1560 Kettler palub abi Poolalt/1561 vannub truudust Poola kuningale 1561 poolakad aetakse Tallinnast minema ja asendatakse rootslastega Talupoegade ülestõus 1560 sõja majanduslik raskus lasus talupoegade õlgadel abistati vaenlase vaenlasi 1560 sept. ülestõus Lääne ja Harjumaal Koluvere lahing 1561 jätkuvad väiksemad rahutused Liivimaa kuningriik hertsog Magnus läks tülli oma vennaga ja otsis toetust teiste riikide juhtidelt Ivan IV lubas pruudiks oma onupojatütre ja abi lubaduse eest vasalliriigiks olla 1570 asuti piirama Tallinna (ebaõnnestus) 1577 teine Tallinna piiramine vene kindralite juhtimisel samuti ebaõnnestus Magnus otsis uut isandat PoolaLeedu teenistusse Tallinn kui kindlus Vene vägede edust kaotuseni 15721573 venelased vallutasid Karksi ja Paide 1579 algas ulatuslik sõjategevus Venemaa vastu PoolaLeedu poolt vallutati Lõuna Eesti
1.1 Õigussüsteemi vead Õigussüsteem on õiguskordade kogum, millel on sarnane õigusfilosoofilinekäsitlus riigist ja õigusest. Nii nagu on igal süsteemil, on ka Eesti õigussüsteemil oma head ja vead. Tooksin välja mõned aspektid, mis mind praeguse õiguse juures häirivad. Kindlasti tuleks muudatusi teha karistusseadustikus, karistused tuleks muuta rangemaks. Näiteks: joobes seisundiga autorooli istumine. Siin kohal võiksid seadused olla palju rangemad. Joobe seisundis juhtidelt tuleks juhtimisõigus mitte ainult tähtajaliselt peatada vaid ära võtta ja neid enam mitte tagasi anda. Uuesti ARK-i liiklusteooriaeksami ja sõidueksami edukas sooritamine ei ole minu arvates piisav põhjus juhtimisõiguse tagastamiseks. Joobes juhtimine näitab vastutustundetust ja hoolimatust, mitte ainult iseenda vaid eelkõige teiste suhtes ning uuesti sooritatud eksam ei õpeta inimesele vastutustunnet, mis tal ilmselt puudub.
õigusest. Nii nagu on igal süsteemil, on ka Eesti õigussüsteemil oma head ja vead. Tooksin välja mõned aspektid, mis mind praeguse õiguse juures häirviad ning mida mina muuta sooviksin. Kõigepealt viikisin sisse mitmed muudatused karistusseadustikus. Eelkõige muudaksin karistusi rangemaks. Mis puudutab joobes juhtimist, siis siin kohal võiksid seadused olla nii rangemad kui ka jääda leebemateks. Joobe seisundis juhtidelt tuleks juhtimisõigus mitte ainult tähtajaliselt peatada vaid ära võtta ja neid enam mitte tagasi anda. Uuesti ARK-i (autoregistrikeskuse) liiklusteooriaeksami või liiklusteooria- ja sõidueksami edukas sooritamine ei ole minu arvates piisav põhjus juhtimisõiguse tagastamiseks. Joobes juhtimine näitab vastutustundetust ja hoolimatust mitte ainult iseenda vaid eelkõige teiste suhtes ning uuesti sooritatud eksam ei õpeta inimesele vastutustunnet, mis tal ilmselt puudub. Hiljuti
võtaksid. Missioon – määratleb valdkonna, turuniši, kliendid ja eksisteerimise põhjuse; sisaldab ka konkurentsieelist või tugevusi mida organisatsioon arvab endal olevat. Missioon on rohkem kirjeldav ja vähem tulevikule orienteeritud. Eesmärgid – organisatsiooni soovitatavate saavutuste konkreetsed, ajaliselt määratletud formuleeringud. Organisatsioonikultuur = filosoofia + väärtushinnangud + visioon + missioon + eesmärgid. Juhtidelt oodatakse liidristiili ja suhtlemisoskuste ning isikutevaheliste suhete ja rühmadünaamika teadmiste kasutamist töötajatele sobiva töökvaliteedi loomisel = motiveeritud töötajad. SOTSIAALSÜSTEEM ORGANISATSIOONIS Sotsiaalsüsteem on inimsuhete keerukas kogum. Sotsiaalsüsteemid on avatud süsteemid, mis suhtlevad ümbritsevaga (on seotud keskkonnaga, saades keskkonnast sisendid ja andes väljundid). Sotsiaalne tasakaal
kogudes, kujuneb töötaja tööalasest käitumisest terviklik pilt, mis kirjeldab inimesi igast vaatenurgast. Kui kõikidest allikatest saadud tagasiside antakse töötajale sellisel viisil, et tal on võimalik harjutada peamisi käitumismalle ja teha plaane oma käitumise parandamiseks, siis võib selle tulemusena töötaja käitumine reaalselt ja mõõdetavalt muutuda. Tagasiside peaks liikuma organisatsioonis (nt toitlustusettevõttes) alt üles (töötajalt juhtidele) ja ülalt alla (juhtidelt töötajatele) kui ka horisontaalselt (töötajate ja osakondade vahel). Tagasisidet saab teadlikut koguda nii sise- kui ka välisklientidelt, partneritelt, vahendajatelt, tarnijatelt jne. Kogu tagasiside tuleb ühendada hoolikalt planeeritud ja tõhusalt toimivasse tagasisidesüsteemi. 8.2 Tagasisidesüsteemi loomine Tagasiside saamiseks ja andmiseks on mitmesuguseid viise. Neid tundes saab iga ettevõte valida endale kõige sobivamad ja ühendada need ühiseid eesmärke kandvasse
teatud panuse. Organisatsiooni olemus · Organisatsioon ootab töötajalt eelkõige kõrget tulemuslikkust, loovust ja uuendusettepanekuid ning lojaalsust. · Ootused loovuse ja uuenduslikkuse osas seonduvad pidevalt muutuvate keskkonnatingimuste poolt organisatsioonile pealesurutud muutumise vajadusega. Ettepanekud uuenduste sisseviimiseks peaksid tulema mitte ainult teadus- ja arendustöö osakonnalt ja juhtidelt, vaid firma kõigilt töötajatelt. · Lojaalsus on enda ja organisatsiooni eesmärkide samastamine ja pühendumine organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Töötajate lojaalsus tagab organisatsioonile stabiilse personali. Lojaalsus ei saa olla ühepoolne. Kui organisatsioon ootab lojaalsust oma töötajatelt, peab ta ka ise töötajate suhtes lojaalne olema. Töötajate lojaalsuse saavutamiseks saab organisatsioon teha järgnevat:
