Personalistrateegia ja töö analüüs (0)

Personalistrateegia
Veel paar aastakümmet tagasi domineeris juhtimises arusaam, et inimesed on eelkõige kuluallikad ning personalijuhtimine saab anda lisaväärtust vaid sel määral, kuivõrd ta suudab kulusid kokku hoida. