Juhi käitumise mõju alluvate käitumisele (4)

MAINORI KÕRGKOOL
Õpilase nimi
JUHI KÄITUMISE MÕJU ALLUVATE KÄITUMISELE
Referaat
Õppekeskus 2009

SISUKORD

SISUKORD 2
SISSEJUHATUS 3
1. JUHT ON 4
2. JUHILT OODATAKSE 5
3. NEGATIIVNE JUHT 6
3.1 Halb juht hävitab asutuse 7
3.2 Juhtide ebaõnnestumise enam levinud põhjused 8
1. Konfliktide vältimine 8
2. Alluvate türanniseerimine 8
3. Mikrojuhtimine 8
4. Maniakaalne käitumine 9
3. Kättesaamatus 9
4. Armin Karu juhina 10
Kuidas inspireerite ja kannustate töötajaid? 10
Kasutatud kirjandus 12

Juhi käitumise mõju alluvate käitumisele

SISSEJUHATUS

Juhtimine on üheaegselt nii kunst kui ka teadus. Ta on kunst , sest on pidevas arengus ning muudab oma kuju ning samuti nõuab loovust . Samas on ta teadus, sest vajab kindlaid tehnikaid. Hea juht teab, millal on õige aeg muutmaks kuju ja vormi. 1
Oma referaadis arutlen selle üle, kuidas mõjub juhi positiivne / negatiivne suhtumine töötajate töösse, tööinnukusse. Olen kasutanud erinevaid allikmaterjale, et töö ei saaks liiga ühest vaatevinklist lähtuna koostatud. Töö kirjutamisel inspireerisid väga ka Mainori Kõrgkooli Juhtimispsühholoogia loengud , kus sain väga huvitavaid uuringute tulemusi juhtimise kohta ning ka palju mõtlemisainet.
Töö koosneb neljast alapealkirjast, milles viimasena kasutasin ühe juba pikaajaliselt töötava juhi arusaamu juhtimisest ja töötajate motiveerimisest intervjuu vormis. Töö koostamine arendas kindlasti silmaringi ning andis juurde palju erinevaid teadmisi.
Juhi käitumise mõju alluvate käitumisele

1. JUHT ON

Vähemalt ühe isiku ülemus

kes valdab tarvilikku mõjujõudu,

seab tegevuse eesmärke, korraldab, kontrollib

suudab inimeste käitumist sihipäraselt mõjutada

saavutab tulemused teisi tööle pannes,

loob tulemuste saavutamiseks tarvilikke ressursse ja tingimusi

tagab vastuolude tuvastamise, loomise ja ületamise kaudu seatud sihtide saavutamise,

seisab hea organisatsiooni kestuse ja arengu eest.2
Juht (ingl.k. manager ) on amet, millega kaasneb õigus, kohustus ja vastutus tagada organisatsiooni ettenähtud toimimine .3
Organisatsioonid on nagu autod. Nad ei liigu ise, või kui, siis ainult allamäge. Et nad töötaksid, on vaja inimesi. Ja mitte lihtsalt inimesi, vaid õigeid inimesi. Organisatsiooni töötajate – ja eri juhipositsioonil olevate – tõhusus määrab selle, kui hästi organisatsiooni masinavärk töötab.
Mõned inimesed teevad oma tööd nii efektiivselt, et juht saab väga vähe teha nende paremaks muutmisel; teised on nii lootusetud, et nende tõhusust ei suurenda peaaegu miski. Kuid suurem osa populatsioonist jääb kuhugi nende kahe äärmuse vahele. Need inimesed teevad oma tööd piisavalt hästi ja lähevad vooluga kaasa, oodates voolu kursi, kiiruse ja kestvuse paikapanemist oma juhi poolt. Nad tahavad teatavat suunamist, mõnd soovitust selle kohta, kuhu minna ja kuidas sinna saab.4
Kirjandust, mida juhtimise kohta leida võib, on küll tohutult palju, kuid tihti pole sellest kasu. Kiiresti levib uurimuste, raamatute ja artiklite hulk, mis lubavad anda juhtimisest ülevaate, kuid nende järeldused võivad lugeja segadusse ajada ja isegi üksteisele vastu rääkida. Naiivne
Juhi käitumise mõju alluvate käitumisele
lugeja avastab peagi, et juhtimisalastes uurimustes orienteerumine on kui rändamine läbi heidutava ja metsiku maastiku, kus on väga vähe orientiire. 5

