem rituaalne
TEEMA: Motivatsioon
1. Millised omadused iseloomustavad motiveeritud töötajat?
Motiveeritud inimeseks peetakse sellist töötajat, kes:

• saab töös pidevalt häid tulemusi ning näitab töötades üles energiat ning entusiasmi ,
  
• on sageli valmis koostöös kolleegidega vaeva nägema, et üle saada organisatoorsetest probleemidest
  
• on nõus võtma rohkem vastutust
  
• kohaneb kergemini organisatsiooniliste muudatustega
  
• saab tööga paremini hakkama ja tunneb sellest suurt rõõmu.
  

2. Kirjelda Maslow püramiidi ning too välja kaks põhjust, miks seda teooriat on kritiseeritud.
Maslow püramiid on: inimvajaduste hierarhial põhinev skeem. Kõrgemale astemele liikumise eelduseks on madalama taseme vajaduste rahuldamine. Maslow jagas vajaduste tasandid omakorda kaheks: madalama astme vajadused (füsioloogilised ja turvalisuse vajadused) ning kõrgema astme vajadused (sotsiaalsed, lugupidamise ja eneseteostuse vajadused). Nende kahe astme erinevus on selles, et kõrgema astme vajadused rahuldatakse sisemiselt, madalama astme vajadused aga väliselt. 
1. Füsioloogilised vajadused: söömine, joomine, eluase, seksuaalne rahulolu ja teised füsioloogilised vajadused
2. Turvalisuse/armastuse vajadused: füüsiline ja emotsionaalne kaitstus , samuti kindlustunne nende kestvuse suhtes
3.  Kuuluvuse ja Sotsiaalsed vajadused: kiindumus, kuulumine kollektiivi, ühtekuuluvustunne ja sõprus
4.  Tunnustuse vajadused: sisemised lugupidamise faktorid nagu enesest lugupidamine, sõltumatus ja saavutamine ning välised lugupidamise faktorid nagu staatus, tunnustamine ja tähelepanu
5. Eneseteostuse vajadused: areng, oma potentsiaali saavutamine, eneseteostus ; inimene püüab jõuda sinna, kuhu ta on võimeline jõudma.
Miks on kritiseeritud:

• püramiidi kõrgemale astmele liikumise eelduseks on madalama taseme vajaduste rahuldamine,
  
• inimeste vajadused on erinevad,
  
• inimese kõrgemad vajadused saavad harva rahuldatud
  
• on olemas erinevaid inimesi kes ei vaja kõiki viite astet
  

3. Kirjelda Herzbergi kahe-teguri mudelit ja too mõlema tegurite grupi kohta kolm näidet. Too välja kriitika antud teooria suhtes.
Herzbergi kahe-teguri mudeliteks on:

• HÜGIEENIFAKTORID (välised tasud )
  

Töötingimused, töötasu, staatus/ edutamine, suhted kolleegidega

• MOTIVAATORID (sisemised tasud)
  

Töö ise, vastutus, isiklik areng, töökoha stabiilsus
KRIITIKA :
1) Väike töötajate valim (raamatupidaja ja insener)
2) Metoodiliselt on puudulik
3) Lihtsustab rahulolu ja rahulolematuse põhjusi.
4. Kirjelda lühidalt McClellandi saavutusvajaduse teooriat ning kirjelda juhti antud teooriast lähtuvalt.
David McClelland sõnastas teooria, mille järgi tuleb tugineda inimese kolmele põhilisele vajadusele:

• saavutusvajadus
  
• ühtekuuluvusvajadus
  
• võimuvajadus
  

Antud teooriast lähtudes on edukal juhil kõrge võimu ja madal saavutusvajadus. Võim on otsustav edutegur. Sotsiaalne võim aitab juhil saavutada organisatsiooni ja rühma eesmärke. Samuti on juhil kõrgem saavutusvajadus ja madalam ühtekuuluvusvajadus.
TEEMA: Organisatsiooni keskkond
1) Joonista skeemina organisatsiooni sise- ja väliskeskkond.
Organisatsiooni keskkond jaguneb sise- ja väliskeskkonnaks. Sisekeskkonna moodustavad inimesed, organisatsiooni kultuur ja juhtimine. Organisatsiooni väliskeskkonda võib määratleda kui väljaspool organisatsiooni asuvate ja seda mõjutavate tegurite kogumit.
MAKROKESKKOND

Väliskeskkond
Rahvusvahelised Majanduslikud
tegurid tegurid
MIKROKESKKOND

• Konkurendid Tehnoloogilised
  
• Kliendid tegurid
  
• Tarnijad
  
• Regulaatorid
  
• Strateegilised liitlased
  

Sotsiaal-
kultuurilised Organisatsiooni sisekeskkond Poliitilised ja tegurid Töötajad/kultuur/juhtimine õiguslikud
tegurid
2) Nimeta kaks organisatsiooni keskkonda iseloomustavat tegurit ja iseloomusta neid.
Organisatsiooni keskkonda saab iseloomustada kahe teguri abil. Need on keskkonna keerukuse määr ja keskkonna muutlikkuse määr.
Keskkonna keerukuse määr näitab, kui palju on organisatsiooni jaoks olulisi mõjureid ja kas need on sarnased või erinevad. Keerukus on eriti tähtis mikrokeskkonna iseloomustamisel. Mikrokeskkonna keerukamaks muutumine annab organisatsioonile rohkem võimalusi, kuid toob kaasa rohkem probleeme.
Keskkonna muutlikkuse määr kirjeldab keskkonnamõjurite muutumist ja püsimist teatud perioodil. Muutlikuks teevad keskkonna poliitilised, õiguslikud, tehnoloogilised jt muudatused. Kõrge muutlikkusega keskkond eeldab paindliku ja detsentraliseeritud organisatsiooni.
Vähese määramatusega ehk muutumatus keskkonnas on vähe uusi võistlejaid ja uusi tehnoloogilisi läbimurdeid. Mida ebamäärasem keskkond, seda riskantsem on tegutseda.
Et olla tulemuslik, peab organisatsioon suutma toime tulla keskkonna määramatusega. Keskkonna määramatus tähendab seda, et juhtidel ei ole piisavalt infot keskkonna mõjurite kohta, et ennustada keskkonna vajadusi ja muutusi.
Põhilisi keskkonnamuutustega toimetulekustrateegiaid on kaks:

• kohandada organisatsiooni vastavalt keskkonna muutustele;
  
• mõjutada keskkonda nii, et see vastaks paremini organisatsiooni vajadustele.
  

3) Mis iseloomustab vähese määramatusega keskkonda ning too välja selle pluss ja miinus.
Vähese määramatusega keskkond on muutumatu keskkond, kus on vähe uusi võistlejaid ja uusi tehnoloogilisi läbimurdeid. Mida ebamäärasem keskkond, seda riskantsem on tegutseda.
+ Et olla tulemuslik, peab organisatsioon suutma toime tulla keskkonna määramatusega.
- Keskkonna määramatus tähendab seda, et juhtidel ei ole piisavalt infot keskkonna mõjurite kohta, et ennustada keskkonna vajadusi ja muutusi.
TEEMA: Juhtimise teooriad
1) Kirjelda Elton Mayo eksperimente valgustuse, konveieritööliste ning intervjuudega. Milliseid järeldusi tehti nendest eksperimentidest ?

• Eksperimendid valgustusega. Ühes tšehhis võrreldi erineva valgustuse juures saadud töötulemusi . Esialgu valgustuse paranedes tootlikkus kasvas. Seejärel hakati valgustust vähendama, kuid tootlikkuse kasv jätkus. Selgus, et tootlikkusele ei mõju üksnes töötingimused ja töö elemendid, vaid ka inimsuhted . Oluline on läbisaamine ülemuste ja kolleegidega, töötajatesse suhtumine. Töölised said aru, et neile pööratakse rohkem tähelepanu, et suhtumine neisse on positiivne ja suurendasid oma panust.
  
• Eksperiment konveieritöölistega. Mayo pani ühe konveieri taha sõbrad. Korraldajad kuulutasid aeg-ajalt välja kohvipause ja esitasid töölistele küsimusi selle kohta, millal nende arvates oleks parem vaheaega teha. Tootlikkus tõusis. Järel oli samuti, et oluline on inimestesse suhtumine.
  
• Eksperiment intervjuudega. Küsitleti suhteliselt suurt hulka inimesi selle kohta, kuidas neile organisatsioonis meeldib. Algul kasutati struktureeritud intervjuud, kus kõigilt küsiti ühesuguseid küsimusi. Hiljem kindlad küsimused kaotati ja küsitleja ainult suunas vastajat. Inimeste rahulolu suurenes, nad muutusid avatumaks ja rääkisid isegi oma perekonnast. Järeldus, et vabas vormis vestlused on efektiivsemad.
  

