Mina kui juht Ettevõtte eesmärgiks on vastata riiklikele seadustele, firma tegutseb kooskõlas kohalike reeglite ja määrustega. Ma püüan koos alluvatega luua sellist töökeskkonda, mis soodustaks meeskonnavaimu ning pühendumist ettevõtte väärtustele ja eesmärkidele, seisan selle eest, et igat töötajat koheldakse õiglaselt, austusega ja lugupidavalt. Kui töötaja tunneb, et teda on ahistatud, peab ta juhtunust oma ülemusele (ehk mulle) rääkima ning ma korraldan koheselt juhtumi uurimise, vajadusel kaasame loosse ka politsei, kõik peavad saama end ettevõttes turvaliselt tunda.
väärtusi, nagu professionaalsus, demokraatia, koostöö ja inimsõbralikkus, keskendus protsessidele grupis ja grupi mõjutustele. Töötades sotsiaalkeskustes pani ta tähele, et ideed, milleni jõutakse grupis koos arutades ei ole samad, milleni jõuavad inimesed üksinda töötades. Grupis osalejate mõttemudelid muutuvad ainuüksi seetõttu, et nad ei ole üksi Follett uskus, et ühiselt diskuteerides hakkavad inimesed rohkem ühtviisi mõtlema. Juhi roll on luua selline koostöö alluvatega, mis annaks optimaalse tulemuse, mitte aga niivõrd kasutada võimu alluvate üle. Juhid, kes püüavad domineerida, et saavutada etteantud eesmärkide täitmist, ebaõnnestuvad. Seega, Follett mõistis juhtimise all meeskonnatööd, kus juhi roll on eelkõige alluvatega koostöö tegemine. Ta eristas kahte mõjuvõimu tüüpi: võim koos teistega (power with) ja võim teiste üle (power over). Ta väitis, et organisatsioonides on võimalik omavahel ühendada töötajate ja juhtkonna huvid
JUHT Juhtide ülesanded: 1. Tööde planeerimine ja jaotamine, töö efektiivsuse tõstmise kavade väljatöötamine 2. Alluvate allüksuste jooksva töö täitmise kontrollimine ja hindamine 3. Kontaktide pidamine, info vahetamine 4. Tööde organiseerimine, alluvate tegevuse kooskõlastamine, nõupidamiste läbiviimine 5. Arvestus või selle kontrollimine, vajalike materjalide, toorme ja info tellimine 6. Otsuste tegemine 7. Alluvatega tootmis-ja muude probleemide arutamine ja analüüsimine 8. Alluvatele ülesannete andmine ja vormistamine 9. Alluvate stimuleerimise vormide kindlaksmääramine, tulu jaotamine jne Kes on juht ? · Juht on isik, kes vastutab alluvate tegevuse eest. Kui alluvaid ei ole, ei ole ka juhti · Juht on see, kes võtab enesele vastutuse · Juhile alluvad täitjad, kes töö ära teevad
esindamisega ja ametlike tähelepanuavaldustega oma töötajate suhtes. Eestvedaja roll seisneb alluvate motiveerimises ja organisatsiooni ning alluvate vajaduste ühitamises. Sidepidaja roll hõlmab ühist tegevust teiste juhtidega organisatsioonis ja firmale vajalike inimestega väljaspool organisatsiooni. Neid rolle täites loob juht kontaktid, mille abil ta vahendab informatsiooni. Informatsiooniga seotud rollid: Info vastuvõtja rolli täidab juht alluvatega suheldes, aruandeid ja ettekandeid uurides ja mitmesuguseid isiklikke kontakte kasutades. Info jagaja rollis korraldab juht sobiva teabe edastamise süsteemi. Kõneleja rollis annab juht infot ka neile, kes organisatsiooni ei kuulu. Informatsiooniga seotud rollide kaudu saab ja jagab juht otsustamiseks vajalikku teavet.Otsustamisega seotud rollide täitmine on eelpoolloetletud rollidega seotud. Otsustamisega seotud rollid:
S idepidaja roll hõlmab ühist tegevust teiste juhtidega organisatsioonis ja firmale vajalike inimestega väljaspool organisatsiooni. N eid rolle täites loob juht kontaktid, mille abil ta vahendab informatsiooni. I nfo vastuvõtja rolli täidab juht alluvatega suheldes, aruandeid ja ettekandeid uurides ja mitmesuguseid isiklikke kontakte kasutades. I nfo jagaja rollis korraldab juht sobiva teabe edastamise süsteemi. K õneleja rollis annab juht infot ka neile, kes organisatsiooni ei kuulu. I
Juhtimissituatsiooni analüüs Julia Boriskina JU -1 E-Jõh SISSEJUHATUS Ühes kohalikus omavalitsuses on 5 teenistust, nimetan neid A, B, C, D, E ja nende ülemus on üks juht ehk linnapea. Teenistuses A on väga aktiivne noor juht, kellel on palju ideid, ta astus ametisse hiljuti ja püüab oma teenistuses kõiki asju korda teha, parandab ja täiendab sissekorraeeskirja koos oma alluvatega, teeb korda vananenud kordasid ja juhendeid, viib sisse igasuguseid tehnoloogilisi uuendusi. Ta on väga tubli, konsulteerib oma alluvatega, oskab delegeerida ülesandeid ja olla nõudlik kui on vaja. Tema alluvuses on samuti enamasti noored inimesed, kes on väga initsiatiivikad ja töökad. Teenistustes B, C, D ja E on juhtidena suure staaziga kogenud inimesed, kes töötavad selles organisatsioonis juba kümneid aastaid. Nad ei ole
neist oodatakse. (Alas...1999) Autor leiab, et antud juhtimisstiil välistab koostöö alluvate ja juhi vahel ning see on puudus, sest alluvad ei saa antud juhul juhtimisel kaasa rääkida. Samuti juht ei saa teada ja näha kõike, mis organisatsiooni sees toimub, seega võib tekkida olukord, et juht langetab informatsiooni puuduse tõttu vale otsuse. Taoliste situatsioonide vältimiseks tuleb arendada koostööd oma alluvatega, mida kindlasti jäik juhtimisstiil takistab. Demokraatlik stiil: juht eeldab, et töötajad on huvitatud oma tööst ja on aktiivsed ning motiveeritud. Sellepärast ta peab oluliseks suunata töötajaid, mitte käskida. Juht informeerib oma alluvaid, räägib teguritest, mis mõjutavad nende tööd ja alluvatelt oodatakse ideid, soovitusi. Paljud küsimused arutatakse koos läbi. Otsuse teeb kas juht ise, või tehakse seda ühiselt. (samas)
Küsimused: 1. Kuidas põhjustas halb otsustamine Adidase turuosa vähenemist? Kas oli selles mingi osa ka ebakindlusel? Paarikümne aastaga kaotati turuliidri koht ja Adidase turuosaks jäi vaid 4 % seni 82 % asemel. See oli kõrge kukkumine ja kindlasti mingi määral tingitud ka ebakindlusest. Adidasel oli eesmärk, kuid kahjuks puudus neil vajalik informatsioon alternatiivide ja tuleviku sündmuste kohta – ei osatud ette näha rahva kasvavat spordilembust. Keskkonna muutustele ei oldud valmis nii kiirelt reageerima, kui oleks vaja olnud. Enda edus oldi arvatavasti nii kindlad, et põhirõhk suunatigi sellele, mida hästi tehti, unustades, et kõik meie ümber on pidevas muutumises. 2. 1970-ndatel aastatel ei kasutatud Adidases rühmaotsustamist. Kuidas oleks see mõjutanud tegevuse lõpptulemusi? Rühmaotsustamisel oleks olnud võimalik jõuda sootuks teistsuguse strateegiani. Nii palju kui on erinevaid inimesi, oleks olnud ka erinevad ja võimalik...
