Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Strateegilise juhtimise konspekt". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
strateegi, tegevusharu, konkurents, organisatsioon, visioon, strateegiad, tegevusharus, missioon, perspektiiv, turundus, viimine, konkurentsieelis, ressursid, ettevõttele, ettevõtlik, väljatöötamise, eetilised, alane, paiguta, nõudlus, turgudel, selged, elluviimine, strateegilised, kooskõla, baseerub, organisatsioonid, põhiväärtused, otstarbekas.....................................................................9 Strateegia väljatöötamise neli tasandit diversifitseeritud ettevõttes...........................................11 Ettevõtte üldstrateegia.....................................................................................................................11 Äriüksuse strateegia....................................................................................................................11 Funktsionaalsed strateegiad........................................................................................................12 Tegevusstrateegiad......................................................................................................................12 Strateegia kontrollimine ja hindamine........................................................................................12 Strateegia väljatöötamine ja täiustamine..........................................................................
Strateegiline juhtimine eksam 1. Selgitada strateegilise juhtimise uuemaid käsitlusi oma töökaaslastele. Strateegilise juhtimise uuemad suunad on: · Ressurssidel ja kompetentsidel baseeruvad strateegiad koolkonna lähenemise võtmeks on tuumkompetentsi mõiste. Tuumkompetents on oskuste, tehnoloogiate, teadmiste ja ressursside integreeritud kominatsioon, mis läbi organisatsioonilise õppimise on arendatud täiuslikkuseni. Sisemine oskuste, tehnoloogiate, teadmiste ja ressursside kooslus baseerub harva üksikisikutel või väiksematel ettevõttesisestel gruppidel, samuti ei ole tuumkompetents mingit tüüpi kaubamärgiga seotud vara ega
Teooria on eduka juhtimispraktika kontsentratsioon Operatiivne ja strateegiline juhtimine Operatiivne juhtimine tagab, et asju tehaks õigesti: Rutiinsus Konkreetsed operatsioonid Väikesemastaabiline muutus Ressurssidest ajendatud () Strateegiline juhtimine tagab, et tehtaks õigeid asju: Määramatus, keerukus Mitterutiinsus Terve organisatsioon Suuremastaabiline muutus, raske tagasi pöörata Ootustest ja keskkonnast ajendatud () Strateegilise juhtimise protsess: Missiooni, eesmärkide ja strateegiate hindamine Sisekeskkonna uurimine Väliskeskkonna uurimine SWOT analüüs Uute missiooni, eesmärkide ja strateegia formuleerimine Strateegia hindamine ja elluviimine Strateegilise juhtimise areng Esimene oluline strateegia alane raamat (militaarstrateegia) ~500 a.eKr
STRATEEGIA REFERAAT JUHENDAJA TOOMAS SAAL KOOSTAJA AGNES AUNAP ÄJ-1-P-E-TAL/1 TALLINN 2008 1 SISUKORD SISSEJUHATUS....................................................................................................................3 STRATEEGIA PLANEERIMINE.........................................................................................4 ETTEVÕTTE MISSIOON.....................................................................................................4 STRATEEGILINE VISIOON................................................................................................5 ETTEVÕTTE EESMÄRGID.................................................................................................5 STRATEEGIA KOOSTAMINE............................................................................................5 Strateegia 3 põhimõttelist suunda:.....
langetatavad otsused on omavahel kooskõlas. Strateegia kavandamine ja elluviimine on juhtimise olulised funktsioonid. Hea strateegia ja selle edukas elluviimine on kõige usaldusväärsemad signaalid, et organisatsiooni juhitakse hästi. Läbimõeldud strateegiline planeerimine ja juhtimine annavad organisatsioonile järgmised eelised: x organisatsioonil on selged eesmärgid, teatakse, mida tahetakse teha ja saavutada; x strateegilise planeerimise käigus selguvad tegevusharu ja laiema tegevuskeskkonna arengutendentsid, saadakse teadlikuks ähvardavatest ohtudest ja leitakse uusi võimalusi; x kujunevad eeldused ressursside kontsentreerimiseks kõige tähtsamatesse valdkondadesse ning kooskõlastatud tegutsemiseks; x lihtsam on tagada organisatsiooni tegevuse järjepidevus. Strateegia elemendid: x Visioon x Strateegilised tegevused x Missioon x Ärimudel
saad ära kasutada või mille mõju peaks vältima, liikudes siit sinna. Ta seisneb realistlike võimaluste hindamises, kuidas siit sinna saab. Jack Welch Strateegia ... ... kui pimedate arutelu elevandi ümber ... on katse kontrollida tulevikku tänaste otsuste alusel (Sahpiro, 1994) Strateegia kui ... Plaan Tegevusmall Positsioon Perspektiiv EV üldstrateegia Ettevõtte peakontor Strateegia corporate str tippjuhtkond tasandid Äriüksuse strateegia bussiness str Division A Division B Funktsionaalne strateegia functional str Personal Finants Tegevusstrateegia operational str Avalikud suhted Turundus Strateegia tasandid
põhikonkurendid on seni esindamata, uute turusegmentide loomise katse neile suunatud toodete väljaarendamisega ning uue põlvkonna toodetele või tootmisprotsessidele üleminek- sagedane just kõrgtehnoloogia valdkonnas- konkurenid toodete kopeerimise asemel tullakse välja uue tehnoloogiaga. 5. Partisanirünnak- sobivad väiksemate ressurssidega ettevõtetele, kes ei saa täiel rindel võidelda tegevusharu liidritega. Korraldatakse pistelisi rünnakuid. 6. Ennetav rünnak- püütakse esimesena haarata soodsaid võimalusi pakkuv positsioon, et välistada või takistadakonkurendil selle saavutamist, nt: lepingute ja või vertikaalse integratsiooni abil seotakse endaga parim tooraine ja kindlaimad hankijad. Konkurentidele jääb võitlus paremuselt teisel kohal olevate hanketingimuste pärast. Tagatakse parim geograafiline paiknemine, nt uute teede ristumiskohas, uues
Vajadus strateegilise juhtimise järele tuleneb ka sellest, et ettevõtted tegutsevad kiiresti muutuvas keskkonnas, mida kaasajal iseloomustab: muutuste mastaapsuse kasv, muutumise kiirenemine, mitmesuguste välismõjude komplekssuse kasv. Strateegilise analüüsi teostamine ning strateegia valik ning uuendamine on ettevõtte tippjuhtkonna vastutusvaldkond. Strateegia väljatöötamisele eelnevalt tuleks läbi mõelda ning kirja panna organisatsiooni: missioon, visioon, eesmärgid. • Organisatsioon – Üksvärav: kindla inimrühma terviklikult korraldatud ühendus, mis võimu ja eestvedamise mõjutusel tegevusi kooskõlastades püüab saavutada ühist eesmärki. • Juhtimine – Üksvärav: tähendab inimeste käitumise ja tegevuse sihipärast suunamist ning üheks hästi toimivaks tervikuks sulatamist selleks, et saavutada org. eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused.
rakendamise kulg, nt leiutise ärilisel otstarbel ära kasutamine (nt uue toote loomine). • Loova tegevuse käigus toimub uute ideede sünd, innovatsiooni all mõistetakse nende ideede täiustamist ja praktilist rakendamist. • Innovatsioon pole muusa suudlus vaid raske töö. • Innovatsiooni on raske saavutada üksinda, küll võib üksi olla loov. Siiski võib ka üksikisik olla innovaatiline või organisatsioon loov. • Innovatsiooni korral on olulise tähtsusega ajastamine, et oleks võimalik edu turul. “Loov hävitus” (creative destruction) • Innovatsioonid kutsuvad majanduses esile olulisi muudatusi, mis toovad kaasa nähtuse, mida Schumpeter nimetas „loovaks hävituseks”. • Heaolu luuakse läbi keerukamate tehnoloogiate kasutuselevõtu ja kõrgema tootlikkuse saavutamise. • “Vana” tuleb hävitada, enne kui “uus” saab koha sisse võtta.