2) Kirjelda lühidalt Goldratti piirangute teooriat.
Teooria autor on Eliyahu M. Goldratt . Piirangute teooria väidab, et igas süsteemis on piirang, mis ei suuda täita kõiki temale pandud ülesandeid. See võib olla nii inimene kui masin ja ära tunneb piirangu tema ette kuhjunud täitmata ülesannete järgi.
Goldratt väidab, ettevõtetes , kus ühe toote valmistamiseks või teenuse osutamiseks vajatakse rohkem kui üht ressurssi, saab 100%-liselt kasutada ainult ühte ressurssi. Kõik ülejäänud ressursid , see on nii masinad kui nendega töötavad inimesed peavad omama varuvõimsust, mida rakendatakse juhul, kui juhtub midagi planeerimatut: masinarike, inimese töövõimetus jm.
TEEMA: Meeskond, kommunikatsioon ja konflikt
1) Nimeta grupi tunnuseid.

• Grupi suurus (parim suurus 8-16)
  
• Moodustamisviisid( formaalsed - organisatsiooni poolt loodud mõne kindla ülesande täitmiseks ja mitteformaalsed - arenevad huvide ja vajaduste tulemusena)
  
• Kestus (alalised ja ajutised)
  

2) Milline on optimaalne liikmete arv grupis? 8-16 liiget
3) Kuidas jaotatakse gruppe, kirjelda neid.
Kestuse järgi võib gruppe jagada alalisteks ja ajutisteks.
Grupi moodustamise viisi alusel jagatakse grupid:

• Mitteformaalseteks - Mitteformaalsed grupid arenevad organisatsioone moodustavate indiviidide huvide ja vajaduste tulemusel.
  
• Formaalseteks - Formaalsed grupid on organisatsiooni juhtkonna poolt loodud ja mõne spetsiaalse ülesande täitmiseks kujundatud tööüksused. Formaalsesse gruppi kuuluvatel inimestel on sarnased eesmärgid, sihid ja sageli ka tasud. Seetõttu on neil:
  

• lihtsam saavutada eesmärke (võrreldes mitteformaalse grupi liikmega );
  
• lihtsam koordineerida organisatsiooni funktsionaalseid tegevusi;
  
• võimalus seada sisse loogilised võimsuhted erineval võimupositsioonil olevate inimestega;
  
• võimalik rakendada spetsialiseerumise ja tööjaotuse põhimõtteid;
  
• võimalus aidata luua rühmas ühtsust, mis kaasneb ühiste eesmärkidega.
  

4) Nimeta organisatsiooni viis peamist formaalset gruppi.
1. tööülesannete täitmise grupid, mille tegevuse tulemuseks on toodang või teenus;
2. komiteed ja komisjonid, mille eesmärgiks on probleemide lahenduse koordineerimine ;
3. otsustusgrupid, mille peamiseks ülesandeks on otsustamiseks vajaliku info kogumine, hindamine ja otsuste vastuvõtmine;
4. probleemilahendusgrupid kitsaskohtade kõrvaldamiseks;
5. kvaliteediringid tootmise tõhususe ja toodangu kvaliteedi parandamiseks
5) Nimeta rühmadevaheliste konfliktide tekkepõhjuseid (5).
Rühmadevahelised konfliktid on organisatsioonides tavaline nähtus. Rühmadevaheliste konfliktide tekkepõhjused on:

• erinevad seisukohad rühmade eesmärkidest;
  
• rühmalojaalsus, oma rühma paremakspidamine;
  
• võistlus piiratud ressursside eest;
  
• rühmade vastastikune tööalane sõltuvus jne
  

Rühmade vaheline konfliktolukord võib olla konstruktiivne , soodustades nende vahelist võistlust ja motiveerides nende liikmeid paremini töötama. Suhteid lõhkuvate e. destruktiivsete konfliktide puhul on aga vajalik analüüs, et suhteid tasakaalustada.
6) Nimeta organisatsioonikonflikti tekkepõhjuseid.
Organisatsioonikonflikt haarab kogu organisatsiooni, mille põhjuseks võib olla:
• organisatsiooni eesmärgi või missiooni muutus;
• eesmärkide saavutamise strateegiate muutmine;
• juhtimisstruktuuri mittevastavus olukorrale või struktuuri muutmine;
• mittesobiv juhtimisstiil;
• põhjalikud tehnilised ümberkorraldused;
• informatsiooni kulgemise ja suhtlemise vead;
• kaugele arenenud ja lahendamata jäetud konflikt üksikisikute või rühmade vahel.
TEEMA: Eestvedamise teooriad ja tehnikad
1) Nimeta kolm tegurit Vroomi ootuste teooria kohaselt, mida inimesed arvestavad töötamisel.
Ootuste teooria sai alguse 1930. aastatel. Ootuste teooria järgi on inimese tegutsemise aluseks ootus, et teatud käitumine viib soovitava tulemuseni. See teooria, millele on aja jooksul lisandunud täiendusi, on laialt levinud töötaja käitumise erinevate tahkude seletamisel, muuhulgas tema motivatsioonitaseme, töösoorituse ning töölt puudumise, aga ka töötaja eestvedajavõimete ning karjäärivalikute puhul.
Ameerika psühholoog Vroom (1964) arendas edasi esialgset ootuste teooriat, millega tulid välja Tolman ja Honzik (1930), ning töötas välja süstemaatilise töömotivatsiooniteooria. Vroom väidab, et motiveeritus käituda teatud viisil tuleneb inimese ootusest, et selline käitumine kutsub esile teatud tagajärje; motivatsioon on kordades tugevam, kui inimene ise sellist tagajärge soovib ning seda väärtustab. Kui näiteks usin töö ja ületunnid aitavad töötaja arvates kunagi saada ametikõrgendust ning edutamine on tema jaoks väärtus omaette, saame järeldada, et ilmselt valibki töötaja ületunnitöö. Vroomi meelest suunab inimkäitumist subjektiivne tõenäosus ehk inimese ootus, et tema käitumine viib teatud tagajärgedeni. Lihtne valem ootuse arvutamiseks on järgmine:
Motivatsioon (M) = ootus (E) x väärtus (V)
2) Mida tähendavad Handy teooria järgi numbrid valemis: 0,5 : 2 : 3
C. Handy (1996) väidab, et organisatsioon peab ennast detsentraliseerima ja väärtustama koostöövajaduse. Võimu tuleb delegeerida allapoole ning juhtimiskeskus ei pea asuma organisatsiooni tipus . Edukas tegevus sõltub kõigi töötajate motiveeritusest ja pühendumisest.
Firmad, kes soovivad jääda eksisteerima ka viie aasta pärast ja tahavad olla edukad, rakendavad sageli valemit 0,5 : 2 : 3. Nimetatud valem tähendab, et poolte töötajatega tuleb ära teha kogu töö, allesjäänute palja tõsta kaks korda ning töö muutub kolm korda tõhusamaks.
Handy käsitlused on inimlikke väärtusi rõhutavad ja ta hoiatab inimesi muutumast hammasratasteks ning loodab, et inimenergia rakendamisega ei kaasne ainult kurnatus ja läbipõlemine, vaid seda osatakse inimväärselt kasutada.
Handy väidab, et mahutame sageli oma traditsioonilise elutöö 100 000 tundi kolmekümnesse ja mitte neljakümne seitsmesse aastasse ning jätame peagi oma kurnatuse tõttu töökoha kellelegi teisele.
3) Nimeta liidri isikuomadusi (5).
Olulisteks isikuomadusteks on eneseusaldus , isiksuse terviklikkus ja ausus ning sisemine sund.
Edukas juht ei saa piirduda ainult ametliku staatusega kaasneva võimuga, vaid peab olema ka liider. Juhist teevad liidri aga tema isiksuseomadused ja oskused:

• osavõtlikkus, inimlikkus ja usaldusväärsus
  
• oskus kaastöötajaid hinnata, motiveerida ja edendada
  
• meeskonna- ja koostöö oskused
  
• suhtlemise, sh kuulamisoskus
  
• oma mõtete ja ideede edasiandmise veenvus
  
• otsustus - ja vastutusvõime
  
• tasakaalukus kriitilises olukorras ja perspektiivitunne
  

TEEMA: Organiseerimine
1) Millised olulised küsimused peab juht läbi mõtlema ametikohtade kavandamisel?
Organisatsiooni loomisel või uue ametikoha sisseviimisel on tegemist töökohtade kavandamisega.
Küsimused, mida ametikohtade kavandamisel tuleb esitada, on järgmised:

• Mis ülesanded peavad olema täidetud?
  
• Kuidas saab neid ülesandeid jagada inimeste ja masinate, sealhulgas arvutite vahel?
  