rajamisega. Poolas “solidaarsus” – ametiühingute ühendus, mille eesotsas oli Gdanskist pärit elektrik Lech Walesa. 1980. a augustis Gdanski laevatehase 17k töölist alustasid streiki. 31. aug 1980. a valitsuse esindajad ja Walesa kirjutasid alla kokkuleppele, millega tagati õigus ühineda ametiühingutega, tõsteti töötajate palku, media vabanes tsensuurist. 10.1980 nõudis NLKP KK Poola juhtidelt korra jaluleseadmist. Poola kom.partei etteotsa seati kindral W. Jaruzelski, kes kehtestas 13.12.1981 Poolas sõjaseisukorra, misjärel arreteeriti Solidaarsuse juhid ning keelustati nende tegevus. 1982 Brežnevi surma järel asub juhiks Juri Andropov. 1984 ta sureb ning valitakse järglaseks Konstantin Tšernenko. 1985 Tšernenko sureb ja positsiooni võtab üle Mihhail Gorbatšov. Ta hakkab läbi viima reforme perestroika plaani järgi, et tuua
jagaja, kõneleja - OTSUSTUSROLLID: uuendaja, ressursside jagaja, läbirääkija Juhtimis alused - Tlü - OSKUSED: tehnilised, suhtlusalased, kotseptuaalsed Mida nõutakse juhtidelt? Emotsionaalne intelligentsus - Eneseteadvus - Emotsioonide juhtimine - Enesemotivatsioon - Empaatia - Suhtekorraldus - Maksimaalne efektiivsus vajab vastastikku sõltuvust. Selle valivad tõeliselt vabad. Karismaatiline liider - Loob visiooni - Tekitab missioonitunde - Annab väärtused inspireerib - Julgustab - Intelligentne probleemidelahendaja - Isikliult tähelepanelik Juhtimisteooriate areng 1
Kõik istuvad oma laudade taga ja teevad oma tööd, kontoris on väga pingeline õhkkond eriti siis kui sisse astub firma juht. Firma juht on alati stressis, et kõik on halvasti jne. Tänu kõigele sellele ei toimi ka koostöö. Oleks nii nagu ma eespool kirjutasin sujuks kõik poole paremini. Olen püüdnud koolist õpitut ka oma kontori poolel töötavatele inimsestele rääkida. Et kuidas töö sujuks paremini jne. 21. sajandil oodatakse juhtidelt uut moodi mõtlemist ja juhtimispüramiidi ümberpööramist. Püramiidi lõpus on töötajad, kes suhtlevad vahetult kliendiga. Juhtide roll on klienditeenindajaid toetada niiviisi, et kliendi vajadusi võimalikult paremini rahuldada. (1:19). See skeem näeb välja nii, et kõige all on tippjuhid kes toetavad juhti ja juht toetab klienditeenindajaid ja klienditeenindajad suhtevad klientidega. Mida parem teenindus on minu
Süsteemi koolkonna põhimõteteks on: organisatsioon on terviksüsteem, mis koosneb omavahel seotud osadest; muutus ühes lülis mõjutab tervet süsteemi; Süsteeb aitab juhtidel mõista, et igal teol on tagajärjed organisatsiooni sees või väljaspool seda; Avatud süsteem – on seotus väliskeskkonnaga. Suletud süsteem - on seotus sisekeskkonnas. 11) Milliseid omadusi eeldab situatsioonikoolkond juhtidelt? Et juht oleks paindlik, peab ta : 1. Valdama erinevaid juhtimistehnikaid ja –meetodeid. 2. Teadma juhtimismeetodite plusse ja miinuseid 3. Hindama nii organisatsiooni sisemist seisundit kui ka väliskeskkonda – saab selge ettekujutluse keskkonnas ja selle nõudmistest. 4. Valima keskkonna hinnangute alusel sobiva juhtimismeetodi. 12) Milline on õppiva organisatsiooni põhieesmärk? Õppiva organisatsiooni põhieesmärgiks on see, kus muudatuste läbiviimine eeldab
võitlejate üksused. Kokku ligikaudu 40 000 kristliku sõdalase osalusel peetud Esimene ristisõda (1096 1099) jäi ainsaks tõepoolest õnnestunud kampaaniaks ristisõdade ajaloos. Kui alatasa ühtse juhtimise suhtes tõrksad ja rivaalitsevad tõrksad ristisõdijad Konstantinoopoli alla jõudsid, tuli see basileusele halva üllatusena. Meelituste ja ähvardustega ünnestus Alexios I Kommenosel ristisõdijate juhtidelt vasallivanne võtta ja nad oma maadelt edasi suunata. Püha haua poole viival teekonnal saatis läänekristlaste väge aga edu. Teineteise järel langesid ristisõdijate kätte Edessa ja Antiookia ning 1099. aasta juulis, pärast kuuajalist piiramist, ka Jeruusalemm. Ristisõja peamine eesmärk oli saavutatud. Eduka sõja järel moodustati Püha Maal neli ristisõdijate haldusüksust: Jeruusalemma kuningriik, Tripolise ja Edessa krahvkond ning Antiookia vürstiriik
Simulatsiooni kasutatakse pigem juhtudel, kus otsene vaatlus pole võimalik ning soovitakse mõnda töö aspekti detailsemalt täpsustada. Ainult simulatsioonil põhinev töö analüüs ei pruugi tegevuste sisu adekvaatselt kajastada. Individuaalsed ja rühmaintervjuud on küsimustike ja vaatluse kõrval ühed enim kasutatud töö analüüsi meetodid. Intervjuu raames kogutakse struktureeritud küsimustiku alusel informatsiooni töö tegijalt ja juhtidelt, harvem ka klientidelt ja koostööpartneritelt. Siiski tuleb silmas pidada, et intervjuu on ajamahukas ning seega kulukas informatsiooni kogumise viis, mistõttu on otstarbekas kasutada seda pigem täpsustava lisainfo kogumiseks teise või kolmanda meetodina. Kriitiliste intsidentide uurimisel keskendutakse igapäevatööst erinevatele, väga head või väga halba sooritust esile toovatele olukordadele vaadeldavas töös. Eeldatakse, et just kriitilistes
väärtustest ei vii kuhugi? 3. Mis on põhiprobleem ja kas ning milleks on vaja muutusi läbi viia? 4. Kuidas seda olukorda lahendada? 5. Millised oleksid muudatuste positiivsed ja negatiivsed mõjud? 6. Kas saaks kuidagi tegevjuhti nõusse, et taktikat tuleb muuta? 7. Mida sa Oti asemel teeksid? Vastused: 1. Ettevõtte tundub olevat püramiid struktuurriga. Kuid tegevdirektor on antud ettevõttes haaranud endale liiga suure portsu ning on võtnud teistelt juhtidelt otsustamis õiguse. Sellega on tegevdirektor teinud justkui diktatuuri, kus kriitika pole aktsepteeritav ja otsustusõigus on ainult temal. Töökultuur on muutunud liiga rangeks ja nende initsiatiiv ja loovus on pärsitud pideva aruandlusega, jättes teisejärguliseks oma tootmisprotsessiga seotud ülesanded. 2. Angermaa juhtimis stiil on liiga autoritaarne ning ülekantud sotsiaalministeeriumist,
Simulatsiooni kasutatakse pigem juhtudel, kus otsene vaatlus pole võimalik ning soovitakse mõnda töö aspekti detailsemalt täpsustada. Ainult simulatsioonil põhinev töö analüüs ei pruugi tegevuste sisu adekvaatselt kajastada. Individuaalsed ja rühmaintervjuud on küsimustike ja vaatluse kõrval ühed enim kasutatud töö analüüsi meetodid. Intervjuu raames kogutakse struktureeritud küsimustiku alusel informatsiooni töö tegijalt ja juhtidelt, harvem ka klientidelt ja koostööpartneritelt. Siiski tuleb silmas pidada, et intervjuu on ajamahukas ning seega kulukas informatsiooni kogumise viis, mistõttu on otstarbekas kasutada seda pigem täpsustava lisainfo kogumiseks teise või kolmanda meetodina. 4 Kriitiliste intsidentide uurimisel keskendutakse igapäevatööst erinevatele, väga head
* * * * * Organisatsioon ootab töötajalt eelkõige kõrget tulemuslikkust, loovust ja uuendusettepanekuid ning lojaalsust. Ootused loovuse ja uuenduslikkuse osas seonduvad pidevalt muutuvate keskkonnatingimuste poolt organisatsioonile pealesurutud muutumise vajadusega. Ettepanekud uuenduste sisseviimiseks peaksid tulema mitte ainult teadus- ja arendustöö osakonnalt ja juhtidelt, vaid organisatsiooni kõigilt töötajatelt. Joonis: Organisatsioonilepped Kui töötaja ja organisatsiooni vahel eksisteerib mingi sõltuvus (st. nad sõltuvad üksteisest – N: töötaja ja temale makstav palk), siis saab organisatsioon seda töötajat mõjutada. Kui vastastikused ootused on positiivsed ja saavad täidetud, siis eksisteerib eelpool toodud mudel, kui ootused ei ühti, siis võib tulemus olla negatiivne: Tööluusid Tööjõu voolavus
31. august 1980 kirj valitsuse esindajad ja Walesa alla kokkuleppele, mis tagas õiguse ühineda vabadesse ametiühingutesse, tõstis töötajate palka ning tagas neile paremad töötingimused. Sai algus ametiühingukoondis Solidaarsus. 5. Poliitiline kriis Poolas 1980-1981 5.1 Gdanski kokkulepe kui pol. Elu aktiviseerija, meedia vabanemine tsensuuri alt. Kommunistlik juhtkond kaotamas kontrolli. 5.2 Oktoober 1980 nõudis NLKP KK poliitbüroo Poola juhtidelt "kontrrevolutsiooni" peatamist, "korra" jaluleseadmist. 5.3 Kompartei etteotsa rahvalemmik kindral W. Jaruzelski, ent Solidaarsuse võidukäik jätkus. 5.4 13.12 1981 kehtestas Jaruzelski sõjaseisukorra ja kuulutas Solidaarsuse tegevuse lõpetatuks. Üle 10tuh ametiühinguaktivisti vangistamine, ka Walesa. Kommunistliku partei juhtkonnale saadeti tagasi mln parteipiletit, puhkesid ülemaalised stiihilised streigid, mille sõjavägi maha surus. 5
Walesa juhtimisel moodustati tehastevaheline streigikomitee, mis esitas võimudele 21 nõudmist.31. aug. 1980.a. kirjutasid valitsuse esindajad ja Walesa alla kokkuleppele, millega tagati õigus ühineda vabadesse ametiühingutesse, tõsteti tööliste palka ning tagati neile paremad töötingimused. Gdanski kokkulepped aitasid kaasa poliitilise elu aktiviseerumisele, meedia vabanes tsensuuri alt. 1980.a. oktoobris nõudis NLKP KK Poliitbüroo Poola juhtidelt korra jaluleseadmist. Poola kom.partei etteotsa seati kindral W. Jaruzelski, kes kehtestas 13. dets. 1981 Poolas sõjaseisukorra. Arreteeriti Solidaarsuse juhid ning keelustati selle tegevus. Tegevust jätkati illegaalselt põranda all.
tootlikkus tõusis. Selgus, et sotsiaalsed vajadused on töökohal väga olulised ning töötajatevahelised suhted, grupi moraal ja juhtimisstiil osutusid tõhusateks motivaatoriteks. (Sirli) 12) Too välja klassikaliste ja kaasaegsete juhtimise koolkondade põhilised erinevused. bürokraatia jäi aga omandas pehmema käsitluse, hakati tegelema inimsuhete ja moriveerimisega, väärtustatakse töötajaid, mis soodustab nende initsiatiivi, nõuab juhtidelt töötajate suhtes õiglast kohtlemist, rõhutatakse töötajate rahulolu ja meeskonnatöö olulisust, soodustatakse töötajate arengut, kvaliteedi kontroll 13) Millised juhtide põhilistest oskustest on olulisemad tippjuhtidele, millised esmatasandi juhtidele? Tehinilised oskused (keskaste), kontseptuaalsed oskused (tippjuht) ja suhtlusoskus (keskaste) 14) Osakonnajuhataja alluvale: "Sinu kuu müügiplaanist on täitmata 15%. Plaani mittetäitmisel jääb
- paberdokumendi puhul tuleb lisada varem samad dokumendid, mis samu küsimusi puudutavad otsida üels ja lisada saabunud dokumendile. - digitaldokumendi puhul tuleb märkida viide nende asukohale dokumendiregistris Tippjuhile esitatakse üldjuhul läbivaatamiseks tähtsamad dokumendid org. tegevuse põhiküsimuste kohta vm dok. mille käsitlemine nõuab juhi otsust. Tippjuhi asetäitjale esitatakse dok. läbivaatamiseks tööjaotuse ja pädevuse kohaselt, mis eeldab nendelt juhtidelt usaldusväärsust ja ka kvalifikatsiooni. Dokumentide täitmise tähtajad Lahendatakse asi 30 päeva jooksul, kui õigusaktis ei tulene teisiti Teabenõue täidetakse viivitamatult või 5 tööpäeva jooksul Märgukirja ja selgitustaotlusele vastatakse viivitamata, kuid mitte hiljem kui 30 kalendripäeva jooksul dokumendi registreerimist. Täiendava uurimise vajaduse korral võib pikendada kahe kuuni.
