Juhtimisprobleemi analüüs (1)

Juhtimissituatsiooni analüüs juhtimispsühholoogias

Sissejuhatus

Margus on 120 töötajaga aktsiaseltsi juhatuse esimees. Margus tõusis ettevõtte juhiks turundusjuhi ametikohalt. Margusele allub viis osakonnajuhti. Antud juhtum kajastab Marguse ja turundusosakonna juhi Annika vahelist konflikti. Iganädalasel koosolekul arutletakse järgmise jooksva perioodi turundus- ja müügiplaanide üle. Annikale anti vabad käed ühe turundukampaania läbi viimiseks. Annika on eelnevalt tõestanud, et on oma ala hea spetsialist ning just seetõttu Margus ta oma ettevõttesse tööle võttis.
Ülesandeks oli välja töötada müügitoetuskampaania, mis aitaks säilitada/tõsta müüginumbreid. Kui järgmisel koosolekul esitas Annika oma nägemuse kampaania läbiviimisest, laitis juht selle maha, väites ilma põhjendamata, et kampaaniategevused ei sobi. Kui Annika küsis, et mis oleks selle põhjus, vastas Margus:“ Sest mina ütlen nii.“ Pärast koosoleku lõppu läks Margus Annika kabinetti ja kutsus ta väiksemasse koosolekuruumi vestlusele. Annikaga omavahel olles, kutsus Margus teda „korrale“, öeldes, et Annika ei tohiks üldse küsimusi esitada. Annika kaitses oma projekti ja nägemust sellest ning selle peale hakkas Margus karjuma :“ Ma ei pea sulle oma seisukohti põhjendama ja sa teed nii nagu mina ütlen.“ Sellega sai vestlus läbi. See ei jäänud viimaseks taoliseks situatsiooniks.
Pärast seda hakkas Annika Margust kartma . Edaspidi käis Annika iga projekti etappi juhiga kooskõlastamas, ise alati valmis olles, et juhile ei pruugi tema ideed meeldida. Aasta pärast Marguse alluvuses töötamist läks Annika arsti juurde. Arst pani Annikale diagnoosi – depressioon – ning Annika oli seetõttu kolm kuud haiguslehel. Haiguslehelt naasnuna töötas Annika Marguse alluvuses edasi, juhindudes Marguse reeglitest ja käitumisest.

Probleemi määratlemine

Peamine probleem on Marguse ja Annika omavaheline töösuhe, mis eirab üldiseid käitumisreegleid ja tekitab (vähemalt) ühele osapoolele tervisehäireid.
Juhtimisprobleemile viitab siinkohal juhi (Marguse) suhtlemisviis oma alluvaga – karjumine alluva peale, oma käitumise motiivide põhjendamata jätmine.
Organisatsioon kaotab juhi sellise käitumise puhul spetsialiste, kiireloomuliste projektide ümbertegemine raiskab aega ja ressursse. Lisaks pinged kogu kollektiivis tulenevalt juhi käitumisest.
Ettevõtte seisukohalt oleks mõistlik tegeleda juhi käitumismustri parandamisega – et Annika, kui spetsialist ei peaks tegema pidevaid ettekandeid oma töö kohta, sest ta on kompetentne ja piisavalt kvalifitseeritud. Eriti seetõttu, et ta on oma osakonna juht ning tal peaksid olema „vabad käed“. Senine töökorraldus muutub kahjulikuks ettevõtte toimimise seisukohalt – kasu jääb saamata, kui projektid venivad.

Olukorra hindamine

Antud probleemi põhjuseks on juhi usaldamatus oma alluvate suhtes. Juht ei oska piiritleda oma töö ülesandeid ja alluvate ülesandeid ning sekkub pidevalt alluvate töösse, kuigi organisatsiooni ülesehituse tõttu ta seda teha ei tohiks. See tähendab - siinsamas antakse ülesannete täitmiseks „vabad käed“, aga hiljem „korrigeeritakse“ alluva ideid otsese vajaduseta ning
põhjendamata. See õõnestab alluva enesekindlust ning positsiooni ettevõttes.
Võib-olla tuleneb juhi selline käitumine sellest, et ta oli ise turundusosakonna juht mõni aeg tagasi ning tunneb, et seda osakonda puudutavad ülesanded on ka tema otsesed ülesanded. Võib-olla juht ei
suuda usaldada kedagi tegema sama tööd, mida tema tegi selles osakonnas, ning ei väärtusta teiste tööd sellel alal. Võib-olla tunneb juht end sellel alal parema spetsialistina. Võib- olla tunneb Margus end juhina ebakindlalt ning sellise käitumisega üritab ta seda varjata.
Kõige enam on mõjutatud ettevõtte müüginumbrid ja edukus majandusturul, kuigi ka ettevõtte sisemus (suhted ettevõttes eneses ) kannatab juhi käitumise tõttu, millest tulenevalt võib tekkida kaadrivoolavus.
R. Likert jagas liidrid juhtimisstiili järgi nelja gruppi ja sai niinimetatud “4 - Süsteemi”:
Ekspluateeriv autokraat : tema peamine relv on karistus ja tema trumbiks on alluvate hirm. Võtab otsuseid ainuisikuliselt vastu. Nõuab kindlates raamides tegutsemist .
Heatahtlik autokraat ühendab endas autokraatlikku stiili ja kiituse kasutamist. Ta kiidab  kui on vaja, kuid ei karista kui oleks vaja. Delegeerib küll alluvatele pisut õigusi, kuid lõppkokkuvõttes võtab otsuse vastu ise.
Konsulteeriv demokraat võtab teadmiseks alluvate arvamused, delegeerib otsustamis- õigusi allapoole. Annab alluvatele korraldusi, kuid võtab teadmiseks ka alluvate arvamused nende käskude kohta.
Osavõtlik demokraat peab oluliseks alluvate arvamuste teada saamist. Juht peab ennast rohkem kohtunikuks otsustamisõigusi omavate alluvate vahel. Ta on rohkem konsulteerija rollis, aitab lahendada tekkivaid lahkarvamusi ja algatab diskussioone.
Ise pidas Rensis Likert kõige optimaalsemaks viimast juhtimisstiili so osavõtlikku demokraati.
Esimene neist (ekspluateeriv autokraat) vastab meie situatsioonile ning Marguse käitumisele.
Sellest teooriast järeldades peaks aga juht usaldama oma alluvaid ning osavõtliku demokraadi juhtimises on see usaldus vastastikune.
Lisaks võib tuua R. Blake ja J. Mouton nn juhtimisvõrgustiku, millest on kujunenud kõige enam levinud eestvedamismudel.
Mudelit on kujutatud skeemil
Selle mudeli järgi eristatakse viit eestvedamise tüüpi:
1. juht ei tunne piisavalt huvi ei tootmistulemuste ega inimeste vastu, hoiab tegelikust juhtimisest kõrvale; 
2.  juht on orienteeritud tööle, inimesi ei arvesta; 
3.  juht on orienteeritud inimestele ja suhtlemisele, tulemused jäävad tagaplaanile; 
4.  juht püüab kahe faktori vahel hoida tasakaalu, kuid mõlemat faktorit arvestatakse ebapiisavalt; 
5.  juht pöörab suurimat tähelepanu nii tootmisele kui inimestele.
1. ja 2. tüüp juhiks ei sobi. Teine sobiks spetsialistiks. Kolmas saab küll hästi läbi inimetega, kuid töö tulemused ei ole tavaliselt head. Kõige parem juht on viies tüüp.
Skeem 5 Grid 'i graafik .
Selle teooria kohaselt ei sobi Margus juhiks, sest on ülesannetele orienteeritud ( 2. tüüp) – ta koordineerib Annika tööd ning ei arvesta Annika positsiooni ettevõttes, mistõttu Annika ei saa end tunda täisväärtusliku osakonnajuhina.