• Kuidas ülesandeid rühmitada, et moodustuksid ametikohad?
  
• Milline on optimaalne ülesannete hulk töötajale – organisatsiooni efektiivsuse seisukohalt ja inimese rahulolu seisukohalt?
  

Kui organisatsioon kasvab, on põhitähelepanu äril ja teenindusel. Organisatsiooni arenemine toimub ametikohtade tasandil. Seega on organisatsiooni arendamise võtmeelemendiks töö analüüs.
2) Joonista ametikohtade rühmitamise skeemid : funktsionaalne struktuur, struktuur toodete järgi, struktuur asukoha järgi, maatriksstruktuur . (vaata Ruth Alase õpikust Juhtimise alused)
Funktsionaalne struktuur:

Struktuur toodete järgi:
Struktuur asukoha järgi:
Maatriksstruktuur:
TEEMA: Organisatsiooni struktuuritüübid
1) Milliste projektide puhul tuleks eelistada meeskonnaorganisatsiooni?
Meeskonnaorganisatsiooni iseloomustab meeskonna moodustamine ( kohtade , divisjonide asemel). Meeskonna all mõistetakse isikute gruppi, kes vajaliku ülesanneteringi üheselt, kaugele ulatuvalt ja autonoomselt lahendab (Thommen, 1993: 618).
Meeskondi ei saa rakendada kõikide ülesannete juures. Nad sobivad eriti projektidele ja ülesannetele, mille on iseloomulikud järgnevad omadused (Thommen, 1993: 619):

• suured, komplekssed, ettevõttele tähtsad;
  
• paljud valdkonnad on sellest oluliselt puudutatud;
  
• nõuavad erialateadmisi;
  
• esiplaanil on ülesannete vaatluse all võtmise ja täitmise objektiivsus .
  

Meeskonnaorganisatsiooni eelised (Thommen, 1993: 619; Alas , 1997a: 74):

• otsustamise delegeerimine, kiired otsused;
  
• kõikide kaastöötajate informatsiooni, teadmiste ja loomingulisuse kasutamine;
  
• organisatsiooni paindlikkuse suurenemine;
  
• motivatsioon;
  
• konflikti minimeerimise otsekontaktide tõttu;
  
• koordineerimiseelised;
  
• ettevõtte hea sisekliima .
  

Meeskonnaorganisatsiooni puudused:

• ajakulu, kulud;
  
• kompromisside oht, pikad diskussioonid;
  
• kompetentsi ja vastutuse piiritlematus;
  
• vähemuse (kelle ettepanekuid ei võeta arvesse) pingeseisund;
  
• üksikute kaastöötajate domineerivus;
  
• konfliktid grupis;
  
• meeskonnaliikmete suurem koormatus meeskonnaistungite tõttu.
  

TEEMA: Sotsiaalne intelligentsus
1) Milline tagajärg on häirivate tunnete allasurumisel?
Inimene, kes oma tõelisi tundeid alla surub, tunneb vestluses pinget ja ebamugavust, on hajevil ja mures, tema vererõhk tõuseb vestluse käigus pidevalt. Häirivate tunnete allasurumisel on füsioloogiline tagajärg, emotsionaalset pingutust peegeldab kõrgenenud vererõhk.
2) Miks ei tohiks inimene reageerida solvangule vaikimisega?
Inimesed, kes reageerivad solvangule vaikimisega, tõuseb vererõhk oluliselt. Kui alandavad kommentaarid jätkuvad mingi perioodi jooksul, siis tunneb end tagasi hoidev inimene pidevalt jõuetu, äreva ja lõpuks ka masendununa – kõik see suurendab pikema aja jooksul südame- veresoonkonna haiguse tõenäosust.
Ühes uuringus pandi sajale mehele ja naisele külge mõõturid, mis näitasid nende vererõhku iga kord, kui nad kellegagi suhtlesid. Kui nad olid koos perekonna või meeldivate sõpradega, nende vererõhk langes; need interaktsioonid olid meeldivad ja rahustavad. Kui nad olid koos kellegagi, kes tekitas neis pahameelt, vererõhk tõusis. Kuid kõige suurem tõus toimus siis, kui nad olid koos inimestega, kelle suhtes nad olid ambivalentsed: võimutsev lapsevanem, muutliku meelega partner , konkureeriva loomuga sõber. See toimib kõigis meie suhetes.
SEMINARID
Töölehed nr 1,2 – kõik küsimused!