Õppimine ei ole kunagi see, mida keegi loodab. Iga õppimise aste on uus ülesanne ja hirm, mida inimene kogeb, hakkab kasvama halastamatult, järeleandmatult. Tema eesmärk muutub lahinguväljaks" (http://home.delfi.ee/~uhhuu/Castaneda_1.html 03.02.2005). Ilusasti öeldud. Ja kindlasti peitub selles suur tõetera. Kuid vaatame hetkeks, mida siis õppimine tähendab ja kuidas õppida. Olen ise kaitseväelane ja töötan alluvatega. Kaitseväes tähendab alluvatega töötamine aga ennekõike nende õpetamist ja kaitseväes teenimine tähendab ennekõike õppimist. See on ju loogiline, sest väljaõppimata sõdur pole sõdur, sama hästi võib ju võtta tänavalt Peetri või Pauli, kes pole isegi oma kõige halvemas unenäos sõduriks olemist näinud, ja saata nad mingit ülesannet täitma. Tagajärgedest ei soovi ma isegi mõelda. Niisiis - kaitseväe ohvitserina on minu töölaual raamat, mille pealkirjaks on "Rakenduspedagoogika õpik"
Elon Musk usub, et ta teeb midagi tähtsat ja on väga enesekindel oma ettevõtmisetes ning ta on arvamusel, et hea tooded reklaamib end ise. Suure eduni viib kindlasti ka hea tiim. Tuleb koguda häid ja kõrgharituid inimesi, kes on fokusseeritud toote paremaks muutmisele ja firma õnnestumisele. Tema töötajad Tesla Motorsis pidi olema väga kvalifitseertud, kes nõutud ülesannetega hakkama ei saanud vallandati. Elon on tõdenud, et tuleb hästi läbi saada oma kolleegidega ja alluvatega, veelgi enam neid peab austama. Toode peab olema väga hea, et turul konkureerida. Kui toode seda ei suuda, pole see produkt piisavalt innovatiivne. Elon Musk on väga hea juht, sest ta päästis oma firma Tesla Motorsi pankrotist. Nimelt oli 2008. aastal tesla Motorsil raha otsas ja Musk oli piisavalt kaval, et veenda olemasolevaid investoried firmasse raha juurde investeerima. Elon Musk on ennast kirjeldanud töönarkomaanina kes järjekindlalt teeb kaheksakümnetunniseid
Kokkuvõte Kõigepealt selgitada Margusele probleemi seoses Annikaga ning panna ta mõistma oma tegevuse tagajärgi. Seejärel Annika lahkub ametist ning juhtkond suunab/pakub Margusele turundusjuhi ametit. Oletatavalt Margus nõustub sellega ja reguleerib oma käitumist, et lahendada usaldamisprobleem, mille ulatust teab vaid ta ise. Samal ajal valida organisatsioonile uus juht, kes võib olla valitud nii ettevõtte siseselt kui ka väliselt. Tulevikus jälgida Marguse tööd ja suhteid alluvatega ning teha järeldusi, kas see töökoht on talle sobiv. Kõige olulisem oleks, et Marguse käitumine ei korduks, sest selle tagajärjed olenevalt inimesest on ikkagi tõsised. Kui Margus on oma tööga turundusjuhina rahul ja edukas ning suhted kolleegidega korras, siis võib plaani hinnata edukaks. Kui ilmneb, et Marguse suhteprobleemid jätkuvad ja ta ei suuda ikkagi alluvatega läbi saada, peaks ta organisatsioonist lahkuma. Sel juhul ei saa plaani väga
võtta ka tulevikuvõimalused. OCDE andmetel ei tööta tervelt 40 protsenti Hispaania ülikooli lõpetanutest õpitud alal. Haridusele vastavat tööd ja palka lihtsalt ei pakuta. 2007. aastal oli noorte, alla 25-aastaste tööpuudus 18,7 protsenti. See oli kõrgem, kui mujal Euroopas, kuid vähemalt ei olnud veel tööta ligi pool põlvkonna. Siis algas finantskriis, töötute arv kasvas kiirest. Ettevõtetel on kergem ja odavam lõpetada töösuhe alluvatega, kel tähtajaline leping ja väike palk. 2008. aastal kerkis noorte tööpuudus Hispaanias 22,3 protsendini ja 2010. aasta suvel oli see juba 42 protsenti. Kolme aastaga on terves Euroopa Liidus kadunud 2,5 miljonit alla 25-aastastele kuulunud töökohta, järsult on vähenenud ka laste sündimus. Küsimus on lausa noorte ellujäämises. Noored, kellel on mitu kõrgharidust ja magistrikraadid peavad oma haridustaset varjama, et lihttööle saada
vastutusvõime on vähene vastutusvõimeline iseseisvalt ja omal initsiatiivil Meeskondlikkus Suhtlemine ülemuste, Töötaja on liialt Töötaja on kinnine ja Üldiselt rahuldavad Töötaja on abivalmis ja alluvatega enesekeskne ja vähene suhtleja suhted kaastöötajatega väga hea suhtleja, konfliktne suhted head nii formaalsel kui
Teised töötajad on palju aeglasemad ning töödega ei jõutaks õigeks ajaks valmis. 2.- 3. Ettenähtud töö jääb tegemata. 4. - 5. Hea töötaja lahkumine paremale töökohale. Olukorra analüüs Herzbergi kahe-teguri mudeli kohaselt pole inimene rahul, kui inimese alalhoiu ja hooldamisega seotud tegurid on puudu. Nendeks teguriteks on töötasu, töötingimused, tööohutus, staatus, dirma poliitikad, juhtimise kvaliteet, suhted kaaslaste, juhtide ja alluvatega. Majanduslnaguse pärast on töö viidud kindlale kuupalgale, sellega kaasnes Mairi motivatsiooni kadumine. Töötajaskonna vahetumisega on muutunud ka suhted töökaaslastega. Kui varasemalt töö ajal lauldi, naljatati, tähistati üheskoos erinevaid sündmuseid kohvilauas, siis nüüd puudub Mairil ühtekuuluvustunne kaastöötajatega. David C. McClellandi teooria järgi on motivatsiooni tõukejõududeks: saavutamine, sotsiaalsus, kompetentsus ja võim
Nagu kokk, kes ilma poti ja kulbita suppi keeta ei saa. Supp on küll tellitud, aga ilma poti ja kulbita puudub edasitegutsemise võimalus ning supp jääb serveerimata. Samuti on vaieldamatu tõsiasi, et iga ärijuht, kes soovib edukas olla omal alal, peab ise olema mingil määral teatrijuht, projektijuht, koorijuht ja miks ka mitte kokk. Nii nagu heast koostööst lavastaja ja näitlejate vahel sünnib imeline lavatükk, peab samanoodi ettevõtte juht koos oma alluvatega saavutama häid tulemusi. Ta loob ettevõttes kollektiivtunde, tahte panna töötajaid ettevõttele tema eesmärke teenima maksimaalse tulemuse heaks, milleks antud juhul olekski "imeline lavatükk". Ettevõtte juht peab suutma näha kaugemaid eesmärke, mis on ettevõttele ja seal töötavatele inimestele hea. Inimesed ei ole rahul ettevõttes kus juht nendest ei hooli. Selline ettevõte ei ole edukas, tal puudub edasine areng ning loomulikult ka igasugused positiivsed majandustulemused
Juhtimise viis printsiipi on järgnevad (Juhtimisteooria ajalugu 2011). 1. Planeerimine, millega juht määrab tegevuskäigu ja otsusted. Õige juht oskab oma tegevust targalt planeerida, kasutades ära kõiki võimalusi mis antud on. 2. Organiseerimine, millega määratakse üldpildis ülesanded ning võimusuhted. Selle tegevusega luuakse masinate, materjalide ja inimeste kombinatsioon, mis tagab planeeritud tulemuse. 3. Käsutamine. Juhid peavad tagama alluvatega kahepoolse suhtlemise. See tähendab, et alluvad peavad juhti austama ja tema otsuseid ning käske täitma. Samuti peavad juhid pidevalt hindama tööorganistatsiooni struktuuri ja alluvate tegevust ning vajadusel tegema kõhklemata muutusi. See tähendab ka alluvate vallandamist, kui ei täideta töö eesmärke. 4. Kooridneerimine hõlmab tegevusi, mis seovad üksiktegevused tervikuks ja suunavad need üldiste eesmärkide täitmisele. 5
Tavaliselt ei hoita ka koolitustepealt kokku. Kokkuvõttes on ühe ettevõtte loomisel vaja varuda endale hulgaliselt aega ja kannatust, palju inimesi, kes rasketel hetkedel toeks ja abiks võivad olla. Laiendada oma silmaringi koolitustel ning külastada konsultante ning olla kursis ka konkurentide tegevusega. Ei tohi alahinnata tarbijaid ning edunimel keskenduda nende vajadustele ja nõudmistele ning oma toote kvaliteedile. Head ja konkreetsed suhted alluvatega aitavad ühteslt mõista ja edasi anda mõtet ja ideed, mida lõppkokkuvõttes ju ühtse tervikuna üritatkse saavutada. Ränk töö ja vaev tavaliselt ühelpäval õigustab end- kasvõi vaid kogemusevõrra kuid siiski. Edu saavutamiseks peab olema käiku lastud kogu tahe ja huvi ning aeg.
Selline suhtumine on minu arvates õige, kuna kõiges ei ole võimalik olla parim. Lisaks samal teemal Kratz kirjutas, et tihti peale tema alluvad ütlevad talle, et nad ei saa aru kas tegemist on nende ülemuse või töökaaslasega, kuna iga kord kui temaga on vaja rääkida, on ta nende jaoks olemas ja räägib nendega avameelselt ja otsekoheselt. Muidugi nagu ta isegi ütles, ei ole see alati hea. Nõustun ka selle seisukohaga alati ei saa olla oma alluvatega nii avatud kui tahaks, vahest on targem vaikida ja mitte rääkida. Ma ei ütle, et õige oleks valetada kuid kõike otse ei saa välja rääkida. Peale selle kirjutas ta veel „multi-tasking“-u kohta, nimelt öeldakse, et naised on suurepärased mitme asja korraga tegemisel. Kratz ütles, et tema on üks nendest naistest, kes tulevad sellega toime ja see on kõik on toonud talle vaid kasu, täpsemalt siis probleemide
vabadust ja volitusi, mida saab kas laiendada või kitsendada. Võidan-võidad kokkulepe- tes täpsustatakse tagajärjed ühes või enamas neist valdkondades ja asjaosalistele on need algusest peale teada. Lisaks neile loogilistele, isiklikele tagajärgedele on samuti tähtis selgelt määratleda, missugused on loomulikud tagajärjed organisatsiooni jaoks. Mis juhtub näiteks siis, kui ma tööle hilinen, kui ma keeldun teistega koostööd tegemast, kui ma ei tööta oma alluvatega koos välja häid võidan-võidad kokkuleppeid, kui ma ei lase neil soovitud tagajärgede asjus aru saada või kui ma ei soodusta nende kutsealast arengut või karjääri edendamist? Võidan-võidad kokkulepped on tohutult vabastavad. Aga kui need tuletatakse omavahel seostamata tehnikatest, siis need kokkulepped ei pea. Isegi kui sõlmite alguses niisuguse lepingu, ei ole ilma inimeste ausameelsuse ja omavaheliste usalduslike suheteta kuidagiviisi võimalik seda lepet säilitada. Süsteemid
1940.aastal jaanuaris määrati Riipalu teenistusse Kaitseliidu Tartu malevasse,kus teenis Kaitseliidu likvideerimiseni sama aasta juunis. Järgnenud punasel aastal kavatseti ka teenistusse jäetavaid eesti ohvitsere kasutada Euroopa vallutamisel venelaste Groza-plaani kohaselt.Üheks selliseks teenistusse jäetavaks oli ka Riipalu,kuid peagi selgus,et see oli punaste seisukohast viga.28.juulil 1941 läks Riipalu koos oma alluvatega 22. territoriaal-laskurkorpuse jalaväepataljoni koosseisus Elvast teele Pihkvamaa poole.Neli päeva hiljem,2.juunil läks ta rindel üle sakslaste poole ja võitles koos sakslastega kuni Pihkva vallutamiseni 9.juulil.Siis saadeti Riipalu sõjavangilaagrisse Saksamaal,kust ta vabanes alles 31.märtsil 1942. Tulnud Eestisse,astus Riipalu juba 10.aprillil eesti vabatahtlike väeossa Schutzmannschaft (F) Bataillon 36 3.kompanii ülemaks.See pataljon julgestas sakslaste tagalat Ukrainas.Sama aasta