Ettepanekute tegemine

Antud probleemi lahendamiseks peaks sellest teadlik olema kogu juhtkond – kõik osakondade juhid. Võiks korraldada koosoleku selgitamaks/täpsustamaks tööülesandeid iga osakonna kaupa ning vastavalt sellele ka juhi mõjusfääri ulatust. Eesmärgiks oleks selgitada Margusele, et tema ülesandeks ei ole alluvate tööd pidevalt kontrollida, sest see põhjustab vaid lisapingeid. Margus peaks olema valmis mõistma kriitikat ning sellest järeldusi tegema.
Annika ise võiks selle teema konkreetselt üles võtta ning säilitada meeldekindluse ja proovida juhiga kontakti astuda, selgitamaks juhile, et tema tegevus on Annika tegevuse suhtes vastupidine ning selline töösuhe ei ole produktiivne ja vastasel juhul peab Margus ettevõttesse uut turundusjuhti otsima hakkama.
Alternatiiviks oleks minu arvates see, et Annika, kes on saanud tervisehäireid oma töö tõttu, lahkuks sellest ettevõttest. See oleks ühepoolne probleemi lahendus, arvan, et Marguse käitumine jätkuks samadel radadel.
See, et Margus ei suuda alluvaid usaldada, tuleneb ilmselt tema isiklikust elust või kogemusest, seetõttu võiks Margus pöörduda psühholoogi poole, kes aitaks välja selgitada, mis põhjustab tema rahulolematust /usaldamatust alluvate suhtes ja kuidas seda lahendada. Juhina peaks Margus mõistma, et tema tegevus mõjutab organisatsiooni tegevust väga tugevalt.
Võib-olla Margus ei sobigi nii suure organisatsiooni juhiks ning ta saaks suurepäraselt hakkama mõnes teises osakonnas, mistõttu võiks juhtkond kaalutleda Marguse juhi kohalt taandamist ning pakkuda talle tööd turundusosakonnas. Põhiline on see, et Margus ise saaks aru probleemi tõsidusest ning mõistaks enda soove, sest sellest sõltub organisatsiooni töö tulemuslikkus.
Veel oleks alternatiiviks Marguse vallandamine ning uue juhi leidmine. Säiliks Annika töö ning ta saaks uue juhi, kelle käitumine ei põhjustaks tervisehäireid.
Lahenduse peaks valima lähtuvalt Annika soovist – kas ta tahab ettevõttes jätkata ning suudab oma tööd edasi teha või soovib lahkuda, sest on tekkinud pöördumatud kahjud tema tervisele ja ta tahaks töökeskkonda sellest tulenevalt vahetada.

Plaani teostamine

Kui lähtuda sellest, et Annika ei soovi töötamist ettevõttes jätkata, siis arvan, et parim lahendus oleks see, kui Annika lahkuks sellest ettevõttest, sest ilmselgelt ta end seal mugavalt ja hästi ei tunne, ning Margus taandataks juhi ametist ja talle pakutakse turundusjuhi ametit, millest ta puudust tunneb ning oma käitumisega ka seda välja näitab. See, et Margus ei suuda alluvaid usaldada, on sügavalt tema probleem, mille lahendamiseks peab ta ise vaeva nägema ning kui kollektiivis ei leidu sellist inimest, kes teda mõjutada suudaks ( sõber või eeskuju), peaks organisatsiooni juhtkond sellega tegelema puhtalt ettevõtte edukusest lähtuvalt.
Kuna tegemist on meediaettevõttega, kus asjad muutuvad kiiresti ning tööde tähtajad on väga tähtsad, siis leian, et koostöö on siinkohal võtmesõnaks ning suhted ettevõttes peavad olema korras, et seda täide viia.
Arvan, et pakutud lahendus väldiks probleemi kordumist , sest Marguse võim väheneks, sest ta peaks otseselt tegelema turundusprobleemidega – tal oleks rohkem reaalset tööd ja ülesannete täitmist ( tuginedes R. Blake ja J. Mouton nn juhtimisvõrgustiku teooriale ) . Kuid samas tal oleks ka alluvaid, mistõttu peaks juhtkond jälgima tema käitumist.
Juht peab ise üles näitama initsiatiivi probleemi parandamiseks, kui ta aga probleemi ei näe, siis ei ole mõtet sellel kauem eksisteerida lasta. Ehk,
kui Margus tahaks juhina jätkata, peaks ta oluliselt ümberhindama oma võtteid ning otsima abi oma usaldamisprobleemile. Kui ta seda ei tee, peab ettevõtte juhtkond reguleerima Marguse tööd ning kuna ta on end tõestanud olema turundusjuhina parem kolleeg , siis pakkuma talle seda tööd.
Annika seisukohalt võib tema töö muutuda paremaks, kui valitaks uus juht, kuid Margusega koos töötamine ei tule kõne alla, sest Marguse suhtes on Annikal tekkinud psühholoogiline tõrge – Marguse alluvuses töötamine põhjustas Annikale depressiooni. Seetõttu oleks Annika jaoks parim variant sellest ettevõttest lahkuda. Usun, et kompetentse ja hea turundusjuhina saaks temast hinnatud töötaja mõnes teises ettevõttes.
Uue juhi valikul peaks seekord organisatsioon olema ettevaatlikum ning kaaluma lisaks kvalifikatsioonile ka kandidaadi küpsust ja valmidust juhiks olemises.