suhteid otsese ülemusega ja tippjuhtkonnaga. Kommunikatsioonikliimat mõjutab ka töötajate kaasamine organisatsiooni otsustamisprotsessidesse. üldine kommunikatsioonikliima peegeldab kuivõrd töötajad on motiveeritud organisatsiooni eesmärke täitma ja näitab üldist suhtumist oma organisatsiooni ja selle suhtlemiskliimasse. suhtlemine juhtidega määratleb kuivõrd avatuna tajutakse juhtidega suhtlemist ja kuivõrd adekvaatset infot juhtidelt saadakse. suhtlemine alluvatega (vastajaks on keskastme juhid ja juhid) määratleb kuidas tajutakse üles- ja allapoole kommunikatsiooni kvaliteeti ja kuivõrd ergutatakse alt-üles kommunikatsiooni. oma tööalase olulise info kättesaadavus peegeldab kuivõrd saadakse informatsiooni oma vahetu töökoha/osakonna vms plaanide kohta ( nt personali puudutavad teated). Vastav info suurendab töötajates kuuluvustunnet. kommunikatsiooni kanalid ja nende kvaliteet
järelkasvust, kuid järjest enam hõlmab talendi mõiste ka võtmespetsialiste. CIPD-i (Charetered Institute of Personnel and Development) definitsiooni kohaselt on talendikad inimesed need, kes annavad organisatsiooni tulemuste saavutamiseks kas otsese panusega või kõrge tulevikupotentsiaaliga kõige rohkem väärtust. See viitab väga paljudele töötajagruppidele. Mitme konverentsil esineja ettekandest jäigi ühe põhieesmärgina kõlama suund pöörata fookus potentsiaalikatelt juhtidelt ekspertidele ja teistele võtmeisikutele. Talendijuhtimises edukad ettevõtted teavad, et talendi definitsioon on vähem tähtis kui talendijuhtimise programmide eesmärgid, selgus ja õnnestunud juurutamine. Talendijuhtimisega algust tegev juht võiks endalt küsida, miks töötavad inimesed edukates ettevõtetes hästi ja milliseid häid töötajaid on ettevõttel vaja. Pole ju talendijuhtimine midagi muud kui strateegiline viis valida, värvata, arendada ja hoida
On olemas nagu demokraatia, samas aga ei ole ka. Mida aeg edasi, seda enam jääb mulje, et demokraatia, kui selline on lihtsalt ilus viis tavalisele rahvale puhuda kõrva seda, mida nad tahavad kuulda, samal ajal, aga teostades multinatsionaalsete suurkorporatsioonide tahet. Kõik käib tänapäeva kapitalistlikus maailmas ümber raha ning eriti poliitikas on raha oluline. Riigiametnikud saavad oma koostöö eest abi multinatsionaalsete suurkorporatsioonide firmade juhtidelt, kes jagavad seda eeldusel, et nende mõtteid võetakse kuulda. 8 KOKKUVÕTE Tänapäeva multinatsionaalsed suurkoporatsioonid on oma olemuselt nii suureks ja võimsaks kasvanud, et neid saab võrrelda eraldiseisvate riikidega. Suurettevõtetel on palju sarnasusi ainukese vahega, et ettevõtte ülesanne on teenida kasumit, riigi ülesanne on hoida ning aidata enda riigi sees elavaid inimesi
(tekib lisainformatsiooni vajadus) 3) vaatlus jälgimine ja märkmete tegemine vahetult kõrval seistes või kaamera vahendusel 4) simulatsioon tööülesannete matkimine väljaspool igapäevast töökeskkonda; kasutatakse juhtudel, kus otsene vaatlus pole võimalik või soovitakse töö detaile täpsustada, ei kasutada ainsa meetodina! 5) intervjuu struktureeritud küsimustiku alusel kogutakse infot töö tegijalt ning juhtidelt, ajamahukas ja kulukas pigem kasutada teise või kolmanda meetodina lisainfo kogumiseks 3) Nimeta töö analüüsi esmane meetod. Dokumentide analüüs. 4) Milline töö analüüsi meetod annab kõige põhjalikuma ülevaate? Töötaja ,,pildistamine" töö teostaja poolne ajakasutuse jäädvustamine etteantud päeviku vormis. TEEMA: Planeerimine ja organiseerimine 1) Nimeta viis juhtimisülesannet, millele annab suuna planeerimine. 1. Organisatsiooni kavandamine 2
(1-4 staadium). Eesti on antud raamatu kirjutamise hetkel 2. staadiumis. Tööjõu pakkumist mõjutavad tegurid : tööealiseks saavad elanikud, pensioniikka jõudvad elanikud, migratsioon, koolide ja ülikoolide lõpetajad, tehnoloogia arend, konkurentide tegevus, valitsuse regulatsioon ja surve, majandusprognoosid järgnevateks aastateks. Personalijuht : osaleb kogu organisatsiooni strateegilise planeerimise protsessis ; määratleb personalistrateegia ; kogub juhtidelt andmeid personalivajaduse kohta ; kujundab personali andmebaasi ; viib ellu tippjuhtkonna poolt heakskiidetud inimressurssi puudutavad plaanid. Juhtivtöötajad : määratlevad tööjõuvajaduse oma allüksuses ; analüüsivad koos personalijuhiga tööjõuga seotud infot ; kindlustavad personaliplaanide integreerimise firma poliitikaga ; vaatavad läbi plaane vajalike muudatuste tegemiseks ; kavandavad võimalusi töötajate edutamiseks 13. Töö analüüs
Vaatlus Töö protsessi jälgimine ja märkmete tegemine vahetult kõrval seistes või kaamera vahendusel. Annab lisainfot töö teostamise keskkonna ja töötingimuste kohta, kuid vaatluse ajal ei pruugi näha kõiki tööga seotud tegevusi. Intervjuu küsimustike ja vaatluste kõrval enim kasutatud töö analüüsi meetod. Intervjuu raames kogutakse struktureeritud küsimustiku alusel informatsiooni töö tegijalt ja juhtidelt. Meetod võimaldab esitada täiendavaid küsimusi kohe nende tekkimisel, kuid on ajamahukas ja kallis. Küsimustikud ja ankeedid Ühed levinumaid töö analüüsi meetodid, kuna võimaldavad koguda lühikese aja jooksul palju struktureeritud informatsiooni, kuid kõikide tööde kohta küsitakse samu küsimusi, mis ei pruugi anda kõiki vastuseid. Dokumentide analüüs, töötajate tähelepanekud ja üldinfo dokumentide