vähemtootlikest valdkondadest tootlikumatesse ja kasulikemasse, aktsepteerides selle Ettevõtja on isik, kes leidis mõne seni kasutamata võimaluse ja tegi seejärel tegevusega kaasnevat kõrgemat riski ja ebakindlust. selle ära kasutamiseks vajalikke uuendusi. Selleks tuli kokku viia inimesed, raha ja tootmisvahendid ning luua uus organisatsioon. 2. "Ettevõtja" (entrepreneur) ja "omanik-juht"(owner-manager). Mille poolest nad erinevad? 8. J. Schmpeteri ettevõtjakäsitlus. Ettevõtja roll majanduses. Ettevõtja Omanik-juht Innovatsioonide põhiliigid. "Loov hävitus." Mark I ja Mark II süsteemid.
Strateegiline planeerimine on juhtimise etapp, milles toimub strateegiliste eesmärkide püstitamine ja kõikehõlmava pikaajalise tegevusplaani koostamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, mis on ettevõtte arengu juhtimise aluseks. Strateegilise juhtimise põhiküsimuseks on pikaajaliste eesmärkide prioriteedi arvestamine ressursside rakendamisel ja organisatsiooni arendamisel. Strateegilise planeerimise olemus ja tähtsus. Otsitakse vastuseid küsimustele: Kus on organisatsioon praegu? · Milline tahab olla organisatsioon viie (kümne) aasta pärast? Millised tegevused aitavad neid eesmärke saavutada? Mida tähendab strateegiline juhtimine ettevõtte jaoks? 1. Strateegia väljatöötamist 2. Valitud strateegia elluviimist 3. Kontrollimist ja hindamist Strateegilise planeerimise olemus ja tähtsus. Eelised, mis organisatsioonile annab strateegiline planeerimine · Ettevõttel on selged eesmärgid, teatakse, mida
Asukoha valikut mõjutavad tegurid jaekaubanduses: 1. Piirkonna majandusareng (eelistatum on stabiilne ja diversifitseeritud tootmine, sissetulekute tõus, väike sesoonsus). 2. Elanikkond (soovitavalt kasvav, arvestada tuleb soolist, vanuselist ja varanduslikku jaotust ning elulaadi). 3. Muud soodustavad tegurid - transport, hulgikaubandus, vaba tööjõud, kohaliku omavalitsuse suhtumine. 4. Konkurents - teda pole vaja karta, kuid tuleb tunda. Uut ettevõtet on mõeldav luua, kui 5. turg on laienev, kasvav; 6. osa konkurente on nõrgad. Hulgimüüjal: tarbijate põhihulgale lähemal; soodsad transpordivõimalused; reeglina äärelinnas; teiste hulgimüüjate lähedus võib olla kasuks. Tööstusettevõtetel: 1. Piirkondlikud ettekirjutused - kas selline tootmine on lubatud? 2. Rendileantavate pindade olemasolu. 3
Leidub kohti kus innovatsioonilised ettevõtted kuhjuvad (Silicon Valley). Geograafiline lähedus soodustab teadmiste ülekandumist ettevõtete vahel. Lähestikku paiknevate väikeettevõtete kogumite korral toimub ``kollektiivse õppimise'' protsess, kas teadlikult või alateadlikult 22. Ettevõtte põhiväärtused. Ettevõtte põhiväärtused on tõekspidamised, millest töötajad oma tegevuses lähtuvad. Kokkuvõttes võib see kasvatada ka kogu firma edukust. 23. Ettevõtte missioon. Kellele, mida ja kuidas me pakume? Kes me oleme ja mida me teeme?Ei defineerita läbi tehnoloogiate, toodete või teenuste, sest need aeguvad aga põhiväärtused jäävad tarbijatel samaks. 24. Ettevõtte visioon. Ettevõtte visioon kirjeldab milliseks soovitakse ettevõtet arendada pikas perspektiivis. Visioon näitab meeskonnale millesse ettevõte usub ja kuhu soovitakse edasi minna. Visioon: kirjeldab ideaali, ei sisalda
