Tootmisjuhtimine (0)

Esimene osa  Tänu tootmisjuhtimise loengule hakkasin tootmisprotsesse paremini mõistma. Kuna minu eriala ja töökohustused ei ole kunagi otseselt tootmisega seotud olnud, siis pole mul seni olnud   vajadust   neid   sügavamalt   uurida.   Seega   proovin   kogu   teemat   käsitleda   üldiselt vaadatuna.   Näiteks   jäid   meelde   neli   olulist   verstaposti,   kuidas   tootmisele   ja tootmisjuhtimisele tõhusamalt läheneda. Esmalt tuleb välja töödata ja koostada ülevaade ettevõtte  eesmärkidest  ja stateegiatest,  teisalt  tõlkida  kogu eelnev    „tootmiskeelde“    ja selgitada   täpset   tootmise   rolli.   Kolmandaks   tuleks   koostada   põhjalik   tasemehindamine tootmissüsteemi   etappidele   ja   neljandaks   korrigeeria   tootmissüsteemi   elemente   ühtse fookuse alusel ja suunas (Kase, 2017, 8). Arvan, et selline lahtimõtestatud lähenemine on terviklikult   mõeldes   oluline   paljudele   ettevõtetele   ning   teeb   ka   kogu   töö   oluliselt lihtsamaks, efektiivsemaks. Kuid nagu ka loengus arutasime siis paljud ettevõtted arvavad, et neil on juba terviklik ja väga hästi toimiv süsteem, täpselt selliste ettevõtetega olen ka mina kokku puutunud. Samuti polnud ma eelnevalt LEAN metoodikaga kokku puutunud, kuid täna mõistan, et see on tegelikut väga oluline juhtimismehhanism.  Juhtimine  on struktureeritud  ja teadlik  tegevus, millega  püütakse inimeste  ja tegevuste kaudu kujundada organisatsiooni siseseid ja väliseid suhteid - arendada organisatsiooni teadmisi   ja   oskuseid,   mõjutada   ja   motiveerida   kokku   puutuvaid   inimesi,   saavutamaks organisatsioonile  püstitatud  eesmärke (Kase, 2014, 18). Paratamatu  on see, et kliendid ootavad alati olematuid tarneaegu, väga soodsat hinda ja seejuures kõrget kvaliteeti.  Väga paljud ettevõtted kulutavad üleliigset resurssi sellele, et liialt  paju aega läheb kaduma. Tooteid   töödeldakse   liialt,   samuti   võtavad   oma   aja   ladustamine   ning   ületootmine. Ületoodetud tooted tuleb ladustada ning selle alla läheb väga palju aega ja raha, samuti täieneb ruum laopinnal ja uusi/vajalikumaid tooteid saab selle arvelt jällegi vähem sisse võtta.   Tänapäeva   ettevõtluses   kulub   palju   aega   kõiksugustele   ootamistele,   mis   ei   ole plaanipärased ja seega ei ole need ka efektiivsed. Samuti tooted, mis on üleliigselt lattu kas sisse tellitud või toodetud, nende teisaldamine ruumi tekitamiseks võtab taaskorda aega ja muud vajalikku resurssi. Kõiki eelnimetatud raiskavaid tegevusi   ja nende vähendamist aitab saavutada LEAN juhtimisstiil. LEAN on juhtimine, mis on keskendunud raiskamise vähendamisele, olgu selleks raiskamiseks siis aja või mis iganes muu teguri läbi mõtlemata kuluutamine.  Valdavalt   räägitakse   küll LEAN   tootmisest,   kuid   LEAN   põhimõtteid   on edukalt   rakendatavad   ka   teeninduses,   kaubanduses,   kontoritöös   ning   avalikus