1. Finantsriski suurem hajutamine, kuna äriüksused ei ole vastastikuses sõltuvuses 2.Finantsressursse saab paigutada mis tahes tegevusharusse, kus on parimad kasumiväljavaated, st langetatavad otsused ei sõltu senistest tegevusaladest 3. eri tegevusharude tsüklilised kõikumised võivad üksteist tasakaalustada, üldine finantsstabiilsus on seega suurem. Mitteseotud diversifitseerimise suurimaks puuduseks on see, et kontsernitaseme juhtidelt nõutakse oskust hinnata täiesti erinevaid ettevõtteid erinevates harudes ja tegevuskeskkondades. Raske on olla ekspert kõigil aladel, hinnata tegevusharude ja äriüksuste atraktiivsust, valida äriüksustele sobivad juhid ja hinnata nende ettepanekute arukust. ETTEVÕTETE ÜHINEMISED JA OMANDAMISED Üheks levinumaks võimaluseks ettevõtte kasvu kiirendamiseks on kasv teiste ettevõtetega ühinemise või nende omandamise läbi. Omandamise korral ostab üks
1.JUHI TÖÖ Juhid kasutavad oma töös erinevaid juhtimisviise, et paremaid tulemusi juhi rollis saavutada. Erinevate juhtimisstiilide tundmine on vajalik, et juhil tekiks võimalus valida erinevate lähenemiste seast kõige sobivam konkreetse situatsiooni jaoks. Mintzberg on juhtinud tähelepanu, et traditsioonilisele ,,boss" ehk professionaalsele juhtimisstiilile on kõrvale tulemas meisterlikkuse stiil. Kaasaegsetes organisatsioonides oodatakse juhtidelt enam transformaalse juhtimisstiili kasutamist, mis keskendub uuenduslike ja efektiivsete muutuste läbiviimisele organisatsioonides. Juht pühendub oma tegevusega organisatsiooni visioonile (tuleviku nägemus,kuhu tahetakse jõuda) ja missioonile (mis kasu saab tarbija). Hoolitseb töötajate eest, delegeerib ülesandeid ja suunab töötajate pidevat õppimist. Motiveerib ja innustab töötajaid. Selline stiil on vastupidine transaktsionaalsele,
ümbritsevas keskkonnas. Juhtimiskonsultant Robert Barner toob välja 7 olulisemat muutust 21. sajandi organisat- sioonides (Kreitner, 1998): · virtuaalne organisatsioon; · ajutine personal; · teadmistega töötajate valitsemine; · õppimine arvuti vahendusel ja elektrooniline tulemuste hindamine; · töötajate erinevuste kasv; · vananev töötajaskond; · personali liikuvuse suurenemine. Ameerika Juhtide Assotsiatsioon viis läbi uuringu, küsides juhtidelt, mida nad ootavad alluvatelt, et saavutada 21. sajandil organisatsioonide ees seisvaid eesmärke. Uuringu tulemused näitasid, et 53% vastajatest pani esikohale töötajate avatuse uuendustele ja võime uuendustega kohaneda, järgmisena märgiti meeskonnatöö tõhustamist ja töötajate võimet näha terviklikku pilti. Sellega seoses leitakse, et 21. sajand seab ka juhile nõude omandada administratiivsed, sotsiaalsed ja meeskonnatöö oskused ning enesearendamise oskused (Kreitner, 1998).
tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine. Juhtide põhiline kohustus on strateegia loomine ja organisatsiooni kujundamine selle rakendamiseks Juhtimise komponendid: keskkond, koostöö, ressursid, eesmärgid, tasakaal Juhtide rollid ja oskused - Suhtlusrollid: esindaja, estvedaja, sidepidaja - Info rollid: vastuvõtja, jagaja - Otsustusrollid: läbirääkija - Oskused: tehnilised, suhtlusalased Mida nõutakse juhtidelt? EMOTSIONAALNE INTELLIGENTSUS: - Eneseteadvus, emotsioonide juhtimine, enesemotivatsioon, empaatia, suhtekorraldus Karismaatiline liider - Loob visiooni, inspireerib, väärtustab Juhtimisteooriate areng 1911- Frederic Taylor Teadusliku juhtimise alused: 1) Leida teaduslikult parim meetod 2) Inimese oskused ja võimed on tööle vastavad 3) Treening ja koostöö, standardid 4) Innustamine, osalus, vastutus 5) Juhtkonna roll, töölise roll Max Weber
diskreetsete vaartustega, mida ta uks tunnussuurustest voib omandada ajas. =2f; x(n)=A*cos(n+) Elektromagnetlaine levimise soltuvus lainepikkusest levikut kirjeldatakse lainepikkuse kaudu. Laine levimise kiirus on v=f* Eristatakse skaala jargi vasakul madalasageduslikud ja pikad, paemal korgesageduslikud ja luhikesed lained. EML omadused soltuvad nende lainepikkusest. Raadiolained on eml'dest koige pikemad. Luhemad lained levivad sirgjooneliselt ja ei levi tokete taha. EML peegelduvad juhtidelt tagasi ja raadiolainete levikuks on tingimata vajalik ionosfaari olemasolu. OPTIKA Geomeetrilise optika pohilised seadused ehk kiirteoptika a) homogeenses keskkonnas levib valgus sirgjooneliselt ja vaakumis kiirusega c=300 000 km/s b) uks valguskiir ei sega teiste levimist. Langev kiir peegeldub sama nurga alt tagasi, millega ta langeb. c) murdumisseadus kahe labipaistva keskkonna lahutuspinnal valguskiir murdub, langemis ja murdumisnurga siinus on jaav. sin/sin = n = v1/v2