Seega, kas on olemas tarbijale pakutavad olulised ja konkurentidega võrreldes eristuvad hüved ja kas on olemas ka laienemisperspektiiv? 2) Turu atraktiivsus makrotasandil: Otstarbekas on analüüsida turu mahu muutumist pikema aja jooksul ning hinnata makrokeskkonda trendide demograafiliste, sotsiaalkultuuriliste, majanduslike, tehnoloogiliste, regulatiivsete ja looduslike mõju turu muutumisele tulevikus. 3) Tegevusharu atraktiivsus makrotasandil Sellest, et on tuvastatud atraktiivsed turusegmendid ei järeldu alati, et saab rajada pikaajaliselt eduka ettevõtte. 4) Tegevusharu atraktiivsus mikrotasandil Kas ettevõtte konkurentsieelis kestab pikemat aega, kas ettevõtte ärimudel on jätkusuutlik? Konkurentsieelises on eeldusi püsida, kui: - Tänu patendikaitsele või ärisaladusele ei saa teised ettevõtted tooteid/teenuseid matkida.
21. Lean Start-up ärimudel. 22. Äriidee teostatavuse analüüsi olemus. Teostatavuse analüüs seisneb äriidee elujõulisuse esmases hindamises. Püütakse määratleda potentsiaalseid probleeme ja vastata küsimusele kas see idee hakkab tööle ja kas sellega tasub edasi minna? Sobiv aeg selleks on uue äriidee väljavaadete hindamise algfaasis. See võimaldab nõrgemad ideed välja praakida enne, kui neile kulutatakse arvestatavaid ressursse (aega ja raha). 23. Tegevusharu ja konkurentsi analüüs. Tegevusharu mõiste. Tegevusharu olukorra analüüsi eesmärk. Makrokeskkonna analüüs – PESTLE. Tegevusharu iseärasusi iseloomustavad näitajad ja nende mõju. Porteri viie konkurentsijõu mudel, tegurid, mille mõjul konkurents tugevneb või nõrgeneb. - Kaks täiendavat tegurit, mida peaks arvestama – huvigruppide mõju ja täiendkaubad. Tegevusharu liikumapanevad jõud. Kriitilised edutegurid.
kontrollisüsteem Т.KARM 10 TRADITSIOONILINE JUHTIMISSÜSTEEM ETTEVÕTTE EESMÄRGID TIPPJUHTKOND ETTEVÕTTE ALLÜKSUSED TRADITSIONILINE JUHTIMIS- SÜSTEEM Т.KARM 11 JUHTIMINE KONTROLLINGU KONTSEPTSIOONIS MISSIOON ETTEVÕTTE PEAEESMÄRK STRATEEGILINE KONTROLLING TIPPJUHTKOND ETTEVÕTTE TMS ETTEVÕTTE ALLÜKSUSED JUHTIMINE KONTROLLINGU KONTROLLING OPERATIIVNE KONTSEPTSI- OONIS ALLÜKSUSTE TMS
Paindlikus b. Juhi ebaedu põhjused Orjenteerumine oma töötasule Orjenteerumine võimu sümbolitele Kõrgendatud tähelepanu oma isikule Isoleeritus teistest inimestest Oma arvamuste ja tunnete valjamine Organisatsiooni olemus 9. Organisatsiooni mõiste. a. Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. 2 Juhtimise alused: EKSAMIKS | 16. detsember 2008 b. See on grupp inimesi, kelle tegevust teadlikult suunatakse ühiste eesmärkide saavutamise poole. c. Mis on organisatsioon?
