Win-win töökokkulepped (0)

Võidan-võidad töökokkulepped

Võidan-võidad töökokkulepete koostamisel tuleb keskenduda tulemustele mitte meetodi-tele. See vallandab inimeste isikliku potentsiaali.
Juhtimisfilosoof ja konsultant Peter Drucker soovitab juhtide ja alluvate vaheliste töökokkulepete olemuse paremaks haaramiseks kasutada “mänedžeri kirja”. Pärast sügavat ja põhjalikku arutelu ootuste, põhisuundade ja ressursside asjus ning veendumaks, et need on kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega, kirjutab töötaja juhile kirja, kus teeb arutelust kokkuvõtte ja näitab ära, millal toimub järgmine tööplaani arutelu või tehtust kokkuvõtete tegemine.
Seesuguse võidan-võidad töökokkuleppe väljatöötamine on juhtimise keskne ülesanne. Kui kokkulepe on olemas, võivad töötajad ennast selle kokkuleppe raames ise juhtida.
Võidan-võidad kokkulepete puhul muutuvad tulemused pigem töötulemuslikkuse loomulikuks või loogiliseks tagajärjeks kui vastutava isiku suva järgi määratud preemiate või karistuste tagajärg.
Põhimõtteliselt on olemas nelja liiki tagajärgi (piitsa ja präänikut), mida juhid ja lapsevanemad saavad reguleerida – rahalised, psüühilised, võimalused ja vastutus. Raha- lised tagajärjed hõlmavad seesuguseid asju nagu regulaarsed sissetulekud, võimalused saada aktsiaid , ühekordsed preemiad või nendest ilmajätmine. Psüühilised ehk psühho- loogilised tagajärjed hõlmavad tunnustust, heakskiitu, austust , usaldust või nende kaotust. Kui inimesed ei ela just toimetuleku piiril , on psüühiline kompensatsioon sageli suurem motivatsiooniallikas kui rahaline kompensatsioon. Võimalused kätkevad endas koolitus- või enesearendusvõimalusi, erisoodustusi ja muid hüvesid. Vastutus puudutab tegutsemis- vabadust ja volitusi, mida saab kas laiendada või kitsendada. Võidan-võidad kokkulepe- tes täpsustatakse tagajärjed ühes või enamas neist valdkondades ja asjaosalistele on need algusest peale teada.
Lisaks neile loogilistele, isiklikele tagajärgedele on samuti tähtis selgelt määratleda, missugused on loomulikud tagajärjed organisatsiooni jaoks. Mis juhtub näiteks siis, kui ma tööle hilinen, kui ma keeldun teistega koostööd tegemast, kui ma ei tööta oma alluvatega koos välja häid võidan-võidad kokkuleppeid, kui ma ei lase neil soovitud tagajärgede asjus aru saada või kui ma ei soodusta nende kutsealast arengut või karjääri edendamist?
Võidan-võidad kokkulepped on tohutult vabastavad. Aga kui need tuletatakse omavahel seostamata tehnikatest, siis need kokkulepped ei pea. Isegi kui sõlmite alguses niisuguse lepingu, ei ole ilma inimeste ausameelsuse ja omavaheliste usalduslike suheteta kuidagiviisi võimalik seda lepet säilitada.

Süsteemid

Organisatsioonis võib võidan-võidad ellu jääda ainult siis, kui süsteemid seda toetavad . Kui räägite võidan-võidad ideest , kuid preemiaid jagate võidan-kaotad seisukoha järgi, on teie programm algusest peale läbi kukkunud.
Näide:
Firma palus töötajatele suhtlemisalast koolitust, eeldades, et probleem oli inimestes.
“Vaadake, meil on probleemist täielik ülevaade,” rääkis firma president . “Oleme saatnud oma osakondade juhatajad kauplustesse, et head eeskuju näidata. Ütlesime neile, et nende ülesandeks on kaks kolmandikku müüki ja üks kolmandik juhtimist ning nad teevad müügis kõigile silmad ette. Tahaksime, et te müüjaid lihtsalt pisut koolitaksite.”
Asja uurimisel selgus, et tänu ülesande püstitusele ja kompenseerimissüsteemile riisusid juhid kogu “koore”. Jaekaubanduses käib äri pool aega üsna uimaselt ja teine pool on suisa pöörane. Nõnda siis andsid juhid kogu musta töö – inventari arvestuse, ladude korrashoiu ja koristamise – müüjatele. Ise aga tavatsesid kassas istuda ja koort riisuda.
Muudeti vaid üht süsteemi – kompenseerimissüsteemi – ja probleem sai lahendatud . Kehtestati süsteem, mille kohaselt juhid teenisid hästi ainult siis, kui nende müüjate läbimüük oli suur. Juhtide vajadused ja eesmärgid pandi osaliselt kattuma müüjate vajaduste ja eesmärkidega. Ning vajadus suhtlemisalaseks koolituseks oli äkitselt haihtunud.

Kuidas lahendaksid järgmise olukorra lähtudes võidan-võidad põhimõtetest?

Arvutitarkvaraga tegelev väikeettevõtte tegevdirektor :
“Olime välja töötanud uue programmi, mida müüsime viieaastase lepingu alusel ühele pangale. Panga president oli sellest elevil, kuid töötajad tema otsust päriselt ei toetanud.
Umbes kuu aega hiljem vahetus selles pangas president. Uus president tuli minu juurde ja ütles: “See tarkvara vahetus teeb mind üsna murelikuks. See on üks suuremat sorti segadik. Kõik mu töötajad ütlevad, et nad ei suuda end sellest läbi närida ja ma tõepoolest tunnen , e ma ei saa neid praegu niiviisi tagant kihutada, et asjaga õigeks ajaks valmis saada.”
Mu enda ettevõte oli suures rahahädas. Teadsin , et mul olid kõik juriidilised õigused neile lepingu täitmist peale suruda.”