· Tema jaoks oli hullumängimise juures see et, kui ta tappis Poloniuse ära siis talle ei tehtud midagi, ning jäeti kogu asi sinnapaika. Kuid halvaks küljeks tuli see et ta saadeti Inglismaale. · Hamletist oleks saanud võibolla väga hea kuid võibolla ka mitte hea kuningas. Ta oli sisse võetud Opheliast, ning kandis endaga igalepoole kaasa väga sügavat leina. Hamlet oli endas alati väga kindel, ka temale alluvatega oli ta väga lahke ning sõbralik. Kuid kui tal mõni vaenlane oli pidas ta tema peale pikka viha. Hamlet oli neljakümne aastane, ning kuni teose lõpuni oli ta tegelenud mõõgavõitlusega. 2. Armastus · Ophelia ja Hamlet olid nagu kokku loodud. Nad olid ka koos voodis olnud, millest said nii teisedki teada. Gertrudi arvates pidi Opheliast saama Hamleti naine ning seega ka kuninganna. Tüdruk oli Hamleti armastuses tema vastu
Ta oli sitke ja kannatlik. Mõni päev enne jõule, lonkisin ma mööda õhtust vähe valgustatud tänavat. Lörtsi sadas! Eksisin oma meeltega lapsepõlve ning püüdsin lahtise suuga joostes ja hüpeldes suuri lumeräitsakaid. Sattusin täiesti hoogu. Olin korraga viie aastane ja suutnud unustada oma hooletu ema ja selle, et olin siin maailmas täiesti üksi. Ma ei tundnud oma isa. Mõlemad minu vanavanemad olid juba aastaid surnud ning minu ema armastas oma tööd ja olemist oma alluvatega minust rohkem. Mul polnud ühtegi tõelist sõbrannat, sest sisimas ei kannatanud ma nende lömitamist. Teadsin, et minu klassi tüdrukud tahtsid minu sõbrannad olla ainult sellepärast, et olin kena, trenditeadlik ja minu ülbus tagas ka neile teatud positsiooni. Korraga märkasin, kuidas Maria juuksed täis lumehelbeid, hingeauru pahvakas seisis ja mind ainiti vaatas. Tundsin häbi, sest olin nii lapsemeelsel ja inimlikul moel oma suurimale vaenlasele vahele jäänud
Autentsed juhid on võimelised jääma eneseks ja samas võtma erinevaid rolle, mida muutuv keskkond neilt eeldab. Autentne juht teab oma enda omadusi, mis on tema juhtimisvõimekuse aluseks ning millel on järgijate jaoks tähendus, väljendab oma tugevusi ja ka nõrkusi, suudab võtta arvesse konteksti, milles tegutseb ning märgata ka pisemaid muutusi (n. oma töötajate käitumises), suudab kohaneda nii juhtidega kui ka alluvatega ning juhtida erineva suurusega rühmi (gruppe), tunneb ära, millal ja kus tuleb teha kompromisse, leiab kommunikatsiooniviisid, mis töötavad (lisaks formaalsele suhtlemisele võtab kasutusele mitteformaalse, huumori ning jagab oma kogemusi ja lugusid), mõistab järgijate vajadusi. 19. Milline neist iseloomustab kõige paremini organisatsiooni olemasolu organisatsioonist väljapoole ... e. organisatsiooni missioon 20
Arutame kõike esmalt oma kollektiiviga ja siis teeb juhataja sellest kokkuvõtva analüüsi ja edastab selle ettevõtte omanikele, ehk suurjuhtidele. Omanik-juhid on konservatiivsemad, aga seejuures oma ettevõttele väga pühendunud. Seal, kus meie, klienditeenindajad näeme probleeme, näevad ärijuhid võimalusi ja nad oskavad seda infot ning tagasisidet töödelda ja sellega oma ettevõtte nõrki külgi parandada. Sellepärast ongi väga oluline, et ärijuht suhtleks ka oma alluvatega, tänu sellele toimib kõik palju paremini. Töötajad tunnevad, et nende arvamus on oluline ja neid hinnatakse ja juhid selleläbi näevad, et töötajad teevad meelsasti koostööd ning on huvitatud organisatsioonist. Paljudel ärijuhtidel on suur hulk energiat, loovust, ettekujutusvõimet, algatusvõimet, järjekindlust ja jõulisust. Neile sobib uuendaja ja arendaja roll. Pean lugu väga oma organisatsiooni juhtidest,
töötajate suhtes; 2) eestvedaja roll seisneb alluvate motiveerimises ning organisatsiooni ja alluvate vajaduste ühitamises; 3) sidepidaja roll hõlmab ühistegevust organisatsiooni muude juhtidega ja firmale vajalike organisatsiooniväliste isikutega. Informatsiooniga seotud rollid on järgmised: 1) info vastuvõtja rolli täidab juht alluvatega suheldes, aruandeid ja ettekandeid uurides ja mitmesuguseid isiklikke kontakte kasutades; 2) infojagaja rollis korraldab juht sobiva teabeedastussüsteemi; 3) kõneleja rollis annab juht infot ka neile, kes organisatsiooni ei kuulu. Otsustamisega seotud rollid on järgmised: 1) uuendajana püüab juht organisatsiooni ette kerkinud probleemidele leida uusi ja paremaid lahendusi; 2) ressursside jagajana teeb ta strateegilisi otsuseid;