OSTUJÕUD (buying power). KLIENT (customer) - organisatsiooni või isik, kes võtab toote vastu või kasutab pakutavat teenust. Samuti on klient (alaline) ostja, tellija või teenuseid kasutav inimene. TARBIJA (user) - füüsiline isik, kellele pakutakse või kes omandab või kasutab kaupa või teenust ees-märgil, mis ei seondu tema majandus- või kutsetegevusega TURUSTAMINE (selling) tähendab müüki ja on pigem seotud toodete jaotusega (kasutatakse mõistet ,,turustuskanal"). Turundus on seega oluliselt laiem mõiste kui turustus ning võib öelda, et turustus on turunduse üks osa. TURG (market) on toote tegelike ja potentsiaalsete ostjate kogum. Ostjateks võivad olla nii üksikisikud kui organisatsioonid. TOODE (product) on midagi, mida saab pakkuda turul vajaduste rahuldamiseks. Toode võib olla materiaalne, kuid tähtis pole mitte füüsilise toote omamine, vaid sellega kaasnevad HÜVED (benefits).
TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledz Ettevõtlusosakond Kristo Tõnissoo AÜEP 2 TURUNDUSSTRATEEGIA KUJUNDAMINE Referaat Juhendaja: Lektor Heldur Heinsoo Pärnu 2012 SISUKORD SISSEJUHATUS Referaadi teemaks valisin turundusstrateegia kujundamine kuna äri- ja turundusplaane vajavad nii alustavad kui tegutsevad ettevõtted. Edukas organisatsioon peab tundma oma sise- ja väliskeskkonda, turunduse planeerimine hõlmab endas teabe kogumist ja analüüsimist nii turul toimuva kui ka organisatsiooni enda kohta. Turg koosneb suurest hulgast tarbijatest ja igal on neist erinevad nõudmised nii tootetele kui teenustele Tootjatel on võimatu kohanduda iga tarbija personaalsetele vajadustele, sestap tuleb analüüsida, kas pakutava toote/teenuse turg on hetero- või homogeene ning kui spetsiifiliseks saab pakkuja ostjate suhtes minna.
7. Keel? Kirjapildi vastavus hääldusele? AS Estonian Holidays (varem AS Eesti Puhkereisid) 8. Esimesed tähed, täpitähed. AAA AUTORENT OÜ 5. Ärimudeli mõiste. erinevad ärimudelite näited (,,bite and hook", ,,bricks and clicks business model" ,,freemium business model" jt) Eksisteerib erinevaid määratlusi. G. Hameli järgi on ärimudelil neli põhikomponenti: 1.Põhistrateegia: kuidas ettevõte konkureerib: missioon, toodete/turgude ulatus, taotletav konkurentsieelis kululiider, diferentseeritus, fokuseeritus. 2.Strateegilised ressursid: tuumkompetentsid (mida osatakse eriti hästi) ja strateegilised varad midagi haruldast ja väärtuslikku, mida ettevõte omab, nt asukoht, brändid, patendid, kvalifitseeritud töötajad, kliendiandmebaasid, olulised partnerlused. Nendele tuginedes püütakse luua püsiv konkurentsieelis. 3
7. Keel? Kirjapildi vastavus hääldusele? AS Estonian Holidays (varem AS Eesti Puhkereisid) 8. Esimesed tähed, täpitähed. AAA AUTORENT OÜ 5. Ärimudeli mõiste. erinevad ärimudelite näited (,,bite and hook", ,,bricks and clicks business model" ,,freemium business model" jt) Eksisteerib erinevaid määratlusi. G. Hameli järgi on ärimudelil neli põhikomponenti: 1.Põhistrateegia: kuidas ettevõte konkureerib: missioon, toodete/turgude ulatus, taotletav konkurentsieelis kululiider, diferentseeritus, fokuseeritus. 2.Strateegilised ressursid: tuumkompetentsid (mida osatakse eriti hästi) ja strateegilised varad midagi haruldast ja väärtuslikku, mida ettevõte omab, nt asukoht, brändid, patendid, kvalifitseeritud töötajad, kliendiandmebaasid, olulised partnerlused. Nendele tuginedes püütakse luua püsiv konkurentsieelis. 3
JUHTIMINE LOENG I 1. Mida võib nimetada organisatsiooniks? kindla inimrühma terviklik ühendus, kus juhitakse ja kooskõlastatakse konkreetseid tegevusi ühiste eesmärkide saavutamise nimel. koostöö üldine vorm, mis liidab koostisosad üheks tervikuks ja moodustab raamistiku mingile ettevõtmisele või üritusele 2. Millistest osadest koosneb organisatsioon H. Mintzbergi käsitluses? 1. Põhitegijad (töö teostajad) 2. Eesliin (vähemalt üks juht) 3. Keskliin (ühendab eesliini põhitegijatega) 4. Tehnoloogiapersonal (planeerivad ja kontrollivad teiste tegevust) 5. Abistav personal 6. Ideoloogia (organisatsioonikultuur ja põhiväärtsed) 3. Kuidas võib jagada äriorganisatsiooni eesmärke? tootmislikud eesmärgid - turgude hõivamine; toodangu sortimendi määratlemine;