= 2 f; x(n) = A cos(n+ ) Elektromagnetlainete levimise sõltuvus lainepikkusest-levikut kirjaldatakse lainepikkuse kaudu. Laine levimise kiirus on v=f. Eristatakse skaala järgi, vasakul madalsagedulikud ja pikad, paremal kõrgsageduslikud ja lühikesed lained. omadused sõltuvad nende lainepikkusest.Raadiolained on elektromagnetlainetest kõige suurema lainepikkusega: lühema elektmagnetlained levivad sirgjooneliselt ja ei paindu tõkete taha. Elektrmagnetlained peegelduvad juhtidelt tagasi ja raadiolainete levikuks on oluline ionosfääri olemasolu.Maxwelli võrrandite süsteem elektromagnetlainete kirjaldamiseks- elektromotoorjõud tähendab tööd, mida tegid mitteelektrilised (kõrval)jõud ühikulise laengu läbiviimisel kontuurist. Seda tööd võib kirja panna ringintegraalina - tsirkulatsioonina . Elektrivälja tugevuse tsirkulatsioon piki suletud kontuuri on võrdeline seda kontuuri läbiva magnetvoo muutumise kiirusega. Optika
ning nende viisile juhtida töölisklassi tööd. Seda peetaksegi nende tööde ja teooriate peamiseks erinevuseks." Nende mõttemaailmad erinesid järgnevate aspektide suhtes (Study of Fayol... 2011). 1. Taylor nägi juhtimist järelvalve vaatepunktist ning üritas tõestada operatiivse tasandi efektiivsust. Ta liikus alt ülespoole (töölisklassist juhtide poole) oma teooria sõnastamisel. Fayol analüüsis juhtimist kõige ülemiselt tasandilt liikudes allapoole (juhtidelt töölisklassi suunas). Sellest järeldub, et Fayolil võis olla laiem nägemus juhtimisteooriast kui Tayloril. 2. Taylor nimetas oma filosoofiat ,,teaduslikuks juhtimiseks", samal ajal kui Fayol kirjeldas oma lähenemisviisi kui ,,üldist teooriat administratsiooni kohta". 3. Taylori peamine eesmärk oli parandada tööjõu tootlikust ning kõrvaldada igat tüüpi ebakorrektsed töövahendid. Fayol püüdis arendada universaalset juhtimise teooriat
kontroll Konfliktide lahendamine Olla liidrina alluvate Toodete ja teenuse Läbirääkimiste pidamine teenistuses kvaliteedi parandamine Saada 21.saj juhiks Tabel 4 – 21.saj juhile vajalikud oskused (Kreitner 1998) Üha laiemalt levib arvamus, et juhtimine algab enesejuhtimisest ja alles seejärel saab juhtida teisi. 21.sajandi juhtidelt oodatakse uutmoodi mõtlemist – juhtide ülesanne on töötajaid toetada niiviisi, et klientide vajadused saaksid paremini rahuldatud (vt Joonis 5 – organisatsiooni kavandamine tänapäeval (Bateman, Snell 2004) 4 Kliendid (määravad, mida organisatsioon peab tegema)
töötingimusi → ametiühingukoondis Solidaarsus tekitas ka teistes maades põnevust, andis märku, et nõukogude süsteem nõrgeneb Poliitiline kriis Poolas: Gdanski kokkulepped aitasid kaasa pol elu aktiviseerumisele, meedia vabanes tsensuuri alt Solidaarsusega ühines pea kogu tööliskond, u 10 mln in, Poola juhtkond kaotamas kontrolli nõukoguliku süsteemi lagunemine tekitas Kremlis hirmu, kardeti ametiühingute levikut NSVL-i Poola juhtidelt nõuti “kontrrevolutsiooni” peatamist ja “korra” jaluleseadmist esialgu polnud kasu, Poola kompartei etteotsa rahva seas populaarne kindral Jaruzelski, kuid Solidaarsuse võidukäik jätkus NSVL pani Jaruzelski valiku ette, kas surub ametiliikumise ise maha või tulevad Poola NSVL tankid hiljem selgus, et tegelikult poleks NSVL julgenud Poolat rünnata 13. dets 1981 – Jaruzelski kehtestas sõjaseisukorra ja kuulutas Solidaarsuse tegevuse
EML https://cdn.fbsbx.com/v/t59.2708-21/11418134_10005305299...=7195bbc5cfbee92b2ba4ef98da5f1103&oe=5A5D45D5&dl=1 14.01.2018, 18F47 . 12 15 omadused soltuvad nende lainepikkusest. Raadiolained on eml'dest koige pikemad. Luhemad lained levivad sirgjooneliselt ja ei levi tokete taha. EML peegelduvad juhtidelt tagasi ja raadiolainete levikuks on tingimata vajalik ionosfaari olemasolu. OPTIKA Geomeetrilise optika pohilised seadused ehk kiirteoptika a) homogeenses keskkonnas levib valgus sirgjooneliselt ja vaakumis kiirusega c=300 000 km/s b) uks valguskiir ei sega teiste levimist. Langev kiir peegeldub sama nurga alt tagasi, millega ta langeb. c) murdumisseadus kahe
kohalolek, ruum, kellaaeg Edastajast tulenevad – psühholoogilise kontakti mitteloomine, arusaamatu väljendumine, pikk monoloog, piirdumine ainult olulisemaga, põhjenduste ära jätmine, teabe üle lihtsustamine mittemõistmise vältimiseks. Vastuvõtjast tulenevad – tähelepanu hajumine, antipaatia edastaja suhtes, negatiivne reageerimine nt mingile väitele. 18.Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt. Vertikaalne suhtlemine toimub tippjuhtkonnalt alluvateni ja tagasi. Ülalt-alla suhtlemine – juht peab looma alluvapoolse positiivse suhtumise. Juht peab ennast veenma, et suhtlemine on oluline tema töös. Peab olema hästi informeeritud. Infovool suundub organisatsiooni ülemistelt tasanditelt alumistele. Alluvate informeerimiseks kasutatakse erinevaid dokument, žurnaale, esitlusi ja ettevalmistatud koosolekuid.