5 Manfred F. R. Kets de Vries. Juhtimise müstika. Pegasus 2002. Lk. 176 6 Liina Randmann. MSc TTÜ Humanitaar- ja sotsiaalteaduste instituut. 19.08.08 5 Juhi käitumise mõju alluvate käitumisele näeb alluvates vaid käsutäitjaid. Eriti käib see nende tööjuhtide kohta, kes töötavad vahetult koos alluvatega. Mujal Euroopas peetakse tõhusaks juhiks inimest, kes panustab koostööle, on diplomaatiline ja empaatiline ning oskab suhelda alluvatega. Soomlane ei pea suurt lugu ülemusega jutustamisest, kuigi tahab tollega koos töötada. Temale aitab, kui ülemus ütleb mõne tunnustava ja muidu hea sõna. 7 Juhtide uuring USA-s, 1990 1. Suhtlemisvõimekus 98,7% 2. Kolledzi haridus 97,4% 3. Otsustusvõime 94,4% 4. Enesekindlus 96,8% 5. Heatahtlikkus 92,1% 6
Suhtlusrollid on järgmised: 1) esindaja roll on seotud organisatsiooni esindamisega väljaspool ja ametlike tähelepanuavaldustega töötajate suhtes; 2) eestvedaja roll seisneb alluvate motiveerimises ning organisatsiooni ja alluvate vajaduste ühitamises; 3) sidepidaja roll hõlmab ühistegevust organisatsiooni muude juhtidega ja firmale vajalike organisatsiooniväliste isikutega. Informatsiooniga seotud rollid on järgmised: 1) info vastuvõtja rolli täidab juht alluvatega suheldes, aruandeid ja ettekandeid uurides ja mitmesuguseid isiklikke kontakte kasutades; 2) infojagaja rollis korraldab juht sobiva teabeedastussüsteemi; 3) kõneleja rollis annab juht infot ka neile, kes organisatsiooni ei kuulu. Otsustamisega seotud rollid on järgmised: 1) uuendajana püüab juht organisatsiooni ette kerkinud probleemidele leida uusi ja paremaid lahendusi; 2) ressursside jagajana teeb ta strateegilisi otsuseid; 3) arusaamatuste lahendaja;
Selle tagajärjel ei saa Mairi teha sellist tööd, nagu talle meeldiks. Tal on tekkinud tüdimus masstoodangu tegemisest, sest ta ei saa oma võimeid enam maksimaalselt kasutada. Herzbergi kahe-teguri teooria · Inimese alalhoiu ja hooldamisega seotud tegurid : need tegurid on seotud inimese töökeskkonnaga. Nendeks teguriteks on töötasu, töötingimused, tööohutus, firma poliitikad, juhtimise kvaliteet, suhted juhtide, kaaslaste ja alluvatega, staatus. Nende puudumisel pole inimene rahul. Töötasu on majanduslanguse tõttu viidud kindlale kuupalgale ja Mairit see ei motiveeri. Töötingimused on muutunud nigelamaks masstoodangu tõttu, ka see vähendab Mairi motiveeritust. Suhted kaaslastega on muutunud kardinaalselt: ühtekuuluvustunne Mairil nendega puudub, pigem on palju häirivaid asjaolusid. Kokkuvõttes on paljud tegurid puudulikud, mis pärsib Mairi motivatsioonitaseme
Probleem on osaliselt ka isikute vaheline – koosolek muutus ju Mareki ja Toomase isiklikuks nägelemiseks. Muutusi tuleks kindlasti läbi viia. Marek peab leidma inimesi, kes oleksid taibukad ja teeksid oma tööd kiiresti ja lojaalselt. Kuid Marek ei suuda pakkuda oma töölistele väljaõpet, et nad saaksid oma tööga paremini hakkama ning ta ei suhtle oma alluvatega, tal puudub organiseeritud juhtimine ja struktuur. Muudatusi peab läbi viima, sest pikemas perspektiivis toovad head, motiveeritud ja väljaõpetatud töölised firmale rohkem kasumit. 3. viima läbi arenguvestlused nii Mareki kui Toomasega, et selgitada välja, mis nende omavaheliste halbade suhete taga on; Kädril Saia korraldama koosolekuid eraldi kõikide osakondadega, kaardistama probleemid ning
protseduurid. Reeglite sõltumatus isikust, kes sellel ametikohal töötab. Tulemuste hindamise alusel toimiv edutamissüsteem. Administratiivne juhtimine- Tööjaotus, võim ja vastutus, distsipliin, käsuliini ühtsus, tegevussuuna ühtsus, üksikhuvide allutamine üldistele, personali õige töötasustamine, tsentraliseerimine, alluvusahel, kord organisatsiooni ülesehituses, õiglus alluvatega suhtlemisel, personali stabiilsus, initsiatiiv, meeskonnatöö vaim. 15. Millised on Teie arvates tänapäeval enim kasutatavad juhtimisteooriad? Tooge näide. Teaduslik juhtimine, sest eduka ettevõtte jaoks on vaja häid töötajaid ja neid on vaja pidevalt arendada. Samuti on väga oluline koostöö. 16. Nimetage Mintzbergi juhi rollid. Iseloomustege neid. Suhtlemisega seotud rollid- tseremoniaalne, juht-eestvedaja, sidepidaja
...................13 Kokkuvõte ...............................................................................................................................16 Kasutatud materjalide loetelu ..................................................................................................17 SISSEJUHATUS Olles firma omanik ja juht ning omades firma alluvuses töötajaid, on väga oluline osata oma alluvaid tunnustada, premeerida ja hinnata. Konfliktide vältimiseks alluvatega tuleb neid piisavalt motiveerida oma tööd üha paremini ja innukamalt tegema. Minu eesmärgiks selles töös on välja tuua mõningad teemad sellest, kuidas oma töötajaid rohkem ja paremini tööle motiveerida, uurides, kas raha on ikka ainuke motivaator, mis töötajaid tööle innustab. Toon välja peamised demotivaatorid ning demotivatsioonist tingitud tagajärjed. Mis juhtub ettevõttes, kui töötajad on demotiveeritud.