4 2. KULUEELISE ALLIKAD 2.1. Mastaabisääst Üks enim viidatud kulueelise allikas on selle suurus. On suhet mõõdetuna toodangu mahust ettevõtte suuruse ja mõõdetuna keskmistest kuludest toodanguühiku kohta kulude vahel. Optimaalne toodangu maht on saavutatud, kui keskmised kulud toodanguühiku kohta on minimaalsed. Strateegia elluviimiseks on vaja kujundada selleks sobiv organisatsioon. Organisatsiooni ülesehitus peaks olema selline, et see võimaldaks juhtidel koordineerida tegevusi nii, et kõik töötajate oskused ja võimalused leiaksid ärakasutamist ning et neil oleks võimalus oma oskuste ja teadmiste jagamiseks kolleegidega. Struktuuriga määratletakse õiguste ja võimu jaotamine ametikohtade vahel. Ebaefektiivse ülesehitusega organisatsioonides halduskulud püsivad suured, sest alatihti on
.........................................................................................8 Projekti tegevuskava ja ajakulu.................................................................................................8 Konsultandi kasutamisest .......................................................................................................11 TURUNDUSPLAANI KOOSTAMINE .........................................................................................12 Missioon ja visioon ..................................................................................................................12 Välis- ja sisekeskkonna analüüsi läbiviimine ..........................................................................14 Ettevõtte sisekeskkonna kirjeldamine ja analüüs...........................................................14 Ettevõtte profiil.............................................................................................................
Turunduse alused I INNOVE õpiku konspekt 1. TURUNDUSE OLEMUS 1.1. Turundusega seotud põhimõisted Turundus (marketing) on osategevuste kompleks, mis hõlmab turu-uuringuid, toote kujundamist, turustuskanalite valikut, hinnapoliitikat, müügi toetamist ja müüki ennast. Eesmärgiks on seejuures tarbijate vajaduste tundmaõppimine, nende rahuldamine ja samaaegselt ka ettevõtte enda eesmärkide saavutamine. Turundus on üks juhtimisfunktsioone. Turundustegevus algab ammu enne müügi toimumist ja jätkub ka pärast selle toimumist. Sageli arvatakse ekslikult, et turundus hõlmab vaid toodete reklaami ja müüki. Tegelikkuses on müümine ja reklaam turundusest vaid nagu jäämäe tipp, turundus tervikuna on märksa keerukam elementide kombinatsioon. Turundus on ettevõtte juhtimise väga oluline alustala nii strateegilisel kui taktikalisel tasandil
• Programmi lõpus esitlused investoritele. 5. Ärimudeli mõiste, erinevad ärimudelite näited („bite and hook“, „bricks and clicks business model“ „freemium business model“ jt Ärimudel - on kontseptuaalne tööriist, mis koosneb suurest hulgast omavahel seotud elementidest ning võimaldab väljendada konkreetse firma äriloogikat. G. Hameli järgi on ärimudelil neli põhikomponenti: Põhistrateegia: kuidas ettevõte konkureerib: missioon, toodete/turgude ulatus, taotletav konkurentsieelis – kululiider, diferentseeritus, fokuseeritus. Strateegilised ressursid: tuumkompetentsid (mida osatakse eriti hästi) ja strateegilised varad – midagi haruldast ja väärtuslikku, mida ettevõte omab, nt asukoht, brändid, patendid, kvalifitseeritud töötajad, kliendiandmebaasid, olulised partnerlused. Nendele tuginedes püütakse luua püsiv konkurentsieelis.
