SISSEJUHATUS Strateegiline juhtimine on mõiste, mida paljud juhid arvavad üldiselt teadvat, kuid selle konkreetne mõtestamine on ettevõtjatele keeruline. Strateegia kujutab endast pikaajaliste eesmärkide saavutamise põhiteede ja tegevuspõhimõtete kogumit, mis on ettvõtte arengu juhtimise aluseks. Konkurentsistrateegia valik määrab ära selle, millist konkurentsieelist taotletakse. Antud referaadis vaadeldakse kululiidri strateegiat, mille eduka elluviimise korral seisneb ettevõtte konkurentsieelis madalamates üldistes kuludes võrreldes konkurentidega. 3 1. KULULIIDRI STRATEEGIA Ettevõtte, mis jälitab kululiidri strateegiat, püüab saavutada konkurentsieelise eelkõige vähendades oma majanduslikke kulusid kui tema konkurentidel.
Hoiakud Saavutamaks 21. sajandi konkurentsieelist, peavad organisatsioonid loobuma reageerivatest hoiakutest ja püüdlema ennetava tegevuse poole. See eeldab organisatsiooni liikmetelt uute oskuste omandamist, hoiakute ja käitumisviiside muutumist, pidevalt õppimist. Erinevad autorid on üksmeelel selles osas, et organisatsioon saab pidada õppivaks alles siis, kui üksikute liikmete õppimise tulemused tehakse kõigile liikmetele kättesaadavaks. Organisatsioonilist õppimist vaadeldakse kui sotsiaalset protsessi. mis toimub sündmusi ühiselt interpreteerides ja interpreteeringuid reflekteerides. Ida-Saksamaal üleminekumajanduse tingimustes töötavates organisatsioonides läbiviidud uuringute tulemusi arvesse võttes argumenteerib Gebbert (2002), et institutsionaalsed vormid ja organisatsiooniline õppimine on vastastikku seotud. Võttes kokku õppimise ja muudatuste seosed, võib öelda, et keskkond, kus toimub sotsiaalne ja majanduslik üleminek, on ...
Sticky costs: evidence from Croatian food and beverage industry M. Pervan and I. Pervan Cost stickiness võib eesti keelde tõlkida kui kulude kleepuvus. Artikkel on Horvaatia toiduaine- ja joogitööstuse näitel. Üks viisidest, kuidas ettevõtted suudavad säilitada ja parandada oma konkurentsieelist on juhtida tulutoovalt ning maksimeerida ettevõtte kasum. Ettevõtte juhtidele peab olema selge mitte ainult see, millised kulud tootmises esinevad, vaid kuidas muutuvad kulud tootmismahu muutumisel ning milline on seos kulude ja kasumi vahel. Traditsioonilise juhtimisarvestuses kohaselt valitseb tootmismahu ja muutuvkulude vahel sümmeetriline seos nii mahu suurenemisel kui vähenemisel. Teisisõnu tootmismahu muutudes muutuvkulud suurenevad ja
Hetkel on märgistatud 6500 toodet, 11000 tootjalt. http://www.bioneer.ee/static/files/081/t2_ nordic-swan-logo.jpg Euroopa Ühenduse ökomärgis Eristab tooteid, mis vastavad kõrgetele nõudmistele toimimise ning keskkonnakvaliteedi osas. Ökomärgise eesmärgiks on anda toodetele lisaväärtust ja roheliste toodete ning teenuste kasvaval turul konkurentsieelist. Tunnustavad 25 EU liikmesriiki. On antud rohkem kui 300 firma toodetele ja teenustele. Aastal 2004 müüdi 280milj ökomärgistatud toodet, mis maksid 700mlj . http://www.bioneer.ee/eluviis/tarbimine I-tüübi ökomärgise põhimõtetele osaliselt vastavad märgised: On sarnased, kuid ei vasta Ökomärgise nõutele, kuna ei arvestata kogu toote olelusringi keskkonnamõju.
parnupostimees.ee/? id=274077 26.03.2011 6 (2002) Eesti kaubamärkide uuendamine tuleb kasuks. Kättesaadav: http://www.ap3.ee/?PublicationId=31503ED6- 39D4-4163-9D98-74AA1E3959CE&code=2183/arv_juhtkiri 26.03.2011 4 2. Milliseid konkurentsieeliseid võivad ettevõtted saavutada läbi innovatsiooni toote elutsükli varajases (ehk juurutus) staadiumis ning kuidas saavad ettevõtted sellist konkurentsieelist kaitsta? Toeta argumentatsiooni näitega. Nii nagu tootel on olemas oma elutsükkel on ka tehnoloogial olemas erinevad elufaasid. Tootel- teenusel on algusfaas, arengufaas, turule tulles kasvufaas ja kõige lõpuks küllastunud faas. Tehnoloogia elutsüklifaasideks on vedelfaas, üleminekufaas ja spetsiifilinefaas. Kui võrrelda toote ja tehnoloogia esimesi faase, mida võiks nimetatakse ka juurutusfaasiks, siis leiab sealt väga palju sarnasusi
Kaubakategooriate juhtimise põhilised taktikalised elemendid kaupluses, mille abil saavad jaekaupmehed ellu viia juhtimise plaane ning samas ka mõjutada ostjate oste. Põhilised on hinnakujundus, toodete paigutus ja promotsioon. Üks põhiline kaubakategooria juhtimise juures on konkurents. Konkurentsieelise saavutamiseks peab ettevõtte näitama paremaid tulemusi kui konkurendid. General Electricu juht Jack Welch toetus ettevõttet püstitades lihtsale põhimõttele: kui ettevõttel pole konkurentsieelist, siis pole mõtet ka konkureerida. Jaekaubanduses on konkurentsieelise loomise võimalustena konkreetsed strateegiad, mille rakendamine võimaldab saavutada püsiva eelise. (vt Joonis 1) Tegevused Strateegia:Tarneahelajuhtimine (supply chain management) Kliendid Tooted
kaks võimalust Viljastatus munarakuga Embrüonaalsete tüvirakkudega GMloomade kasutamise võimalikud riskid v Teoreetiline risk keskkonnale v GMloomadest valmistatud toodetest tulenev võimalik risk inimese tervisele v GMloomade levik loodusesse. Konkurentsieelist omav geneetiline materjal võib häirida looduslikku tasakaalu Aitäh tähelepanu eest!