on ette kujutada nunna mõne erakonna peasekretäri või parlamendiliikme positsioonis. Inimese sotsiaalne staatus tähendab seega, et ühiskond ootab temalt teatavat käitumist. Igale staatusele vastab teatud sobiliku käitumise mall, mis määratleb selle staatusega inimese suhted teistega. Staatusega sobivat käitumisstandardit nimetatakse sotsiaalseks rolliks. Pole olemas staatust ilma rollita ega rolli ilma staatuseta. Näiteks eeldatakse, et firmajuht käitub oma äripartnerite ja alluvatega teatud stiilis. Pulmas on pruudil ja peigmehel üks roll, aga isemehel hoopis teine. Asjaolu, et ühel inimesel on samaaegselt mitu staatust ja ta peab täitma nendega kaasnevaid sotsiaalseid rolle, võib põhjustada rollikonflikti. Rollikonflikt on olukord, kus staatustega kaasnevad nõudmised ei sobi omavahel kokku. Koolis tuleb näiteks ette, et õpetaja on ka mõne õpilase ema. Lapsevanema roll eeldab, et
koolitused ja hariduskäigu, seega tean, kuidas toitlustusasutuses asjad käivad. Mina oleksin juht toitlustusasutuses juhatajana. Juhina on mul väga suur vastutus asutuse ees, palju kohustusi. Kui mul tekib mingi idee viia uusi plaane ellu, peab olema mul kindel siht silme ees, ma ei tohi endas kahelda ja ma pean teadma täpselt mida ma teen. Tööle hõivan töötajad nende kvalifikatsiooni, soovituste, korrektse välimuse ja vestluse põhjal. Minu suhted kolleegidega, alluvatega üritan hoida head. Suhtun töötajatesse austavalt, nemad austavad mind. Kui kellelgi on mure, julgeb ta alati minu poole pöörduda ja koos leiame lahenduse. Kui ma teen firmas muutusi, arutan selle eelnevalt oma töötajatega läbi. Ootan nende ettepanekuid, korraldan koosolekuid. Korraldan töötajatele vajalikke koolitusi, teen neile võimalikuks edasiarenemise võimalused. Kes käib koolid näiteks, õpib midagi, oleks temal võimalus saada kõrgemale või teisele kohale firmas.
usaldada saanuks, siiski oli tal naine, Alma, kellega ta käis jalutamas ja keda ta siiski natuke usaldada sai. Nikolai oli Eesti NSV poliitik ja Eestimaa Kommunistliku Partei I sekretär aastail 19441950, sammuti oli ta teadlane. Karotamm oli ka "juunikommunistide" juht, kes pidi pärast Teise maailmasõja lõppu juhtima Eesti taasnõukogustamist. Stalini ja tema meeskonna valvsa pilgu all pidi Karotamm oma alluvatega muutma Eesti NSV valitsusstruktuurid, majanduse ja elukorralduse analoogseks "vanas" Nõukogude Liidus valitsevaga. Kuni 1949. aastani võisid stalinistid tema tööga rahule jääda, ent märtsiküüditamise ajal väidetavalt üles näidatud "sobimatu leebus ja lohakus" ning sisepinged Eesti NSV juhtkonnas põhjustasid 1950. aasta märtsipleenumi otsused. Nikolai Karotamm üllitas oma aastail 1945 -1949 peetud kõned kolmes raamatus.
ja tulevikulootus, noorusliku mehelikkuse kehastus, läbi ja lõhki eeskujulik õilsa hingegaprints, kes seisab avalike huvide keskpunktis-sellisena sai Hmletit kujutada enne oma isa surma. Peale isa surma on Hamlet musta rõivastunud, ülitundlik, tasakaalutu ja kurvameelne noor mees. Ta mõlgutab enesetapu mõtteid. Claudius- kehastab teoses kurikaela, kelle vastu on suunatud Hamleti kättemaks. Võimekas riigimees, ta oskab asju ajada äärmiselt asjatundlikult ja arukalt. Oma alluvatega rääkides on Ta tõsiseltvõetav ning väärikas. Tal on hing ja südametunnistus. Tema enda toime pandud süüteod jäävad teda piinama. Gertrud- Abiellub oma surnud mehe vennaga. Ta on mõistatuslik naine. Jaääb mulje, nagu ta järgiks lihtsalt oma ihasid, kuid siiski rõhutatakse teoses seda, et ta ei tea midagi salasepitsustest ega kurjusest, mis teda ümbritseb. Teoses ei väljendu, kui palju Ta oma uut meest armastab. Ta on pigem kaasjooksik, kui kurjategija.
ressursside plaanimise, organiseerimise ja kontrollimise kaudu 16. Erinevad juhtimise koolkonnad läbi aegade ja nende põhiline sõnum Administratiivne juhtimine: juhtimispõhimõtted: tööjaotus, võim ja vastutus, distsipliin, käsuliini ühtsus, tegevussuuna ühtsus, üksikhuvide allutamine üldistele, personali õige töötasustamine, tsentraliseerimine, alluvusahel, kord organisatsiooni ülesehituses, õiglus alluvatega suhtlemisel, personali stabiilsus, initsiatiiv, meeskonnatöö vaim. Bürokraatlik juhtimine: organisatsioon peab töötama nagu õlitatud masinavärk, millest lähtuvalt pööras ta suurt tähelepanu organisatsiooni tegevuse reguleeritusele ja reeglitele. Tasakaalustatud mõõtmismudel: BCS eesmärkideks on tagada organisatsiooni majandusalane edukus, juhtida tõhusalt muudatusi, hinnata allüksuste ja töötajate
kartlikkus (töötajad ei julge avaldada oma mõtteid). Muutusi tuleks kindalt viia läbi. Ettevõte vajab uut juhtkonda tootmisosakonnas, sest esiteks ei suuda Marek leida inimesi, kes oleksid taibukad ja teeksid oma tööd kiiresti ja lojaalselt. Teiseks ei suuda Marek pakkuda oma töölistele väljaõpet, et nad saaksid oma tööga paremini hakkama. Kolmandaks ei suhtle Marek oma alluvatega, tal puudub organiseeritud juhtimine ja struktuur. Neljandaks ei püüa Marek leida kontakti teiste juhtidega (näiteks Toomasega). Pikemas perspektiivis toovad head, motiveeritud ja väljaõpetatud töölised firmale rohkem kasumit, kui kokkuhoidmine koolitustelt, piirdumine paremate töötajate otsimistel, praakide hulgaline kogumine ja masinate vigaselt seadistamine. 3) Kuidas seda olukorda lahendada?