vähendamine 6. Initsiatiivi tunnustamine 7. Meeskonnavaim FAYOL/ 4. Millised olid klassikalise bürokraatliku koolkonna põhilised seisukohad ja kes oli tuntumad esindajad? Selge tööjaotus, selge hierarhia, formaalsed reeglid ja protseduurid, süsteemne tulemuste alusel edutamine. Tähtis on täpselt ja tõhusalt toimiv organisatsioon. MAX WEBBER 5. Hawthorne efekt "Inimesed kalduvad oma tegevuses normist kõrvale, kui nad on tähelepanu keskpunktis". 6. Milline oli Douglas McGregory panus juhtimisse, ning millised olid tema põhilised seisukohad? Mcgregor vaatles inimesi ja avastas, et inimesed jagunevad kahte gruppi käitumise alusel. X-tüüpi inimesed pole ise initsiatiivikad kuid kui neile ülesanne kätte anda, teevad nad selle ära,
Töötajate suurem iseseisvus Väiksemad juhtimiskulud Väiksemad juhtimis- ja koordineerimisprobleemid o Puudused: Juhil on raske suunata kõiki inimesi korraga Töötajate iseseisvusaste on kõrge Strateegia · Strateegia kui üldine kirjeldus käitumisest ja astutavatest sammudest, mille abil ettevõte kavatseb oma eesmärgid saavutada. · Strateegia kui perspektiiv tugineb missiooni ja visiooni määratlemisele · Strateegia kui positsioon langetatakse teatud põhiotsused, kuidas end tegevusharus positsioneerida. · Strateegia kui plaan määratletakse tegevuse eesmärgid ja püütakse need läbimõeldud tegevuse läbi saavutada · Strateegia kui tegevusmall otsustatakse, kuidas toimida ja vastavalt tagasidele viiakse sisse korrektsioone
· Saavutusvajadus (ka tunnustusvajadus). · Soov kontrollida oma keskkonda ja saatust. · Võime elada ebakindluse tingimustes ja võtta mõõdukaid riske. Ettevõtja" (entrepreneur)- kasvuettevõte, kiired muutused, suurem risk ja oodatav tulu, strateegiline juhtimine · Uutele võimalustele ja kasvule orienteeritus. · Innovaatilisus. · Enesekindlus. · Proaktiivsus, kindlameelsus, suur energia. · Enesemotivatsioon, suurem saavutusevajadus. · Visioon ja vaist. · Soov võtta suuremaid riske ja elada suurema ebakindluse tingimustes. 3. Alustavate ettevõtete jagunemine kolme põhitüüpi Barringer´i ja Irelend´i järgi. · Palgatööd asendav ettevõte Ettevõte, mis tagab omanikule/omanikele sarnase sissetuleku taseme ja töökoormuse, mida nad teeniksid palgatöötajana. · Elustiili ettevõte Ettevõte, mis tagab omanikule/omanikele võimaluse järgida teatud elustiili ja teenida sellega elatist.