sektoris. Loomulikult tuleb ka igale organisatsioonile valida kohased tööriistad ja sobilik lähenemine (Kase, 2014, 30). Tuleksin   siinkohal   jällegi   LEAN-i   juurde   tagasi.   LEAN   koosneb   minu   arvates   väga paljudest   aspektidest,   mis   aitavad   ettevõtjal   oma   ettevõttes   rakendada   veel   kasutamata teooriaid/praktikaid.   Esmalt   tuleks   kindlasti   kaardistada   hetkeolukord   ja   probeemist   ka päriselt aru saada. Mõelda läbi, mida tahetakse saavutada ja kuidas saavutatud eesmärke enda otstarbeks ära kasutada. LEAN-i juhtimismeetod aitab kindlasti kokku hoida kuludelt, mis suunatakse üleliigse tootmise paigutamisele, ootamisele, teisaldamisele jne. LEAN-i puhul tuleb äärmiselt täpselt aru saada, mida soovitakse ja pakkuda seda vältides igasugust raiskamist. LEAN-ist peaks saama ettevõtte kultuur ja mõtteviis ning seda on vtegelikult õimalik kasutada mistahes valdkonna ettevõttes (Kase, 2014, 29). Raiskamine on probleemiks väga paljudes ettevõtetes. Üks suurimaid probleeme on minu arvates see, et raisatakse aega valede otsuste täitmiseks. See omakorda tähendab seda, et ei hinnata ka kollektiivi, kellega koos töötatakse/kes alluvuses töötavad. LEAN- i mõistmine ja kasutausele võtmine tähendab ettevõttele positiivset rahavoogu ja samuti ka rahulolevat klienti,   see   omakorda   tagab   ettevõtte   kasumliku   kasvamise.   Milline   ettevõte   ei   tahaks teenida suuremat tulu/kasumit? Tuleb vaid vähem tegeleda asjadega, mis ettevõttele mitte mingit kasu ei too. LEAN aitab saavutada madala inventari taseme ja sealjuures kõrge inventari pöörlemiskiiruse (Kase, 2014, 30). Nagu ka eenevalt mainisin, siis LEAN-iga on võimalik   saavutada   madal(am)   personali   voolavus,   see   tähendab   seda,   et   ettevõte   on muutumas/muutunud   stabiilsemaks.   Kindlasti   on   ka   näteks   tavalisel lihttöölisel/töötmistöölisel oma arvamus, selleks saavad kasvõi kõik erinevate osakondade juhid tegeleda otseselt oma alluvatega ja küsida ka nende arvamust, sealjuurs ka sellega arvestada.   Inimesed,   kes   on   igapäevaselt   asja   sees,   näevad   olukorda   tihtipeale   hoopis teistmoodi. Näiteks saaks iga osakonna juht istuda korra kuus oma osakonnaga maha ja arutada erinevaid parendusettepanekuid ning vastavalt/vajadusel nendega tegeleda. Samuti võiksid suuremad juhid enda töökohalt mõned sammud madalamale astuda, et rohkem probleeme näha ja ka reaalselt tajuda. Läbimõeldud tegevusd tagavad kliendile parema kvaliteedi, mis on kliendi jaoks väga olulne (lisa-)väärtus. 