rolle, millest üks on organisatsiooni ühendaja roll. Juht peab juhtima. Hea juht on inimene, kes suudab oma ego vajadusel alla suruda, arvestab teistega ja kohtleb kõiki võrdselt. Juht peab suutma inimesi motiveerida. Kui juhil on kõik need omadused ja oskused, saab temast hea juht, aga kahjuks mulle ei meeldi olla esikohal, pigem ma võiksin olla juht kellel on omakorda veel juht. Kui ma peak olema juht siis oleksin demokraatlikum juht, kes eelistab dikteerimise asemel võimu alluvatega jagada ja tugineda meeskonnatööle. Suur osa tema ajast kulub rollide selgitamisele ja heade suhete loomisele ning säilitamisele. See aga ei takista juhti olemast samal ajal otsustav ja iseseisev. Selline juht kiidab tingimusteta, suutes samaaegselt säilitada otsekohesus. See juhitüüp on kindlasti alluvate lemmik, sest talle omistatakse väga palju positiivseid omadusi, alustades inimlikkusest ja austusest ning lõpetades õigluse ja rahulikkusega
Juhtimine on tegevus, mille abil juht mõjutab oma alluvaid ehk juhitavaid, et saavutada organisatsiooni eesmärgid. Juhtimises puututakse kokku igapäevaselt väga erinevate juhtimisliikidega, näiteks personalijuhtimine, ettevõtte juhtimine, klientide suhete juhtumine, projektijuhtimine,strateegiline juhtimine, ressursside juhtimine, toote juhtimine jms. Juhil on väga palju ülesandeid , ta peab oma alluvaid juhtima nende töid jaotama ja planeerima, infot alluvatega vahetama. Juht peab arvestust ehk kontrollimist, vajalike materjalide ja toorme tellimist. Juht peab tegema oma eluses ja selle alala väga palju ning riskantseid otsuseid. Juht on isik, kes vastutab alluvate tegevuse eest ning talle alluvad täitjad kes kõik töö ära teevad. Juht vaid juhib alluvaid tööd tegema ning teeb loob alluvatele tööd. Juhtimine on inimeste ja nende käitumise mõjutamine selleks, et organisatsiooni ressursside
võimalik. Õigused ja vastutus olgu vastavuses; 3. distsipliin; 4. käsuliini ühtsus (ainult üks ülemus); 5. tegevussuuna ühtsus; 6. õiglane hüvitamine - personali õige töötasustamine; 7. tsentraliseerimine - Isiklike huvide allutamine firma omadele 8. alluvusahel; 9. kord organisatsiooni ülesehituses - Õige inimene peab olema õigel ajal õiges kohas; 10. õiglus alluvatega suhtlemisel – juhid kohtlevad kõiki õiglaselt; 11. personali stabiilsus – tuleb vältida tööjõu voolavust, anda aega kohaneda; 12. initsiatiiv - alluvad võivad algatust näidata.; 13. meeskonnatöö vaim, kooskõlastus - koostöö ja meeskonnatöö soodustamine 2) Kirjelda Elton Mayo eksperimente valgustuse, konveieritööliste ning intervjuudega. Milliseid järeldusi tehti nendest eksperimentidest?
mingit kasu ei too. LEAN aitab saavutada madala inventari taseme ja sealjuures kõrge inventari pöörlemiskiiruse (Kase, 2014, 30). Nagu ka eenevalt mainisin, siis LEAN-iga on võimalik saavutada madal(am) personali voolavus, see tähendab seda, et ettevõte on muutumas/muutunud stabiilsemaks. Kindlasti on ka näteks tavalisel lihttöölisel/töötmistöölisel oma arvamus, selleks saavad kasvõi kõik erinevate osakondade juhid tegeleda otseselt oma alluvatega ja küsida ka nende arvamust, sealjuurs ka sellega arvestada. Inimesed, kes on igapäevaselt asja sees, näevad olukorda tihtipeale hoopis teistmoodi. Näiteks saaks iga osakonna juht istuda korra kuus oma osakonnaga maha ja arutada erinevaid parendusettepanekuid ning vastavalt/vajadusel nendega tegeleda. Samuti võiksid suuremad juhid enda töökohalt mõned sammud madalamale astuda, et rohkem probleeme näha ja ka reaalselt tajuda. Läbimõeldud tegevusd tagavad kliendile parema
ning ei tasu oodata. Ta uskus, et ootamine ei lahenda mitte midagi. Juhi kõige tähtsamaks ülesandeks pidas ta meeskonna ehitamist, sest parima meeskonnaga tuleb firma võitjaks. Hea ülemus tunneb rõõmu, kui ta saab teha midagi, et alluvad areneksid, kui ta saab alluvate palka tõsta ja neid edutada. “Mulle on öeldud, et see on pehmovärk. See on jamps! On hea näha inimesi õitsemas!” ütles Welch ja lisas, et ta ei salli tüüpe, kes ülemuste ees lipitsevad ja alluvatega halvasti käituvad. (aripäev, 2013) Mina arvan, et iga firma on just nii edukas, kui edukaks juht suudab selle teha. Juhi ülesanne on panna firmas kõik toimima nii, et tulemused tuleksid suurepärased ning töötajad rahulolevad. Martinson, Musk ja Welch on minu arvates üsna sarnase juhtimisviisiga juhid. Nende jaoks on tähtsad elementaarsed asjad, näiteks kommunikatsioon. Kõige põnevam oli minu jaoks kirjutada Elon Muskist
finants-, turvalisuse-, arvestuse-, ja juhtimisalased tegevused. Fayoli 14 juhtimispõhimõtet 1. Otstarbekas tööjaotus 2. Võim ja vastutus 3. Distsipliin 4. Käsuliini ühtsus 5. Tegevussuuna ühtsus 6. Üksikhuvi allutamine üldistele huvidele 7. Personali õige töötasustamine 8. Tsentraliseerimine 9. Alluvusahel 10. Kord organisatsiooni ülesehituses 11. Õiglus alluvatega suhtlemisel 12. Personali stabiilsus 13. Initsiatiiv 14. Meeskonnatöö vaim 1.3 Bürokraatlik koolkond Max Weber oli seisukohal, et org. Peab töötama nagu õlitatud masin. Pööras tähelepanu org. Tegevuse reguleeritusele ja reeglitele. Reeglid ei tohi sõltuda ametikohal töötavast isikust, vaid peavad tulenema org.-ni spetsiifikast ja vajadustest. Tuleb rangelt järgida distsipliini.