Kokkuvõte

Kõigepealt selgitada Margusele probleemi seoses Annikaga ning panna ta mõistma oma tegevuse tagajärgi. Seejärel Annika lahkub ametist ning juhtkond suunab/pakub Margusele turundusjuhi ametit. Oletatavalt Margus nõustub sellega ja reguleerib oma käitumist, et lahendada usaldamisprobleem, mille ulatust teab vaid ta ise.
Samal ajal valida organisatsioonile uus juht, kes võib olla valitud nii ettevõtte siseselt kui ka väliselt.
Tulevikus jälgida Marguse tööd ja suhteid alluvatega ning teha järeldusi, kas see töökoht on talle sobiv.
Kõige olulisem oleks, et Marguse käitumine ei korduks, sest selle tagajärjed olenevalt inimesest on ikkagi tõsised.
Kui Margus on oma tööga turundusjuhina rahul ja edukas ning suhted kolleegidega korras, siis võib plaani hinnata edukaks. Kui ilmneb, et Marguse suhteprobleemid jätkuvad ja ta ei suuda ikkagi alluvatega läbi saada, peaks ta organisatsioonist lahkuma . Sel juhul ei saa plaani väga edukaks lugeda, sest organisatsioon kaotaks spetsialisti ning Margus töö.
Need muudatused mõjutaksid kõige enam Marguse ja juhtkonna omavahelist suhet ning Marguse suhet alluvatega – Margus hakkaks mõistma, et töötamine ettevõttes nõuab koostööd ja võim ei tähenda seda, et võidakse teha põhjendamatuid valikuid seejuures alluvaid alandades ja nende positsiooni õõnestades.
Ilmselt muutuksid ka teiste osakondade suhted Margusega paremaks, kui ta suudab tõestada, et on hea turundusjuht .
Annika saaks seejuures oma eluga edasi minna ning jätkata oma karjääri tervisehäireteta.
Margust saaks motiveerida sellega, et tema pidev väär käitumine tekitas alluvale tõsise tervisliku probleemi, mistõttu ei oleks sobiv tal oma ametis edaspidi jätkata. Et aga ta on hea spetsialist, siis pakutaks talle motivatsiooniks turundusjuhi ametit, milles Margus saaks enda väärtust tõestada.
Annika ilmselt lahkuks ise, sest Margusega koos töötamine talle ei sobiks. See tundub ülekohtusena, kuid kuna Annika oma leebe loomusega ei suuda selle probleemiga silmitsi seista, siis peaks juhtkond tema huvides tegema vastavaid otsuseid.
Need käitumismuutused lahendaksid otsese probleemi Annika ja Marguse vahel, sest Annika lahkuks organisatsioonist. Ma arvan, et Annika jaoks on see parim lahendus, sest asi on tema jaoks liiga kaua kestnud ja tulevikus uue juhi käe all võib tal samas ettevõttes tekkida probleeme.
Margus saaks aru, et tema senine käitumine ei olnud põhjendatud ja oli pehmelt öeldes ebaviisakas ning ta peaks juhiks olemist veidi tõsisemalt võtma, sest see mõjutab alluvaid ja nende tööd rohkem kui ta arvata oskab.