2. JUHILT OODATAKSE

Suunamist, juhtimist

Põhjendamist ja tähenduste omistamist

Usaldust

Optimismi

Tegutsemist ja tulemusi6
Rohkem kui kaks viiendikku eurooplastest peab hea juhi tunnuseks tema otsekohesust hinnangute andmisel. Soomlastest töötegijatest ainult neljandik kiidab heaks otse- ja järsusõnalise suhtlemise. Ülejäänud ei pea lugu liialt avameelsest ja avalikust tähelepanust.
Soomlane ootab teistest eurooplastest rohkem kiidusõnu. Need innustavad kõige rohkem edukamalt ja tulemuslikumalt töötama. Teistes Euroopa riikides kannustab rohkem raha. Kui palgaasjad on korras, siis soomlane suuremat palka esikohale ei sea. Soome palgasaajad ei kiida heaks ka seda, kui ülemust kutsutakse pomoks.
Euroopa riikides motiveerib edutamise lootus senisest paremini tööle, Soomes ei ole aga kuni 35-aastased noored suurt huvitatud juhiameti vastuvõtmisest. Soomes on noored huvitatud kindlast ja püsivast töökohast, tehtukohasest palgast ja headest suhetest kolleegide ja otseste ülemustega.
Soomlased peavad oluliseks ka juhi lojaalsust oma alluvate suhtes. Hea juht ei nori alluvate kallal, seda eriti pisiasjade pärast, ei tee ennast tähtsaks, austab igaühe õigusi ja käitub juhile kohaselt. Alluvate motivatsioon tegutseda sulab lumepallina päiksepaistes, kui juht hoiab vastutusest kõrvale. Soomlased ei pea suurt midagi juhist, kes tegeleb ainult tööasjadega ning
Juhi käitumise mõju alluvate käitumisele
näeb alluvates vaid käsutäitjaid. Eriti käib see nende tööjuhtide kohta, kes töötavad vahetult koos alluvatega.
Mujal Euroopas peetakse tõhusaks juhiks inimest, kes panustab koostööle, on diplomaatiline ja empaatiline ning oskab suhelda alluvatega. Soomlane ei pea suurt lugu ülemusega jutustamisest, kuigi tahab tollega koos töötada. Temale aitab, kui ülemus ütleb mõne tunnustava ja muidu hea sõna. 7
Juhtide uuring USA-s, 1990

Suhtlemisvõimekus 98,7%

Kolledži haridus 97,4%

Otsustusvõime 94,4%

Enesekindlus 96,8%

Heatahtlikkus 92,1%

Oskus lükata asjad käima 97,9%

Suur töövõime 97,3%

Vastutustunne 98,0%

3. NEGATIIVNE JUHT

Mida peavad aga tegema alluvad , kes ei saa ülesannet täita, sest juht "ajab segast" ja nõuab asju, mille realiseerimiseks puuduvad selles maailmas üldse võimalused, või pole selle realiseerimiseks antud piisavalt materiaalseid vahendeid või pole seda 8 - tunnise tööpäeva jooksul lihtsalt võimalik täita? Loomulikult tekitab see pingeid organisatsioonis, põhjustab konflikte ja viib lõpuks kohusetundlike töötajate läbipõlemiseni.
Juhtide mannetus ilmnebki kõige enam selles, et nad ei oska ega taha kirjeldada nende juhitavas organisatsioonis toimuvaid protsesse, normeerida tööülesandeid ning mõõta nende täitmiseks kuluvat aega ja vajalikku ressurssi. Loomulikult tekitab selline asjaajamine organisatsioonis pingeid ning põhjustab konflikte. Seetõttu soovitan kõigil hoida võimalikult
Juhi käitumise mõju alluvate käitumisele
kaugele töökohtadest, kus tööülesanneteks on märgitud juhataja antud ülesannete täitmine, töö korraldamine või jooksvate asjade ajamine.

3.1 Halb juht hävitab asutuse

Töökollektiivis tekkinud konfliktis , kus olukord muutub talumatuks ning töötajad tõstatavad probleemi, sõltub konflikti lahend juhi maailmavaatest. Elitaarset maailmavaadet kandev juht leiab selles olukorras, et tema isikut rünnatakse, või hakkab väitma, et tema vastu on algatatud poliitiline vandenõu. Selliste inimeste arusaamas on juht puutumatu, eesõigustega isik, kelle tööd ei saa kritiseerida. Süüdi on alati rumalad või laisad alluvad, kes tuleb kiiresti vallandada. Nii kordub see ikka ja jälle.
Individualistliku konkurentsi keskkonnas maksab vaid tulemus ning kui juhi halva töö tagajärjel kaotab organisatsioon oma mõjuvõimu ja tarbijad, siis ei vii see mitte lõputu ja kurnava konfliktini juhi ja alluvate vahel, vaid organisatsioon ise lihtsalt likvideeritakse. See, mida tülitsevad osapooled sellest arvavad või selle tõttu üle elavad, ei huvita kedagi - oma emotsioonide ja hingega peavad nad ise toime tulema . Ja mis veelgi hullem, luuseritest ei hooli keegi, halvemal juhul loobitakse neid kividega. 8
Juhi negatiivne imago . Uurimus USA-s 1990

Püüe kasutada kõiki ja kõike isiklikuks eduks 89,1%

Halb organisatsiooni kultuuri (eriti normide) ja reeglite tundmine 88,0%

Kuulujutud 87,7%

Võlad ja krediit 86,8%

Kõrge agressiivsus 75,3 % 9
Juhi käitumise mõju alluvate käitumisele

3.2 Juhtide ebaõnnestumise enam levinud põhjused

1. Konfliktide vältimine

On suur hulk juhte, kellel on meeleheitlik vajadus teistele meeldida ja saavutada heakskiit. Selles pole midagi halba, kui juht on inimeste vastu kena, kuid ühel hetkel peab iga juht
ütlema: „Jääb nii nagu mina ütlen!”. Kindel moodus läbikukkumiseks- Igaühele meele järele olla!

2. Alluvate türanniseerimine

Alluvate türanniseerimine põhjustab mõnikord rektsiooni mida Anna Freud nimetas „samastumiseks agressiooniga” (s.t kuritarvitavat ülemust) kehastama. Mõju töötajatele: nad võtavad juhi käitumislaadi üle ja seega muudavad ennast hirmutavatest hirmutajaiks, abitutest ohvritest võimsateks tegutsejateks. See on kaitsemanööver, mis aitab kontrollida agressori poolt põhjustatud tugevat ärevust. Madalamal positsioonil olevad inimesed loodavad niimoodi omandada osa sellest võimust, mis agressoril on. Kahjuks on kõik, mis nad saavutavad see, et muutuvad ka ise agressoriteks ja suurendavad seeläbi agressiooni organisatsioonis veelgi.

3. Mikrojuhtimine

Üks põhjus, miks juhid rappa lähevad, on mikrojuhtimine. Juhid on nii keskendunud pisiasjadele, et püüavad kõike toimuvat ise kontrollida. Nad ei usu, et keegi võiks tööga sama hästi hakkama saada. Mõju töötajatele: Nii naljakas kui see ka ei ole, mikrojuhtimisega ei ole kindlasti võimalik inimeste töötulemust parandada. Tegelikult mõjub see laastavalt töötahtele ja hävitab organisatsioone.

4. Maniakaalne käitumine

Maniakaalsed juhid, kel näib olevat lõpmatult energiat, sunnivad ennast ja teisi pingutama viimase piirini . Kuid nad on nii hüperaktiivsed, et ei märka alati, mida nad teevad. Maniakaalne tegutsemine sunnib ettevõtteid unustama oma põhiülesannet. Maniakaalsed juhid on iseendaga nii hõivatud, et unustavad kõige tähtsama – oma kliendid. Juhid ei peaks
Juhi käitumise mõju alluvate käitumisele
vaatama mitte peeglisse, vaid aknast välja! Ainult siis, kui nad on väljapoole suunatud, säilitavad nad kontakti oma klientuuriga.

3. Kättesaamatus

Mõned juhid on nii ennasttäis, et neil ei ole teiste jaoks aega. Mõju töötajatele: Neil ei tule pähegi teisi head eeskuju andes suunata (mida alluvad tegelikult kõige enam ootavad ) ega töö- või müügikohas ringi käia ja oma tarbijaskonda kuulata. Kas on põhjus selles, et need juhid
tahavad suhelda suursuguste inimestega, või kardavad nad, et kui inimesed neile liiga lähedale jõuavad, avastavad nad, et tegu on petisega, kellel pole suurt midagi öelda?
Kõik need käitumismudelid põhjustavad ebaõnnestunud juhtimise tundmärke - umbusaldamist ja ebamugavust. Juhtimise tõhusust saab hinnata selle järgi, mil määral töötajad oma juhte usaldavad. Kui usaldus on nõrk, siis tuleb ette ebamugavusi – see on vältimatu. Aukartus pole iseenesest halb. Probleemid tekivad siis, kui juhid hakkavad ise ka uskuma muljet, mida nad inimestele avaldavad, ja sellele vastavalt käituma. Võim rikub juhte nii salakavalalt, et ilma selle meeldetuletava sosinata ei märkagi nad, kuidas nende inimlikkus minema lipsab. 10

4. Armin Karu juhina11

Kuidas inspireerite ja kannustate töötajaid?

Ikka oma isikliku eeskujuga. Mõnel õnnestub see rohkem, mõnel vähem. Tähtis on inimesi mitte demotiveerida. Üritan oma isikliku eeskujuga inspireerida teisi müüma ja uskuma sellesse, millega tegeleme. Kuna paikneme mitmes kohas, siis oluline on käia ka kohapeal inimestega suhtlemas, sest inimesed tahavad ka ju juhti näha ja veenduda, et see mida nad teevad, on ühise asja eest.
Kuidas saate aru, et inimesed on inspireeritud?
Siis ju inimeste silmad säravad ja inspireerija ise on ka siis väga positiivne ja leiab veel rohkem, mida kiita ja kannustada. Seda peaks alati rohkem tegema.
Mida soovitate teistele juhtidele, kes soovivad olla edukad ?
Soovitan teha tööd põhjalikult, südamega ja uskuda sellesse, mida teed. Kui sul on mingi idee või visioon ning sa teed seda asja innustatult ja südamega, siis arvan, et edu tuleb. Loomulikult peab seda visiooni kinnitama ka majanduslik arvutus! Sama palju, kui firmasid läheb pankrotti , sünnib ka firmasid tihedas konkurentsis juurde. Tuleb leida mitterahaline ehk laiem eksisteerimise mõte, missioon , mis tooks kasu nii ühiskonnale eripõhjus, miks klient peaks minu toodet või teenust kasutama. See kannustab ka töötajaid ja aitab neil end tähtsate
ja vajalikena tunda. Ma ei usu, et väga suurt edu võib saavutada, kui eesmärgiks on ainult raha. Ei tohi demotiveerida oma töötajaid! Töötajaid on lihtne motiveerida protsessi kirjapanekuga ja inimestega kokkuleppimisega. Edasi järgneb see, et saavutatut läbi demotiveerimise mitte ära rikkuda.
5. KOKKUVÕTE
Inimeste käitumist aitavad juhtida hoolikas diagnoos ja plaanimine. Võimatu on efektiivselt juhtida, mõistmata, kuidas välised tegurid mõjutavad inimesi, kuidas inimesed tõlgendavad olukordi läbi oma sisemise prisma, millised meetmed on võimalikud ebasoovitava käitumise mõjutamiseks. Inimeste juhtimine on ka kunst, mille õppimist soodustab pidev eneseanalüüs. Juhtimine on pidev ühiste huvide otsimine ja paranduste tegemine, mitte oma tahte maksmapanek.
Ükski raamat ei õpeta selliseid juhtimiseks vajalikke oskusi, nagu oskus kuulata, oskus teistel aidata lahendada probleeme, oskus otsustada, millal tuleb leida konsensus ja millal suruda läbi oma seisukoht, kus võtta vastutus enda peale. Edukaks juhiks on lootust saada sellel, kes ise on õppimisvõimeline, kes pidevalt analüüsib ja korrigeerib oma käitumist. Parim viis teisi juhtida on alustada iseendast.
Inimesed näevad oma organisatsiooni ees seisvaid probleeme erinevalt: alluvad võivad mitte mõista juhtide taotlusi, juhid omakorda võivad pidada alluvaid saamatuteks või põikpäisteks. Edukas tegutsemine nõuab aga teatud kooskõla, seetõttu on inimeste juhtimise oskus organisatsiooni juhtimise aluseks.
Kui juht pole rahul alluvate käitumisega, tuleb tal kõigepealt mõista, miks inimesed käituvad just nii, nagu nad seda teevad, s.o. panna käitumise diagnoos. Seejärel saab alles kaaluda, kuidas mõjutada käitumist soovitud suunas. Õige diagnoos võimaldab juhil endal vältida käitumisvigu ja loob eeldused alluvate käitumise korrigeerimiseks.

Kasutatud kirjandus

Anti Kidon . Ärijuhtimise psühholoogia. Mondo 2002. Lk.7

Internet . http://et.wikipedia.org/wiki/Juht kasutatud: 10.02.09

Manfred F. R. Kets de Vries . Juhtimise müstika. Pegasus 2002. Lk.1, 65, 66, 67, 68, 69; 176

Liina Randmann . MSc TTÜ Humanitaar - ja sotsiaalteaduste instituut. 19.08.08

Internet. http://www.epl.ee/?artikkel=265270 Kasutatud: 20.02.09

Artikkel. Paul Tamert. Põhjarannik. Reede,12.oktoober.2007. Arvamuslugu

Sander Karu. Juhtimise võlu ja valu I. Rafiko. Tartu 2001. Intervjuu tehtud 7. novembril 2001. Lk. 83;84;86

Internet. http://www.gwinnettnetwork.com/ArticleWhatMakesAGreatLeader.ht m. Inglise keelest tõlkinud töö autor. 09.02.09
1 Internet. http://www.gwinnettnetwork.com/ArticleWhatMakesAGreatLeader.ht m. Inglise keelest tõlkinud töö autor.
2 Anti Kidon. Ärijuhtimise psühholoogia. Mondo 2002. Lk.7
3 Internet. http://et.wikipedia.org/wiki/Juht
4 Manfred F. R. Kets de Vries. Juhtimise müstika. Pegasus 2002. Lk.1
5Manfred F. R. Kets de Vries. Juhtimise müstika. Pegasus 2002. Lk. 176
6 Liina Randmann. MSc TTÜ Humanitaar- ja sotsiaalteaduste instituut. 19.08.08
7 Internet. http://www.epl.ee/?artikkel=265270
8 Artikkel. Paul Tamert. Põhjarannik. Reede,12.oktoober.2007. Arvamuslugu
9 Liina Randmann. MSc TTÜ Humanitaar- ja sotsiaalteaduste instituut. 19.08.08
10 Manfred Kets de Vries. Juhtimise müstika. Pegasus 2002. Lk. 65 ; 66 ;67 ;68; 69
11 Sander Karu. Juhtimise võlu ja valu I. Rafiko. Tartu 2001. Intervjuu tehtud 7. novembril 2001. Lk. 83;84;86
12