süstematiseerimiseks ning kättesaadavaks muutmiseks. Eesti ettevõtete üheks suhteliselt Organisatsiooni-, juhtimis- ja suhtlemispsühholoogia alused Leht 10/19 levinud probleemiks on andmete kogumis-, talletamis- ja analüüsisüsteemi puudulikkus. Kui küsida ettevõtte juhtidelt andmeid varasemate aastate kohta, siis suudetakse enamasti välja pakkuda vaid käibe ja kasumi numbrid ja muid näitajaid raamatupidamise aastaaruannetest (sedagi tänu seadusandlikele nõuetele). Infot nt klientide ja töötajate rahulolu ja arvamuste, protsesside efektiivsuse, vigade või seisakute arvu vms kohta valdavalt ei ole. Või kui on, siis vaid suhteliselt lühikese perioodi kohta. 6. Edukus tähendab kliente Üheks väga tähtsaks põhimõtteks on klientide olulisuse tunnetamine
Need võivad olla seotud isiku vajadustega või olla mingi tegevuse tagajärjeks. Inimesi motiveerib see, mida nad vajavad ja soovivad. 5. Sekkumise soov- on inimese tahe suurendada oma mõjuvõimu. Nad soovivad end tunda hästi, olla enesekindlad. Soovivad toetada organisatsiooni edu saavutamisel, enda oskuste ja võimete rakendamisega. Olla ,,nööritõmbajaks" 6. Isiku väärtus ja kohtlemise eetika- inimesed nõuavad oma juhtidelt järjest rohkem endaga arvestamist ja nende väärikuse tunnustamist. Töölised soovivad, et nende oskusi ja võimeid hinnatakse ja loodaks soodsad tingimused nende arendamiseks. Inimestesse puutuvaid otsuseid ei saa teha lahus eetilistest väärtustest. Organisatsiooni loomus (lk. 15) Organisatsiooni käsitlemisel lähtutakse kahest kontseptsioonist: 1) Organisatsioon on sotsiaalsüsteem. Organisatsioonis toimuv tegevus allub psühholoogia ja sotsioloogia seaduspärasustele
järgitaks. Eetilised juhid ei mängi mingit mängu nad käituvad vastavalt oma sõnadele ja on oma eetilise käitumisega teistele eeskujuks. Sotsiaalne õppimisteooria selgitab miks ja kuidas on alluvad mõjutatud nende eetilistest juhtidest. Sotsiaalse õppimisteooria põhiidee on selles, et alluvad panevad tähele ja matkivad neile eeskujuks oleva juhi suhtumist, käitumist ja väärtushinnanguid. Enamik inimesi otsib eetilist juhendamist väljaspool ennast (enamasti juhtidelt, kes on meeldivad ja usaldusväärsed ning kelle loodud käitumismudelid on eetilised, Kohlberg, 1969; Treviño, 1986). Käitumismudelite tähtsust tõstab selle käitumismudeli loonud isiku tähtsus ja võim (Bandura, 1986)). Positiivset tähelepanu pälvivad mudelid, mis hoolivad ja kohtlevad nende järgijaid võrdselt. Tähtis on see, et juht käituks ise ka vastavalt oma loodud eetilisele käitumismudelile. Eetilised juhid vahel räägivad ka eetilisusest. Samuti
lahendusest. Küsimus: Kuidas ma peaksin muutuma, et olla efektiivne juht? Juhtimislahendus: Pean saama aru, et mina olen probleem. Kui ma selle omaks võtan, siis võin saada ka lahenduseks. Juhtimine tagurpidi pööratud maailmas Kõik tippjuhid, kellega ma kokku puutunud olen, on tahtnud olla teistsugused, kuid väga vähesed on teadnud, kuidas seda saavutada. Võimu vahitornides tuntakse end abituna, sest liidrirolli paradigma on kõlbmatuks muutunud ning see röövib juhtidelt efektiivsuse. See RUMAL paradigma on see, et liidrid peavad looma visiooni ja vastutama selle täideviimise eest (nii-öelda vastutab teiste inimeste tulemuslikkuse eest). TEGELIKULT on liidri töö tagada, et teised inimesed oleksid vastutavad omaenda tulemuste eest. Õppige võtma vastutust! Nii muudate rohkem kui lükates vastutuse teistele. Finantskapitalism- parim näide sellest ajastust: "Hea hobune maksab viis naela päevas. Hea töömees kaks naela." (Robert Owen)- s.t
administratiivseid funksioone ja see loob talle võimalused neid valdkondades kulusid säästa. Üheks võimalikuks lahendiks ongi rakendada ühiskasutatavaid teenuseid. Need on teenused, mida saavad kasutada ettevõtte paljud üksused, kuid mida juhitakse ühtsest keskusest. o Tuleks uurida alltöövõtu võimalusi firma juhtkond peab keskenduma ettevõtte põhitegevusele. Finantsjuhi ülesanne on välja selgitada millised kõrvalvaldkonnad nõuavad juhtidelt liigset tööjõukulu. Seejärel tuleks uurida võimalusi kas nimetatud tegevusi poleks võimalik alltöövõtuna tellida. Alltöövõtu kasutamine eeldab põhjalikke ja põhjendatud resursi arvestusi. Samas tuleb hinnata ka kvaliteeti. o Resursside paigutuse juhtimine finantsjuhtidelt oodatakse alati võimalikult effektiivset kapitali paigutust. Finantsjuht vastutab kapitali paigutuse otsuste eest. Finantsjuhil on seetõttu võimalus teha
Suhtlemistõkked: · Personaalsed tõkked · Emotsionaalsed tõkked · Valikuline taju · Psühholoogiline distnts · Füüsilised tõkked · Müra, suur vahekaugus, tehnilised tõkked · Semantilised tõkked · Mõistet, sümbolite erinev tähendus (sõnad, teod, zestid) 18. Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt. Ametlik ülalt-alla informeerimine Edukaks suhtlemiseks on vajalikud järgmised eeltingimused: 1. Juht peab saavutama alluvapoolse positiivse suhtumise. Ta peab end veenma selles, et suhtlemine on oluline osa tema tööst. 2. Juht peab olema hästiinformeeritud, otsima alluvaid huvitavat informatsiooni ja varustama neid sellega, et ka nemad tunneksid end informeerituna. 3. Juhil on vaja teadlikult planeerida seda, kuidas informeerida alluvaid enne tegutsemist. 4
omaenda vastusesinemisele mõtlemine, kahtlev hoiak informatsiooni edastaja asjatundlikkuse suhtes või antipaatia tema Personaalsed tõkked: Emotsionaalsed tõkked, Valikuline taju, Psühholoogiline distnts. Füüsilised tõkked: Müra, suur vahekaugus, tehnilised tõkked. Semantilised tõkked: Mõistet, sümbolite erinev tähendus (sõnad, teod, zestid). 18.Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt. Vertikaalse suhtlemise puhul on tegemist ametlikku struktuurihierarhiat järgiva kommunikatsiooniprotsessiga. Alanevas suunas antakse juhiseid ja töökorraldusi, koordineeritakse tegevusi jne. Vastassuunalises suhtlemises jõuab juhtideni mitmesugune tagasiside, teave töötajate probleemidest ja soovidest. Samuti liigub üles informatsioon tulemuste kohta. Allapoole suunatud suhtlemine ehk alluvatele: Instrueerida töötajaid nende kohustustest ja täitmise nõuetest