Teine osa Teeninduse seisukohalt tähendab see seda, et kliendi saadetud tellimusega peaks tegelema kohe, kui see programmi tekib. Samuti peaks klienditenindus tagama usaldusväärse ja hea kvaliteediga kommunikatsiooni kliendi ja ettevõtte vahel.Suhtlus peaks olema minimaalne, kuid samas kliendi vajadusi rahuldav ja jätma alati positiivse emotsiooni. Minu pragusel töökohal tegeleb üks inimene kõnekeskusega ja teine tellimuste väljasaatmisega, ehk siis kliendikeskuses tötab kokku kaks inimest. Klientide tellimused pannakse töösse üldselt samal päeval, vastus kliendile läheb automaatselt. Ettevõtte põhiprobleem minu arvates on klienditeeninduse kvaliteet. Kõnega tegelev inimene on teinud oma tööd juba väga pikalt ja ilmsegelt on ta sellest väsinud või lihtsat tüdinenud. Kõneviis kliendiga on ülbe ja üleolev, puudub igasugune tahe probleeme lahendada ja kliendiga viisakalt suhelda. Juhtkonnale teeksin ettepaneku antud töötajaga maha istuda ja küsida näiteks tema motiveerituse kohta antud tööd teha. Olen kindel, et töötaja ei ole enam motiveeritud ja tuleks välja mõelda lahendus, kuidas teda motiveerida või kas ta ajas lisaks koolitusi. Ehk on töötajad endal mõni idee, kuidas ta oma tööst suuremat rõõmu suudaks tunda. Suurim   raiskamine   eelnevalt   mainitud   ettevõtts   on   minu   arvates   töötajate   pidev vahetumine.   Uuele   inimesele   pühendatakse   alati   väga   palju   aega   ning   kui   ta   otsustab lahkuda   tuleb   järgmise   inimesega   uuesti   alustada,   kahjuks   täpselt   samast   kohast,   kust eelmisega.   Ilmselt   aitaks   sellisel   juhul   inimestega   rääkimine,   murekohtade   välja selgitamine ja tahtmine neid motiveerida, ka saaks küsida mida teha teisiti, et neil oleks parem meel või suurm tahtmine hommikuti tööle tulla. Samuti olen arvamusel, et inimesed ei  vaheta  üldjuhul  tööd,   vaid  juhti.  Kui  asi   ülevalt  mädaneb  siis  ilmselt   oleks  ka  aeg juhil/osakonnajuhil   endal   peeglisse   vaadata   ja   olukorda   natuke   tõsisemalt   analüüsida. Ettevõttes, kus mina töötan, ei ole juhi jaoks probleem kaadrivoolavus, sest kui ettevõte kasvab   siis   peavadki   inimesed   voolama.   Seega   on   mul   väga   keeruline   pakkuda   välja võimalusi olukorra parandamiseks.  Strateegiline tasand on laiaulatuslikum ning pikaajalisema toimega. Taktikaline tasand on lühemaajalise ulatusega ning nende mõju on näha juba päevade, nädalate  või kuudega (Kase, 2014, 72). Operatiivne tasand on väga detailirohke ning keskendub pigem sellele


kuidas   mingit   eesmärki   saavutada,   seega   on   see   tasand   tihedalt   seotud   strateegilise tasandiga,   mis   ongi   kogum   ideedest.   Strateegiline   tasand   paneb   paika   näiteks organisatsiooni   juhtimisstruktuuri   ja   seal   otsustatakse   ka   näiteks   seda   kas   ja   millal hakatakse   seotama   uut   tehnikat.   Taktikaline   tasand   võrreldes   stateerilisega   on   pigem küsimus, et kui ettevõte ostab uued seadmed siis millist tarnnijat kasutatakse seadmete kohale toimetamiseks, samuti ka see, et kes üldse hakkab tarnima ettevõttesse tulevaid tööriistu/varuosasid.   Operatiivtasand   omakorda   on   rohkem   kontrolliv   ja   käske   jagav, samuti ka päevade planeeriist haldav. Näitks kas ka kui palju töötajad püsivad graafikus, kas nad jäävad hiljaks, miks nad jäävad hiljaks. Operatiivtasand kotrollib ka materjalide ja muude erinevate  ressursside  olemasolu.Oluline  on, et operatiivtasandil  tegelev  inimene oleks   pädev   andma   hnnangut   erinevatele   protsessidele   nng   kogu   operatiivtasand algab/lähtub just strateegilistst eesmärkidest. 


KASUTATUD ALLIKMATERJALID Andres   Kase   (2014)  Tootmis-   ja   tööstusjuhtimine.  Loetud   aadrssil: https://moodle.eek.ee/pluginfile.php/148337/mod_resource/content/1/ TOOTMISJUHTIMINE%2BLEAN_EEK_2019.pdf