panna paika enda positsioon keskkonnas ning strateegilised tegurid, mis võivad tulevikus EV positsiooni mõjutada. Analüüsi abiga enda positsioneerimine peab andma vastuse, kuidas väliskeskkond kõigi oma muutujatega võib ettevõtet mõjutada, millised on ettevõtte enda võimekused ja võimalikud piirangud ning kuidas mõjutab EV tegevus erinevaid huvigruppe. Enne analüüsi juurde asumist sõnastada äriidee, ettevõtte visioon ning osaliselt ka missioon, mis paigutaks ettevõtte keskkonda, mida uurima asuda. Analüüs on strateegia formuleerimise aluseks ning annab samas õppimisprotsessina olulise panuse organisatsiooni enda arengusse. - strateegia formuleerimine; selles etapis fikseeritakse ettevõtte strateegilised valikud konkreetse tulevikuvisiooni ja pikaajaliste eesmärkidena ning fikseeritakse täpsemalt või alles luuakse ettevõtte esialgne äriidee ja missioon. Strateegiate väljatöötamisel peab samuti
Henry Mintzberg Sissejuhatus Henry Mintzberg koos kaasautoritega on välja toonud strateegia kujundamise kümme koolkonda. Kõnealused koolkonnad jagunevad kolme gruppi. Kolm esimest koolkonda keskenduvad sellele, kuidas strateegiaid tuleks formuleerida. Tegemist on normatiivse lähenemisega, mille käigus püütakse fikseerida sammud ja protseduurid, mida ettevõtttes tuleks jälgida, et jõuda hea strateegiani. Järgnevad kuus koolkonda kirjedavad, kuidas reaalselt organisatsioonides strateegiad välja kujunevad. Kümnes koolkond on integreeriv, sobitades kõik eelneva omavahel kokku. Disaini koolkond (The Design School) Vastavalt Disaini koolkonna seisukohtadele on strateegia kujundamine kontseptuaalne protsess. Disaini koolkonna põhiideeks on, et strateegia koostamine seisneb püüdes saavutada kooskõla oragnisatsiooni sisemiste võimete ja ressursside ning väliste võimaluste vahel. Strateegia loomine ja hindamine baseeruvad seetõttu välis- ja sisekeskkonna hindamisel.
arenguetapid: I. FINANTSPLANEERIMINE – stabiilses ja prognoositavas keskkonnas piisav vahend. II. PIKAAJALINE PLANEERIMINE – katse keskkonna muutustes ekstrapoleerida arenguid ja hinnata riske. III. STRATEEGILINE PLANEERIMINE – muutuvas keskkonnas paindlikult muutustele reageerida. IV. STRATEEGILINE JUHTIMINE – mitte ainult planeerimine, vaid ka elluviimine ja kontroll. Visioon ja juhtimine Selgelt määratletud strateegilised raamid
aga meie orientatsioon on vale. Või siis me kaotame seetõttu, et osa olulisi asju jääb lihtsalt tegemata, ja mõni konkurent kasutab selle oma huvides ära. (http://www.cs.tlu.ee/instituut/oppe_materjalid/magister/2005/Harri_Roots/SPK7002si ssejuhatus.pdf) Strateegiline analüüs analüüsib organisatsiooni tugevusi ja nõrkusi ning väliskeskkonnast tingitud võimalusi ja ohte. See on hinnang strateegia valikutele, võimaldades kontrollida, kas organisatsioon on piisavalt tugev võetud plaane täitme, kuidas vähendada või kontrolli all hoida oma nõrkusi, kuidas kasutada ära keskkonnaeeliseid ja võimalusi, millisel moel ennetada ohte. PEST-analüüs PEST-analüüs (tuleneb ingliskeelsest väljendist "Political, Economical, Social and Technological analysis" ehk poliitiline, majanduslik, sotsiaalne ja tehnoloogiline analüüs) kirjeldab majanduskeskkonna erinevaid aspekte ja seda kasutatakse ettevõtte tegevuskeskkonna analüüsil
annaabi.ee 