või ununeb), keevaline reageerimine mingile võtmeärritajale, omaenda vastuesinemisele mõtlemine, kahtlev hoiak infoedastaja asjatundlikkuse suhtes või antipaatia tema vastu PERSONAALSED: emotsionaalsed, valikuline taj, psühholoogiline distants FÜÜSILISED: müra, suur vahekaugus, tehnilised tõkked SEMANTILISED: mõistete, sümbolite erinev tähendus (sõnad, teod, žestid) 18. Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt? Ülalt-alla – infovool suundub organisatsiooni ülemistelt tasanditelt alumistele, alluvate informeerimiseks aksutatakse informeerivaid dokumente, tihti ei saavutata arusaamist. Parima suhtlemise võtmeks on tundlikkus inimeste vajaduste suhtes ja vaba dialoog alluvatega. Eeltingimused: Juht peab saavutama alluvapoolse positiivse suhtumise, peab olema hästiinformeeritud, on vaja teadlikult planeerida seda, kuidas informeerida alluvaid enne
jäik ootusmudel: jälgitakse ainult ootuspärase teema või probleemiga seotut, mistõttu jääb muu väärtuslik teave vajaliku tähelepanuta või unustatakse, keevaline reageerimine mingile võtmeärritajale (sõnale, väitele), omaenda vastusesinemisele mõtlemine, kahtlev hoiak informatsiooni edastaja asjatundlikkuse suhtes või antipaatia tema vastu. 18.Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt. Vertikaalne suhtleminetoimub tippjuhtkonnalt alluvateni ja tagasi Ülalt-alla informeerimise puhul suundub infovool organisatsiooni ülemistelt tasanditelt alumistele. Peaaegu pool juhi suhtlemisest toimub alluvatega, ülejäänud pool kuulub ülemuste ja kolleegidega ning firmaväliseks suhtlemiseks. Alluvate informeerimiseks kasutatakse inforneerivaid dokumente, värvikaid brosüürikesi, kulukaid esitlusi ja hoolikalt ettevalmistatud koosolekuid
Vastuvõtjast tulenevad tõkked on:mõttelaiskusest tingitud tähelepanu hälbimine;jäik ootusmudel: jälgitakse ainult ootuspärase teema või probleemigaseotut, mistõttu jääb muu väärtuslik teave vajaliku tähelepanuta võiunustatakse.Personaalsed suhtlemistõkked (psühhologiline distants ,erinev haridustase,rass)Füüsilised tõkked (müra,tehnilised häired) 17 Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt. Vertikaalne suhtlemine suunaga ülalt alla Info liikumine, mis saab alguse organisatsiooni tipust, juhtkonnast ja liigub mööda n.-ö. Käsuliini ja mille põhieesmärkideks on instureerida, kontrollida, selgitada, anda tagasisidet. · Eesmärgid mida plaanitakse · Instruktsioonid mida tuleks teha · Protseduurid kuidas midagi tuleks teha (reeglid) · Soorituse jälgmine ja korrigeerimine (tagasisiside) · Õpetus
Skeem 2. Töötaja ja organisatsiooni vaheline psühholoogiline leping Organisatsioon ootab töötajalt eelkõige kõrget tulemuslikkust, loovust ja uuendusettepanekuid ning lojaalsust. Ootused loovuse ja uuenduslikkuse osas seonduvad pidevalt muutuvate keskkonnatingimuste poolt organisatsioonile pealesurutud muutumise vajadusega. Ettepanekud uuenduste sisseviimiseks peaksid tulema mitte ainult teadus- ja arendustöö osakonnalt ja juhtidelt, vaid firma kõigilt töötajatelt. Lojaalsus on enda ja organisatsiooni eesmärkide samastamine ja pühendumine organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Töötajate lojaalsus tagab organisatsioonile stabiilse personali. Lojaalsus ei saa olla ühepoolne. Kui organisatsioon ootab lojaalsust oma töötajatelt, peab ta ka ise töötajate suhtes lojaalne olema. · Töötajate lojaalsuse saavutamiseks saab organisatsioon teha järgnevat:
kahtlev hoiak informatsiooni edastaja asjatundlikkuse suhtes või antipaatia tema vastu. Suhtlemistõrked: Personaalsed tõkked o Emotsionaalsed tõkked o Valikuline taju o Psühholoogiline distnts Füüsilised tõkked o Müra, suur vahekaugus, tehnilised tõkked Semantilised tõkked o Mõistet, sümbolite erinev tähendus (sõnad, teod, zestid) 18.Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt. Ametlik ülalt-alla informeerimine: Edukaks suhtlemiseks on vajalikud järgmised eeltingimused: 1. Juht peab saavutama alluvapoolse positiivse suhtumise. Ta peab end veenma selles, et suhtlemine on oluline osa tema tööst. 2. Juht peab olema hästiinformeeritud, otsima alluvaid huvitavat informatsiooni ja varustama neid sellega, et ka nemad tunneksid end informeerituna. 3. Juhil on vaja teadlikult planeerida seda, kuidas informeerida alluvaid enne
vastu. Suhtlemistõrked: Personaalsed tõkked Emotsionaalsed tõkked Valikuline taju Psühholoogiline distnts Füüsilised tõkked Müra, suur vahekaugus, tehnilised tõkked Semantilised tõkked Mõistet, sümbolite erinev tähendus (sõnad, teod, zestid) 18. Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt. Ametlik ülalt-alla informeerimine: Edukaks suhtlemiseks on vajalikudjärgmised eeltingimused: 1. Juht peab saavutama alluvapoolse positiivse suhtumise. Ta peab end veenma selles, et suhtlemine on oluline osa tema tööst. 2. Juht peab olema hästiinformeeritud, otsima alluvaid huvitavat informatsiooni ja varustama neid sellega, et ka nemad tunneksid end informeerituna. 3. Juhil on vaja teadlikult planeerida seda, kuidas informeerida alluvaid enne tegutsemist
Poliitiline kriis Poolas 1980 - 1981 Gdanski kokkulepped aitasid kaasa poliitilise elu aktiviseerumisele, meedia vabanes tsensuuri alt. Solidaarsusega ühines pea kogu tööliskond, ligi 10 miljonit inimest. Poola kommunistlik juhtkond oli kaotamas kontrolli olukorra üle. Nõukoguliku süsteemi lagunemine tekitas Kremlis hirmu, sest võis karta sõltumatu ametiühinguliikumise levikut NSV Liitu. Oktoobris 1980 nõudis NLKP KK poliitbüroo Poola juhtidelt ,,kontrrevolutsiooni" peatamist ning ,,korra" jaluleseadmist. Esialgu polnud sellistest nõudmistest eriti kasu. Poolakompartei etteotsa seati rahva seas populaarne kindral Wojciech Jaruzelski, kuid Solidaarsuse võidukäik jätkus. Nüüd pani NSV Liit Jaruzelski valiku ette: ta kas surub ametiühinguliikumise ise maha või tulvavad Poolasse Nõukogude tankid. Hilejm on selgunud, et tegemist oli santaaziga ehk tegelikult poleks
annaabi.ee 