.. a. langeb b. pole jälgitav c. tõuseb Küsimus 6 Millega on seotud emotsionaalsed väärtused? a. Toodete väärtustega b. Toote omaduste ja funktsioonidega c. Kliendi emotsioonide mõjutamisega Küsimus 7 Mis on bränd? a. Varade ja ka kohustuste kogum b. Funktsionaalsete ja emotsionaalsete väärtuste kogum c. Võime genereerida rahavoogusid Küsimus 8 Mis on kululiidri strateegia eesmärk? a. Oma positsiooni säilitamine b. Arendada konkurentsieelist tarnides ja turustades toodet, mis mõnes mõttes erineb konkurentide toodangust. c. Olla odav tootja võrreldes oma konkurentidega. Küsimus 9 Mis on ettevõtte turundusplaan? a. Turu hõivamine ja uuele turule sisenemine. b. On oma olemuselt koondplaan ettevõtte kõigi toodete ja teenuste turundustegevuse oluliste valdkondade kohta. c. Turupositsiooni kaitsmine ja turult lahkumine. Küsimus 10 Mis ja/või kes kuulub kommunikatsiooniprotsessi? a
klienditeenindustase) Töötaja rahulolu Isiku areng (elukestvas õppes teadmiste ja oskuste omandamine edendab töövõimet) Visioon – tulevikunägemus; soovitav kujutis organisatsioonist ja selle liikmetest. Visiooni tuleb järjekindlalt sisendada kõigile töötajatele, et nad selle omaks võtaksid. Missioon – määratleb valdkonna, turuniši, kliendid ja eksisteerimise põhjuse; sisaldab ka konkurentsieelist või tugevusi mida organisatsioon arvab endal olevat. Missioon on rohkem kirjeldav ja vähem tulevikule orienteeritud. Eesmärgid – organisatsiooni soovitatavate saavutuste konkreetsed, ajaliselt määratletud formuleeringud. Organisatsioonikultuur = filosoofia + väärtushinnangud + visioon + missioon + eesmärgid. Juhtidelt oodatakse liidristiili ja suhtlemisoskuste ning isikutevaheliste suhete ja rühmadünaamika teadmiste kasutamist töötajatele sobiva töökvaliteedi loomisel =
sisene mõjur Küsimus 3 Positsioneerimine on turundustehnika, millega üritatakse a. hinnata segmendi atraktiivsust ning ettevõtte äritegevust antud segmendis. b. välja selgitada, mida inimesed tahavad osta ning kui tähtis on ost tarbija jaoks. c. sihtturu jaoks luua toote, brändi või organisatsiooni identiteeti. d. tähelepanu pöörata inimese ostujõule ja seda nii tervet turgu arvesse võttes, kui ka ühte sihtgruppi silmas pidades. Küsimus 4 Lühend USP tähendab ... a. konkurentsieelist b. konkurentsivõimeline positsioneerimist c. unikaalne tarbijakäitumist d. unikaalset müügiargumenti Küsimus 5 McCarthy4PD-d on ... a. toode (product), hind (price), esitlus (presentation), turunduskommunikatsioon (promotion) b. toode (product), hind (price), positsioon (position), turunduskommunikatsioon (promotion) c. toode (product), hind (price), müügikanal (place), turunduskommunikatsioon (promotion) Küsimus 6 Üldjuhul teenus ... a. on materiaalne b. on ladustatav c
seda säilitada. Organisatsiooni struktuuri peamised eesmärgid on : · töötajate koostöö koordineerimine maksimaalse effektiivsuse saavutamiseks · töötajate motiveeerimine säästlikkuse, parema kvaliteedi, uuenduslikkuse ja kliendi vajadustele adekvaatse reagerimise saavutamiseks. Ettevõte kõigis funktsioonides tuleb välja arendada oma eristuv kompetents väärtuste loomise ahelas, et saavutada konkurentsieelist. Et erinevate osakondade vahel sünergia tekiks peavad juhid looma struktuuri, mis võimaldab töötajatel omavahel suheldes oskusi ja teadmisi vastastikku jagada Strateegilise juhtimise tasandid Eristatakse nelja tasandit: Kontserni- e korporatsioonitasand vastab küsimusele "Kus äris me oleme?". Lähenetakse organisatsioonile kui tervikule, mis moodustub erinevatest tütarettevõtetest e. allüksustest.
raames Funktsionaalse tasandi strateegia Kuidas me toetame äristrateegiat? Puudutab: Kõiki olulisemaid osakondi Sisaldab kõiki põhilisi funktsioone nagu -finantsid -arendustöö -tootmine -uurimistöö Kasvustrateegia valimisel oluline: · uute klientide võitmine · vigade vähendamine teenindamisel · konkurentsivõimelise hinna pakkumine Märksõna: "doing things right" Funktsionaalse tasandi strateegia Peab aitama konkurentsieelist saavutada läbi -kvaliteedi -säästlikkuse -toodete uuendamise -kiire reageerimise kliendi vajadustele ja ootustele Globaaltasandi strateegiad Peavad tagama ettevõttele turupositsiooni globaalses konkurentsis -välisstrateegia -mitme tegevuspiirkonna strateegia Strateegilise juhtimise protsessi 9 etappi 1. Missiooni, visiooni ja eesmärkide kindlaksmääramine 2. Väliskeskkonna analüüs, PEST analüüs 3. Võimaluste ja ohtude väljaselgitamine 4
Pole ju talendijuhtimine midagi muud kui strateegiline viis valida, värvata, arendada ja hoida sobivaid töötajaid ning juurutada seda toetav organisatsioonikultuur. Talendijuhtimine tagab, et ettevõttes oleks õige kompetents õigel ajal õiges kohas. Õnnestunud talendijuhtimisprogramm kasvatab klientide ja töötajate rahulolu, loob tugeva tööandja brändi, vähendab tööjõu voolavust ning suurendab lõppkokkuvõttes konkurentsieelist ja äritulemit. 2 Märgid, mis näitavad, et talendijuhtimise süsteem on vajalik: · Ettevõte ei saavuta püstitatud eesmärke. · Puudu on võtmeametikohtade täitjaid. · Juhid panevad süü nõrkadele töötajatele. · Töötajate rahulolu, motivatsioon ja pühendumus on madalad. · Probleemid töötajate värbamisel. · Probleemid töötajate lahkumisega. 5 3 Hea talendijuhtimissüsteemi tunnused
Arutluse pikkus ca 1 lk. , st ca 300 sõna. Arutlus peab olema kirjuatatud OMA SÕNADEGA copyd ja ümberkirjutused erinevatest allikatest ei ole aktsepteeritavad. (10P) Firmad peavad suutma ajaga kaasas käia, et turul püsima jääda, selleks aga tuleb neid oskuslikult ja paindlikult juhtida. Seetõttu otsitakse üha uusi võimalusi juhtimissüsteemi täiustamiseks. Turul püsima jääda sooviv ettevõte peab omama teatud konkurentsieelist, milleks annavad eelduse tema tugevad küljed, mida kasutades suudab lüüa ettevõte avatud turul läbi ja pikemas perspektiivis ellu jääda. Tugevate külgede väljakujunemise ja üldtunnustatud konkurentsivõime eelduseks on omakorda ettevõtte hea juhtimis- ja informastsioonisüsteem. Juhtimine vajab planeerimiseks, kontrollimiseks ja otsuste tegemiseks mitmekülgset infot. Et eristada ettevõtte jaoks olulist ebaolulisest, tuleb igas
kui ka kogu maailma vaatenurga alt. Kui kaugele on meie riik jõudnud innovatsioonidega? Kodutöö eesmärgiks on uurida innovatsiooni enne majanduslangust, majanduslanguse perioodil ning innovatsioon viimaste aastate jooksul. Samas võrrelda Eesti innovatsiooni teiste Ida-Euroopa ning arengu riikidega. Kodutöö koosneb kahest põhilisest peatükist, mis omakorda koosnevad mitmest alapeatükist. Esimeses peatükis käsitlen Eesti innovaatilisuse strateegiat ning Eesti konkurentsieelist. Teises peatükis võrdlen Eesti riiki teiste Ida-Euroopa ja arenenud riikidega nii majanduslanguse ajal, kui ka tänapäeval. 2 Kodutöö hüpoteesideks on : 1) Eesti on innovaatiline riik ning seda peetakse oluliseks arengu osaks 2) Tänapäeval Eesti innovaalitisuse tase on kõrge 2.Eesti eestlaste vaatenurga alt
masstootmisele jaotuse paremale organiseerimisele. Tootekonseptsioon: loosung ,,andke ostajtele valida'', inimestel tekkis soov millegi erineva järele, seda põhejendatakse suurema mugavuse, parema kvaliteedi, kõrgema töökindluse või ilusama kujundusega. Loodeti, et õiged variandid müüvad ennast ise, tähelepanu pöörati sortimendi laiendamisele. Müügikonseptsioon: kui pakutav sortiment konkurentsieelist ei taga, jääb üle olemasolevaid tooteid agressiivselt müüa, aktiivne pakkumine. Turunduskonseptsioon vastandubki eelmisele kolmele konseptsioonile sellepoolest, et siin ei seata tähelepanu keskmesse mitte tootmine, toode ega müük, vaid tarbija (küsitakse mida tarbijad soovivad). Turunduskonseptsioon teostub viie komponendi kaudu: kliendivajaduste rahuldamine, konkurentsivõime tõstmine, tegevuse kooskõlastamine, tarbijakeskse ettevõttekultuuri
maksupettuste osas puudub siiani selge ülevaade. Aastal 2000 hinnati, et metsamüügist laekub vaid 30% tegelikust tulumaksust, ametlikud hinnangud selles osas aga puuduvad üldse. Samuti puudub hetkel ülevaade kuivõrd levinud on metsandussektoris ümbrikupalkade maksmine ja seega sotsiaal- ning tulumaksust kõrvale hiilimine. Lisaks eelnimetatule on metsasektor olnud pidevalt hädas käibemaksupettuseid kasutavate ettevõtetega, kes kasutades maksupettustest tulenevat konkurentsieelist rikuvad kogu puiduvarumisturgu. Suure tõenäosusega võib väita, et sarnaselt Lätile ei ole tänases Eesti varimetsanduses kõige olulisemad enam metsaõigusnormide rikkumised, vaid just maksupettustega ja rahandusega seotud varimetsandus, mis mõjub halvasti nii konkurentsile puidusektoris kui inimeste pikaajalisele sotsiaalsele heaolule ja metsasektori üldisele mainele.
on konkurentsivõimeline ja kvaliteet paraneb. Eesti ja Hiina vahelised suhted on alati olnud keskne aruteluteema nii poliitikute kui ka majandus-ühiskomisjoni kohtumistel. Põhilised valdkonnad on siiani olnud koostöö transiidis, logistikas ja tööstustootmises. Iga aasta suureneb Eesti ettevõtjate huvi Hiina vastu. Shanghais on isegi avatud EAS kontor ning seal on ka ärilise suunitlusega peakonsultant. Kuna Eesti kaotab ühaenam konkurentsieelist odava tööjõu näol, siis vaadatakse konkurentsivõime kasvatamiseks allhangete tegemise näol Hiina suunas. Kuna Eesti firmade suutlikkus investeerida on viimastel aastatel kasvanud, on üles näidatud huvi rohkem investeerimisel kinnisvaraarandusse, jaemüügikaubandusse ja tööstustootmisse. Näiteks Jõgevamaal tegutsev AS Scandi Floori Kurista liimpuidutehas ekspordib 90% oma toodangust Hiinasse. Kaubandus Eesti ja Hiina vahelise kaubavahetuse areng on olnud märkimisväärne
U U S Ansoffi maatriksis on kesksel kohal turg ja toode, mis rahuldab turu vajadust. See soodustab selle mudeli rakendamist strateegilises turunduses ja juhtimises. Ekspansioon turule ehk turu kohandumine, sügavam sissetungimine turule -- tegevuse intensiivsemaks muutmine samal turul ning sama tootega. Turu laiendamine tähendab uutele turgudele tungimist olemasolevate toodetega. Tungimine uutele turgudele (või segmentidesse) võib võimaldada firmal saada ajutist konkurentsieelist ja suuremat kasumit. On loomulik, et turgu tuleb enne hoolikalt uurida ning selgitada vajadused toote järele. Risk on selle strateegia puhul märgatavalt suurem kui esimese võimaluse puhul. Toote arendamine eeldab toodangu uuendamist sama tarbijaskonna teenindamiseks. Strateegilise juhtimise süsteem peab orienteeruma võimalikele väliskeskkonna muutustele ja välja töötama meetmed, kuidas vastavalt nendele tegutseda. Eristumine ehk diversifikatsioon tähendab uue tootega uuele
strateegiad kuidas konkurendid reageerivad uutele turule sisenejatele millised on konkurentide pakutavad tooted või teenused millised on konkurentidet pakutavate toodete või teenuste omadused Konkurents turunduses mille poolest konkurendid eristuvad tarbijate jaoks (st millised on need konkurentide pakutavad toote või teenuse omadused, mida tarbijad tegelikult ostavad). Kui suudad leida vastused nendele küsimustele, siis võib ettevõte hakata oma konkurentsieelist välja töötama. Konkurents turunduses Ettevõtte toodet ostetakse siis, kui sellel on võrreldes teiste konkureerivate toodetega kliendi jaoks mingi suurem väärtus. Iga ettevõtja peab suutma luua oma tootele või teenusele sellise väärtuse. See tarbija jaoks suurem väärtus on konkurentsieelis. Konkurents turunduses Teisisõnu - konkurentsieelis on ettevõtte pakutava toote või teenuse omadus, mida ettevõtte konkurendid kas ei suuda pakkuda
teda oma meeskonnas. On väga oluline, et juhid saaksid töötajatega suhelda näost näkku. See aitab töötajatel paremini aru saada organisatsiooni eesmärkidest, poliitikast ja visioonist. Juhid saavad seda probleemi lahendada korraldades koosolekuid, kus osalevad kõik organisatsiooni töötajad. SHRM Foundationi uuring Employee Engagement and Commitment jõudis järeldusele, et töötajad, kes on oma ettevõttele pühendunud, pakuvad organisatsioonile tohutut konkurentsieelist, nagu näiteks kõrgem produktiivsus ja vähemate töötajate lahkumine. Watson Wyatti Communication ROI Study väidab, et firmad, kus kommunikatsioon toimib efektiivselt, suudavad värvata endale neli korda suurema tõenäosusega sobiva töötaja, kui need, kus kommunikatsioon toimib ebaefektiivselt. Töötajate häält tuleb kuulda võtta ning sellega peab arvestama ka otsuste tegemisel. Kui anda töötajatele lihtsalt võimalus oma mõtteid väljendada,
regulaarne järelevalve erafirmade üle sadamas, varahaldus, kaubavahetuse lihtsustamine. Sadama visioon tulevikuks on arendada juhtiva ettevõtte kaubaliikumist Aasia regioonis. Missiooniks on tagada suurem ohutus lasti transpordile - turvalisus ja tööjõud, tagades samal ajal ohutu laevade liikumise; tagada efektiivne kaldapealne töö vastavalt rahvusvahelistele standartidele; pakkuda soodsat ärikeskkonda ja anda kauplejatele konkurentsieelist maailmaturul. Infrastruktuur on hästi arenenud ja tõhus, tänu millele on kauba liikumine Port Klang’i sadamas tõhus. Sadamas toimub kauba liikumine kolmel viisil: autotransport, raudtee ja õhuliiklust kasutades. Autotransport mängib olulist rolli lasti impordi ja ekspordi vahel Port Klang’is ja selle tagamaal. Rongitransport veab kaupa põhiliselt igapäevaselt Port Klang, Penang’i ja Bangkoki vahel. Lennukitransport on mõeldud enamasti tehnilistele lastidele.
· Strateegia ehitamine oluliste ja haruldaste() ressursside/kompetentside rakendamisele - konkurentsieelis Strateegilised ressursid ja kompetentsid Ressursid Kompetentsid Vältimatud Vältimatud ressursid Vältimatud kompetentsid Materiaalsed mittemateriaalsed Konkurentsieelist andvad Unikaalsed ressursid Tuumkompetentsid, Materiaalsed eristavad kompetentsid mittemateriaalsed Kriitilised edutegurid ehk mida on selleks vaja, et antud tegevusharus konkureerida · Mida kliendid tahavad? · Mis tagab konkurentsis ellujäämise? Nt: Meediaäri kriitilised edutegurid on: - Kiirus, infoväljund nutiseadmetesse, liikuv pilt portaalides, mitmekülgsed ajakirjanikud
"do what you do best, outsource the rest ", alati ei pea leiutama ise jalgratast. 4. Piisavalt suure tootmisvõimsusega tarnija vajadus 5. Võime teha ettevõttes kiireid muutusi- tegevus on palju paindlikum 6. Jagatud riskid- ettevõte ei ole pannud liiga palju vahendeid kõik ühe tegevusvaldkonna alla 7. Vabastab ressursse teisteks tegevusteks Ohud sisseostmisel: 1. Ei saa olla kindel, et ettevõtte tuumkompetents on igavene ja pakub konkurentsieelist 2. Tuumkompetentsist võib saada tuumjäikus- me oleme seda alti NII teinud ja teeme ka edaspidi 3. Strateegiline lühinägelikkus tuumkompetentsi ümber, võimetus kasvada ja näha keskkonnast tulenevaid muutusi 5. Kuidas aitab CRM kaasa väärtusahele juhtimisele? Arutle CRM on integreeritud infosüsteem, mida kasutatakse firma müügieelse ja müügijärgse tegevuse planeerimiseks ja juhtimiseks.
millised on konkurentide pakutavad tooted või teenused millised on konkurentidet pakutavate toodete või teenuste omadused mille poolest konkurendid eristuvad tarbijate jaoks (st millised on need konkurentide pakutavad toote või teenuse omadused, mida tarbijad tegelikult ostavad). 3 Kui suudad leida vastused nendele küsimustele, siis võib ettevõte hakata oma konkurentsieelist välja töötama. Konkurentsieelis Iga ettevõtte toodet ostetakse siis, kui sellel on võrreldes teiste konkureerivate toodetega kliendi jaoks mingi suurem väärtus. Iga ettevõtja peab suutma luua oma tootele või teenusele sellise väärtuse. See tarbija jaoks suurem väärtus on konkurentsieelis. Konkurentsieelis on ettevõtte pakutava toote või teenuse omadus, mida ettevõtte konkurendid kas ei suuda pakkuda või pakuvad seda halvemal tasemel.
turge, me loome neid." Samas võib tootekontseptsioon anda ka vastupidise tulemuse. Seda kogeti ülehelikiirusega reisilennuki Concorde puhul, mida ei suudetud pikka aega edukalt müüa, vaatamata lennuki tehnilisele täiuslikkusele. Põhjus peitus turu nõudmiste eiramises, st paljude linnalähedaste lennuväljade jaoks oli Concorde'i müratase liiga kõrge. Müügikontseptsioon Kui pakutav sortiment konkurentsieelist ei taga, jääb üle olemasolevaid tooteid müüa väga aktiivselt (agressiivselt). Selline tegevus on iseloomulik müügikontseptsioonile, mille puhul passiivselt pakkumiselt, mis kehtis eelnevate kontseptsioonide puhul, minnakse üle aktiivsele pakkumisele. Müügikontseptsiooni rakendatakse suuresti siis, kui majandussituatsioonis kehtib olukord, kus tootmine ületab nõudluse ja pakutavad kaubad vastavad üksnes ostjakonna väikese osa ootustele.
Palju parem põhjus ettevõtte loomiseks on kirg ja tugev usk, mis tugineb uurimuslikel faktidel, et toodet on tegelikult turul vaja. Äriplaan on tähtis ja see peab põhinema realistlikul ja täpsel informatsioonil. (Schaefer 2010) Oma ettevõtte alustamiseks on vaja äriideed. Äriideed ei tasuks aga ületähtsustada. Nimelt hea äriidee on vaid umbes 20%-i firmade edu aluseks, ülejäänud sõltub selle teostamisest. Äriideest rääkides peetakse tihti silmas hoopis konkurentsieelist, sest mingit täiesti uut 7 ärimudelit on raske leiutada. Konkurentsieelise all mõeldakse näiteks, miks peaks hakkama klient käima just sinu autotöökojas, mitte paar kilomeetrit eemal asuvas. Konkurentsieelist on kahte põhilist liiki: hinnaeelis ja eristumine positiivses mõttes. Konkurentsieelisena võib pidada ka asukohta. Konkurentsieeliseks on ka meeldiv suhtumine klientidesse
mis muundab sisendid väljunditeks (ISO 9000). Äriprotsess vastastikku seotud mõjurite ja tegevuste kogum, mis lähtub kliendi vajadustest ja lõpeb kliendi vajaduste rahuldamisega. Põhiprotsessid loovad väärtust kliendile ja lisavad väärtust sisendile, tavaliselt lähtuvad organisatsiooni tuum- ehk põhikompetentsist kulgevad organisatsioonis horisontaalselt. (milles organisatsioon on kõige tugevam ja/või omab konkurentsieelist) Tugiprotsessid on põhiprotsesside toetamiseks (nt töötajate värbamine, seadmete hooldamine jms) ja ka põhiprotsesside tõhususe jälgimine nt siseaudit, mittevastava toote ohje, korrigeerivad ja vältivad tegevused. Protsessipõhise juhtimise (lähenemise) kasulikkus (vajalikkus, eelised) ning rakendamise printsiibid. Protsessipõhise juhtimise kasulikkus muudab organisatsioonid läbipaistvamaks, võimaldab luua ja rakendada toimiva tulemuslikkuse mõõtmise süsteemi,
Esimene osa, aga koostatakse viimasena. Lühike, 1-2 lehekülge. Eesmärgiks on anda ülevaade kõige olulisemast. Peaks tekitama huvi. Sisu sõltub mingil määral sellest, kellele esitamiseks on äriplaan koostatud. Üldandmed, nagu ettevõtte nimi, asukoht, asutamise aasta, tegevusala ja omanikud. Juba tegutseva ettevõtte puhul tuuakse ära käive, kasum ja töötajate arv. Lühidalt iseloomustatakse tooteid ja teenuseid, konkurentsieelist, turustuskanaleid ja tarbijaid ning veidi ka tegevusala arengutendentse ning konkurentsi. Püstitatakse eesmärgid ning tuuakse ära olulisemad sammud, mida tuleb eesmärkide saavutamiseks teha. 2. Lähteolukord. Tegutseva ettevõtte puhul antakse ülevaade senisest tegevusest. Tuuakse esile nii ettevõtte tugevad küljed kui ka nõrkused, probleemid ja arendamist vajavad valdkonnad. Iseloomustatakse ettevõtte
Esimene osa, aga koostatakse viimasena. Lühike, 1-2 lehekülge. Eesmärgiks on anda ülevaade kõige olulisemast. Peaks tekitama huvi. Sisu sõltub mingil määral sellest, kellele esitamiseks on äriplaan koostatud. Üldandmed, nagu ettevõtte nimi, asukoht, asutamise aasta, tegevusala ja omanikud. Juba tegutseva ettevõtte puhul tuuakse ära käive, kasum ja töötajate arv. Lühidalt iseloomustatakse tooteid ja teenuseid, konkurentsieelist, turustuskanaleid ja tarbijaid ning veidi ka tegevusala arengutendentse ning konkurentsi. Püstitatakse eesmärgid ning tuuakse ära olulisemad sammud, mida tuleb eesmärkide saavutamiseks teha. 2. Lähteolukord. Tegutseva ettevõtte puhul antakse ülevaade senisest tegevusest. Tuuakse esile nii ettevõtte tugevad küljed kui ka nõrkused, probleemid ja arendamist vajavad valdkonnad. Iseloomustatakse ettevõtte
Esiteks need, kes ei saa koduturul enam samal viisil jätkates hakkama ja otsivad allhankepartnereid lihtsamate tootmislõikude katmiseks välismaalt, püüavad tootmist ümber paigutada odavama tööjõuga piirkondadesse, tuua Eestisse odavat tööjõudu välismaalt või loodavad majanduskriisi tulemusena tööjõu odavnemist Eestis. Teiseks on selles rühmas täiesti vastupidine grupp ettevõtteid neile sobib kõik, tööjõu kallinemine ei ole suutnud nende konkurentsieelist väärata ja nad soovivad jätkata vanal viisil (näiteks Skype). II rühma ettevõtted soovivad ja suudavad muutuda nimetatud tegevusala raames. Selleks muudetakse strateegiat nii, et see võimaldaks luua täiendavaid ressursse ja oskusi, mis kindlustaksid firmale konkurentsieelise saavutamise. Tähelepanu pööratakse kulude ja tulude aktiivsele juhtimisele ning ettevõtte juhtimissüsteemi täiustamisele. III rühma ettevõtte põhitegevuse fookus muutub
1. EESTI TURISMIETTEVÕTETE KVALITEEDIPROGRAMM 1.1 Lühitutvustus Eesti turismiettevõtete kvaliteediprogramm on ettevõtete tunnusskeem, mis aitab ettevõtjal alustada firmasisese kvaliteedisüsteemi juurutamisega. See tähendab, et programmiga liitunud ettevõtjad osalsevad õppimisprotsessis, et suurendada oma ettevõtte jätkusuutlikus ning eduka arengu võimalusi, pmades seeläbi turul konkurentsieelist.1 Kvaliteedimärgisest: Märk on kujundatud kolmest elemendist, mis kõik kannavad oma sümboolset tähendust. Rukkilill rahvuslillena on otsene viide Eestile. Pööratud trapets on avatud ukse abstraktsioon, sümboliseerides külalislahkust. Valge Q tähe siluett rukkilille taustal tuleneb inglisleelsest sõnast quality ( eesti keelse kvaliteet). Programmi eesmärk on tõsta Eesti kui reisisihi konkurentsivõimet turismitoodete ja -teenuste kvaliteedi tõstmise ning valiku laiendamise kaudu
Väärtushinnangute konfliktid 38. Kirjeldage emotsionaalselt intelligentse organisatsiooni inimkapitali juhtimise põhimõtteid ● Tasakaal organisatsiooni ja eesmärkide inimliku ja finantskülje vahel. ● Organisatsiooni pühendumine põhistrateegiale. ● Initsiatiiv tulemuslikkuse parandamise ergutamiseks. ● Avatud kommunikatsioon ja usaldusväärsete suhete loomine kõigi asjaosalistega. ● Konkurentsieelist andvate sisemiste ja välimiste sidemete loomine. ● Koostöö, toetus ja ressursside jagamine. ● Innovaatilisus,riskide võtmine,ühine õppimine. 39. Milliseid juhtimise/eestvedamise valdkondi on võimalik emotsionaalse intelligentsuse mõjuga parandada? ● efektiivsete meeskondade loomine ● efektiivne planeerimine ja otsustamine ● Inimestemotiveerimine ● Visiooniedastamine ● Muutusteesilekutsumine ● efektiivsete inimestevaheliste suhete loomine 40
kogu sektori müük Erilaiset kilpailuroolit Mitmesugsued konkurentsirollid Yrityksen mahdollisuuksiin toimia markkinoilla vaikuttaa yrityksen kilpailuetu eli sen paremmuus ja houkuttelevuus verrattuna kilpailijoihin. Ettevõtte võimalusi tegutseda turul, mis mõjutab ettevõtte konkurentsieelist ehk paremuse ja atraktiivsust võrreldes konkurentidega. Kilpailuetu voi olla: Konkurentsieelis võib olla: rahallinen (alhaiset tuotantokustannukset) rahaline (madalad tootmiskulud) toiminnallinen (tuotteen ominaisuudet) funktsionaalne (toote omadused) mielikuvaetu (tuotteen vahva merkki) huvieelis (toote tugev märk)
Alternatiivina võib kasutada koplite süsteemi. See aitab vältida ülekarjatamist just sellistes oludes, kus karjatamiskoormus on küllalt suur. Otstarbekas võib olla karjamaa suve teisel poolel üle niita. Samamoodi võiks teha koplisüsteemi korral, kui kari viiakse teise koplisse. Seda eriti siis, kui karjatamiskoormus on väike, loomad on söönud heina väga valikuliselt või kasvab karjamaal hulgaliselt vähesöödavaid taimi. Sel viisil vähendatakse söömata jäänud taimede konkurentsieelist ning karjamaa püsib loomadele sobivama liigilise koosseisuga. Kui ala on karjatamise järel põhiosas madalmurune ning söömata taimi ei ole hulganisti, ei pea karjatamise järel maha niidetud taimi karjamaalt koristama, need võib jätta samasse kõdunema. Poollooduslikes kooslustes karjatatavatele loomadele ei tohi anda lisasööta ja niit ei tohi olla ühine karjamaa kultuurrohumaaga. Ka niidu kasutamine vaid öökarjamaana ei ole õige pärandkoosluse hooldamise võte
Teemanti mudel Firmade konkurentsikeskkonna, mis soodustab või pärsib konkurentsieelise loomist, määravad M. Porteri järgi järgmised momendid, mis moodustavad konkurentsiteemandi: x teguriolud vastupidiselt üleüldisele arvamusele, vaidleb Porter, et võtmetegurid luuakse mitte ei pärita. Spetsialiseeritud faktorid on oskustöölised, kapital ja infrastruktuur. Tavalised faktorid on tööjõud ja toormaterjal, millele on ligipääs kõigil, seega ei ole need jätkusuutlikku konkurentsieelist. Spetsialiseeritud faktorid nõuavad suuri investeeringuid. Neid on keeruline järele teha. Seega viivad need konkurentsieeliseni, sest kui neid on raske järele teha, on nad väärtuslikud. 9 x nõudlusolud mida nõudlikumad on kliendid, seda suurem on surve ettevõtetele, et nad pidevalt parandaksid oma konkurentsivõimet läbi innvovatiivsete
Palverännaku teekonnal saab einestada väikestes kohalikes toitlustuskohtades, kogedes söögi lihtsust ning samas erinevaid kohalikke maitseid. Omamoodi elamuseks on palverännakutel ka rahvaste lõimumine tullakse ju teekonnale üle maailma ning õhtuti pärast väsitavat teekonda kogunevad teelolijad ööbimiskohta, kus on parimad võimalused sotsiaalseks suhtluseks. Odavus on palverännakute oluline ja konkurentsieelist loov komponent - päevakuluks on umbes 15 eurot, millest kolmandik kulub majutusele. Eelneva kirjelduse puhul tuleb muidugi lähtuda asjaolust, et tingimused teekonnale jäävates ööbimiskohtades on suhteliselt askeetlikud, kuna enamjaolt on tegemist heategevuslike majutusasutustega. Sarnaselt teiste reisitüüpidega teeb ka palverännak läbi pidevat tootearengut ning seega on võimalus läbida teekond ka luksuslikumates tingimustes:
Võttes arvesse ka kolmanda punkti, siis hetkel areneb kõige kiiremini toodete ja teenuste osa. Seda seetõttu, et turul on väga palju toodete pakkujaid, ning teistest eristumiseks tuleb pakkuda juurde ka lisateenuseid (nt. Automüüjad saavad lisaks pakkuda pikemat garantiid, 3 aastat tasuta hooldust jne.) TTK strateegia loomine: Kui me teame et on nõudlus, peame esmalt uurima selle idee konkurentsivõimelisust, rolli ja positsiooni. Kui me teame oma konkurentsieelist, siis järgmisena peame töötama välja oma strateegilised eesmärgid – kuhu me tahame jõuda. Need on olulised igale ettevõtte töötajale, sest kui me teame kuhu me liigume, siis me töötame sihiteadlikult ning pingutame. Kui meil on olemas sihid, siis me juba koostame strateegilise plaani, kuidas neid eesmärke täita. TTK: Me hakkame arendama protsesse ja tooteid. Sellele edasi planeerimine ja kontrollimine (jälgime kuidas meie planeeritud tegevused toimuvad – plaanipärasus)
komponentide ühendamiseks, inimesed. 7. Milline võib olla infosüsteemide poolse toe ulatus organisatsioonis? - Infosüsteemide tugi võib ulatuda organisatsioonist väljapoole organisatsioonidevahelinekoostöö. Tarneahel: materjalide, informatsiooni, raha ja teenuste vahetamine organisatsioonide vahel. 8. Mis on strateegiline infosüsteem? - Strateegiline infosüsteem on infosüsteem, mis võimaldab organisatsioonil saavutada konkurentsieelist või vähendada mahajäämust konkurentidest. 9. Too näiteid, milline on infosüsteemide mõju organisatsioonis ja ühiskonnas. - Keskastme juhtide arv väheneb kasvab ühe juhi võimalike alluvate hulk. Juhi töö muutubrohkem aega sisuliseks tegevuseks ja planeerimiseks, vähem nn tulekahjude kustutamist. Infosüsteemid vähendavad töötajate arvutöö teostamiseks on vaja vähem inimesi. Inimkontaktiväheneminetagajärgedeks stress, depressioon. Mõju füüsilisele
• Vähene sõltumatus • Ebapiisav tasu • Seotuse kadu • Ebaõiglus • Väärtushinnangute konfliktid 39. Kirjeldage emotsionaalselt intelligentse organisatsiooni inimkapitali juhtimise põhimõtteid. • Tasakaal organisatsiooni ja eesmärkide inimliku ja finantskülje vahel. • Organisatsiooni pühendumine põhistrateegiale. • Initsiatiiv tulemuslikkuse parandamise ergutamiseks. • Avatud kommunikatsioon ja usaldusväärsete suhete loomine kõigi asjaosalistega. • Konkurentsieelist andvate sisemiste ja välimiste sidemete loomine. • Koostöö, toetus ja ressursside jagamine. • Innovaatilisus, riskide võtmine, ühine õppimine. 40. Milliseid juhtimise/eestvedamise valdkondi on võimalik emotsionaalse intelligentsuse mõjuga parandada? • Efektiivsete meeskondade loomine • Efektiivne planeerimine ja otsustamine • Inimeste motiveerimine • Visiooni edastamine • Muutuste esilekutsumine • Efektiivsete inimestevaheliste suhete loomine 41
kõrgemat hinda, strateegiat saab lugeda õnnestunuks kui eristumiseks tehtud kulutused on väiksemad kui täiendav tulu. Eristuda võib: kauba omadustes/kvallis; turunduses; logistikas (tellimuste täitmine, kohale viimine) Eristumine läbi logistika – tellimuste täitmine/kohale viimine: lisateenus selle käigus nt mööbel pannakse kohale toimetades kokku jne; viia kohale kiiremini kui konkurendid; tellimuste paindlik täitmine; parem klienditeenindus Läbi väärtusahela - 5 konkurentsieelist läbi logistika: Sisenev logistika (tegevussisendite vastuvõtmine jne nt materjalide käitlemine, varude kontroll jne); Tegevusoperatsioonid (lõpptooteks saamise tegevused nt pakkimine, kontrollimine, töötlemine jne); Väljuv logistika (valmistoote hoidmine/ladustamine); Turundus ja müük (ostu mõjutamine reklaami, pakkumiste, turustuskanalitega); Teenindus (lisateenused peateenuse osutamisega) Logistiline paindlikkus (logistika enim seotud): 1
Seda vajadust võimalik põhjendada suurema mugavuse, parema kvaliteedi, kõrgema töökindluse või ilusama kujundusega. Nii kujunes välja tootekontseptsioon, mille turunduslik sisu väljendus loosungis "Andke ostjatele valida!". Loodeti, et õiged variandid müüvad ennast ise. Peatähelepanu oli suunatud toodete sortimendi laiendamisele. (+) eelmine või ongi lihtsalt sama, mis eelmine! 7. Milline on müügikontseptsiooni olemus? Kui pakutav sortiment konkurentsieelist ei taga, jääb üle olemasolevaid tooteid agressiivselt müüa. Tegevus on iseloomulik müügikontseptsioonile, mille puhul passiivselt pakkumiselt, mis kehtis eelnevate kontseptsioonide puhul, minnakse üle aktiivsele pakkumisele. 8. Milles väljendub turunduskontseptsiooni olemus? Turunduskontseptsioon vastandubki eelmisele kolmele kontseptsioonile selle poolest, et siin ei seata tähelepanu keskmesse mitte tootmine, toode ega müük, vaid tarbija (selle asemel et
konkureerime. Printsiibid: Alusta õigest eesmärgist(turuosa suurus, juhtpositsioon); Strateegia peab aitama välja luua väärtuste allika; Strateegia peab kajastuma väärtusahelas; Strateegiad käitlevad alati kompromisse; Strateegia määrab selle, kuidas tegevused omavahel kokku sobivad; Järjepidevuse säilitamine. 8 Konkurentsi põhistrateegiad ja nendega seotud riskid Eristatakse kahte üldist tüüpi konkurentsieelist: madalad kulud ja diferentseeritus. Vastavalt sellele võib konkurentsistrateegia olla: · kulude eelise strateegia, · diferentseerituse strateegia või · fokuseerituse strateegia Riskid: Kvaliteet võib halveneda 9 Suhteturundus ja selle kujundamise põhiseisukohad. Suhteturunduses peetakse oluliseks mitte klientide arvu tõstmist, vaid pikaajalisi suhteid. Suhteturunduse puhul aga uurib ettevõte kliendi vajadusi, millest lähtudes genereeritakse idee,