teatud liiki tegevus(ed) ja mille eesotsas reeglina on eraldi juht. Mida rohkem on organisatsioonis üksusi ja/või allüksusi, seda täpsemalt peavad olema paika pandud suhtlemist ja informatsiooni liikumist puudatavad reeglid. Mida suurem ja/või keerulisem on organisatsioon, seda ametlikumad peavad olema ka suhted, eesmärgil vältida informatsiooni kadu ja sellest põhjustatud probleeme organisatsioonis. Käsutamine. Juhid peavad tagama alluvatega kahepoolse suhtlemise, pidevalt hindama organisatsiooni struktuuri ja oma alluvate tegevust ning vajadusel tegema kõhklemata muutusi või saamatud alluvad vallandama. Kontrollimine on tegevuste jälgimise protsess veendumaks, et need teostatakse nagu planeeritud ja olulised kõrvalekalded korrigeeritakse. Kontrollimise käigus võrreldakse tulemusi standarditega, etalonidega ja seatud eesmärkidega ning antakse võrdlustele tuginedes hinnang
tulemuste kokkuvõtmine. Suunamine ja kontrollimine Esmastasandi juhid Üksiktoimingute elluviimine- tehniliste töötajate kontrollimine ja suunamine Juhi rollid (Minzberg): SUHTLUSROLL INFOGA SEOTUD ROLL OTSUSTAMISE ROLL esindaja esindamine info vastuvõtja suhtlus uuendaja probleemidele väljaspool, alluvatega, aruandluse uued lahenduse tähelepanuavaldused uurimine resursside jagaja strat töötajatele infojagaja korraldab läbirääkija parimate juhtija-eestvedaja alluvate teabeedastuse lepingu tingimuste saamine motiveerimine kõneleja (info teistele) arusaamatuste lahendaja
Osalust võib vaadelda juhtide ja alluvate vahelise jaotusprotsessina, mille käigus kumbki pool arendab vastastikuseid suhteid: juht annab valikuliselt, informeerib, konsulteerib, juhendab, hindab või tasub iga alluva vaeva eest; iga alluv aga panustab erineval määral ülesannete täitmise läbi, lojaalsusega või juhi tunnustamise teel. Kui juht arvab, et alluv on väga võimekas ja vahetussuhted on väga head siis võimaldab juht sellel alluval rohkem otsustamist mõjutada. Juhid on oma alluvatega kahepoolsetes sotsiaalsetes vahetussuhetes. Nad ilmutavad oma usaldust alluvate võimekuse suhtes, usaldades neile mõningast võimu, ja saavad vastutasuks alluvate loovuse ja pühendumise. Võim: · Kindel suurus, mille võib keegi ära kaotada ja teine leida · See saadakse tänu oma positsioonile juhtimissüsteemis kõrgema astme juhtkonna poolt, · Seda saab kellelegi anda ainult ülalt alla. · See saadakse tänu oma ideedele ja tegevusele,
Võimudistants 1) Suure võimudistantsiga maades väärtustavad vanemad laste sõnakuulelikkust 2) Tudengid peavad tähtsaks autoritaarseid hoiakuid. 3) Juhid otsustavad autokraatlikumalt 4) töötajadki peavad ranget järelevalvet vajalikuks. 5) Iseloomulik on madalam tööeetika ja levinum on arvamus, et inimesed põlgavad tööd. 6) Suure võimudistantsiga on Filipiinid, Mehhiko ja Venetsueela. Väikese võimudistantsiga kultuurides 1) juhid konsulteerivad alluvatega enne otsustamist 2) töötajad ei hinda ranget järelevalvet. 3) Juhtide ja alluvate positsioonid eristuvad väga selgepiiriliselt. 4) Neid tendentse täheldatakse Austrias, Iisraelis, Taanis ja Uus-Meremaal. Ebamäärasuse taluvus näitab, kui palju püütakse hoiduda ebamäärastest situatsioonidest. See seostub pingete ja ebamugavate olukordade talumisega. Suure ebamäärasuse taluvusega kultuurides: 1) rangem ühiskond 2) inimesed sõltuvad autoriteetidest
seda, mis on ette nähtud. Improviseerimine jääb sellisel juhul ära ning Mairi ei saa oma võimeid maksimaalselt ära kasutada Herzbergi kahe-teguri teooria: · Inimese alalhoiu ja hooldamisega seotud tegurid need tegurid on otseselt seotud töökeskkonnaga. Need tegurid on töötasu, töötingimused, tööohutus, firma poliitika, juhtimise kvaliteet, suhted juhtide, kaaslaste ning alluvatega. Nende tegurite puudumisel pole töötajad rahul. Kuna Mairi töötasu on viidud peaaegu miinimumpalgani, töötingimused on muutunud, töö ei ole enam see, mis oli firma algusaegadel, suhted töökaaslastega on keerulised ning Mairil pole peaaegu ühtegi vana kolleegi, kellega varem saadi väga hästi läbi. Kõik see mõjub talle ning Mairi pole enam oma tööga rahul. · Motiveerivad tegurid need tegurid on ametikesksed. Nendeks teguriteks on
Kui nende tingimustega on aga kõik korras, tunneb inimene end olevat normaalsetes tingimustes, neutraalselt. Neid potentsiaalset rahulolematust põhjustavaid tegureid nimetatakse ka hügieenilisteks teguriteks, kuna need on vajalikud töötajate aruka motivatsioonitaseme hoidmiseks. Nendeks teguriteks on: töötasu, töötingimused, tööohutus (töö olemasolu, kindlus), firma poliitikad, juhtimise kvaliteet, suhted juhtide, kaaslaste ja alluvatega; staatus. Hooldavad tegurid on põhiliselt seotud töö kontekstiga. Need tegurid on välised, ei lähtu inimesest. Herzbergi mudeli puudused: ei ole universaalselt kehtiv; selle põhjal väheneb töötasu, staatuse ja sotsiaalsete suhete motiveeriv mõju, mis ei vasta paljude juhtide intuitsioonile; kahe tegurigrupi vahel pole selget erinevust, mudel näitab üldisi tendentse;
2.1 Positiivne dikteerija Uuringust selgus, et eestis on peamiselt 4 juhitüüpi. Kõige rohkem esinenud juhitüüpi võib nimetada positiivseks dikteerijaks. Seda sorti tüüpi iseloomustab ensekindlus ja täpne töökorralduste jagamine. Veel tasub ära nimetamist kaks positiivset külge, milleks on suhtlemisvalmidus ja uskumine oma alluvatesse. 2.2 Demokraatlik juht Eelneva vastandiks ja populaarsuselt teiseks on demokraatlik juht, kes on rohkem meeskonnamängija ja eelistab alluvatega oma võimupositsiooni jagada. Kuigi suur osa juhi ajast kulub rollide selgitamisele ja heade suhete loomisele ning säilitamisele, ei takista see teda olemast samal ajal otsustav ja iseseisev. Demokraatlik juht eeldab, et töötajad on algatusvõimelised ja et see töö neid tõesti huvitab. Alluvatelt oodatakse ideid ja soovitusi töö ja eesmärkide paremaks saavutamiseks. Tihti võidakse otsused võtta vastu üheskoos. Juht delegeerib ka otsustamisõigusi allapoole. Ta on rohkem
annaabi.ee 