Tootmine Turundus Tehnoloogia ja erioskused Organisatsioonilised võimed Muud tegurid 1. Tegevusharu elutsükkel Tekkivad ja kiire kasvu faasis olevad tegevusharud 18 - haru tulevik ebaselge - määramatus turul -puudub info konkurentidest, tarbijakäitumisest Kuidas finantseerida stardiperioodi? Millist konkurentsieelist tuleks taotleda, et saavutada tegevusharus pikaajaline kindel positsioon? Kuidas juhtida ettevõtte kiiret kasvu ja vältida sellega kaasnevaid ohte? 2. Konkurentsitingimused küpsetes tegevusharudes - üks-ühele konkurentsi tugevnemine - Ostjate teadlikkus - Kasv klientide ülelöömise arvelt - Toote uued kasutamisvõimalused - Sortimendi laiendamine - Kulude alandamine - Tootmisvõimsuste vähendamise vajadus - Tooteareng aeglustub
tasakaalus. _ Ökosüsteem tasakaalus vaid piiratud territooriumil või lühiajaliselt. _ Seda esineb nt. ökotonides: metsa rohumaa piiril: mets võib hõlvata _ Nii ökosüsteemid kui ka maastikud on avatud ja mõjutatud nii osa rohumaast või ka vastupidi. sisestest kui välistest teguritest, häiritustest ja inimtegevusest. _ Stabiilsus aga säilub ja kumbki kooslus ei saavuta konkurentsieelist _ Seega pigem ebastabiilsed. teise ees. _ Iga maastik muutub mingil määral. _ Konkurents koosluste vahel võib luua teravapiirilisi ökotone Kuidas tasakaalu määratleda? isegi suhteliselt sarnaste keskkonnatingimuste korral _ Hinnata kas populatsioon, kooslus olemas või hävinud
2. Miks on strateegilist planeerimist avalikus sektoris raske juurutada? - Ulatuslik strateegia muutmine tekitab vastuseisu töötajates ja segadust tarbijates ning enamasti pole see vajalik . Sõltuvalt vajalike sisemiste muudatuste ulatusest võib strateegia ellurakendamine võtta kuid või ka aastaid. Strateegia ellurakendamine on tihti väga kapitalimahukas;rahastamise probleem. 3. Kuidas erineb strateegia roll avalikus sektoris ja ärisektoris? - Erinevalt erasektorist ei ole konkurentsieelist kindlustavate strateegiate rakendamine avaliku sektori organisatsiooni püsimajäämiseks vajalik eeltingimus. Era ja avaliku sektori strateegia rolli erinevused: * Riigil kui tervikul on sageli märksa enam eesmärke kui erasektori ettevõttel, kusjuures tihti on eesmärgid vastandlikud ning vaid üldjoontes määratletavad (näiteks heaolu tõus, kindlustunde kasv); * Huvigruppide mõju otsustamisprotsessis- huvigruppidel on avaliku sektori otsustamisprotsessile suurem mõju kui erasektoris.
36) Konkurentsieelis – Mingi konkurentidega võrreldes omatav eelis, mis tõukab tarbijaid ostma just selle ettevõtte tooteid või teenuseid. Pikaajaline konkurentsieelis on ettevõtte üks edu olulisemaid tegureid. Soovitav oleks, et see oleks haruldane, seda poleks lihtne imiteerida ning selle asendamine poleks kerge. Kui sul ei ole konkurentsieelist siis ära konkureeri! 37) Kululiidri strateegia Konkurentsieeliseks on konkurentidest madalamad kulud Võimaldab: o madalamad hinnad ja suurem turuosa või o turuhind ja suurem kasum Säästuvõimaluste otsimine kõigis tegevuslülides: ökonoomseid hooned ja sisseseade, vähe lisateenuseid jne. (NT - Säästumarket, Tele2) Ei tohi loobuda omadustest ja teenustest, mida kliendid peavad oluliseks! Diferentseerimis strateegia
· Põhiprotsessid kulgevad organisatsioonis horisontaalselt, luues väärtust kliendile ning lisades väärtust sisendile, tavaliselt lähtuvad organisatsiooni põhikompetentsist (milles see on kõige tugevam ja/või omab konkurentsieelist). · Tugiprotsessid on põhiprotsesse toetavad (nt töötajate värbamine, seadmete hooldamine jms) ja ka põhiprotsesside tõhusus jälgimine (nt siseaudit).
Ühesõnaga tuleb olla parim – kiirem, toredam, odavam, paindlikum jne plapla. Kui enne nähti logistikat kui kulude vähendamise abinõud, siis nüüd nähakse seda rohkem eristumisvõimalusena. Logistikal on väärtuse lisamisel kahesugune osa: Tasemel logistika juhtimine vähendab ettevõtte kulusid, võimaldades pakkuda konkurentidega samaväärset toodet madalamate hindadega Logistika loob ulatuslikke võimalusi konkurentidest eristumiseks 5 konkurentsieelist läbi logistika (Harrison, van Hoek) Kvaliteet (quality) Kiirus (speed) Aja usaldusväärsus (dependability) 7 Paindlikkus (flexibility) o product – uue toote lisandumise kiirus o volume – nõudluse muutusega kohanemine o delivery – võime muuta tarneaega, pakkuda erilahendusi, ümber järjestada
osta, ostustiimuliteks on madal hind ja toodete kerge kättesaadavus, tähelepanu suunatakse masstootmisele jaotuse paremale organiseerimisele. Tootekonseptsioon: loosung ,,andke ostajtele valida, inimestel tekkis soov millegi erineva järele, seda põhejendatakse suurema mugavuse, parema kvaliteedi, kõrgema töökindluse või ilusama kujundusega. Loodeti, et õiged variandid müüvad ennast ise, tähelepanu pöörati sortimendi laiendamisele. Müügikonseptsioon: kui pakutav sortiment konkurentsieelist ei taga, jääb üle olemasolevaid tooteid agressiivselt müüa, aktiivne pakkumine. Turunduskonseptsioon vastandubki eelmisele kolmele konseptsioonile sellepoolest, et siin ei seata tähelepanu keskmesse mitte tootmine, toode ega müük, vaid tarbija (küsitakse mida tarbijad soovivad). Turunduskonseptsioon teostub viie komponendi kaudu: kliendivajaduste rahuldamine, konkurentsivõime tõstmine, tegevuse kooskõlastamine, tarbijakeskse ettevõttekultuuri
annaabi.ee 
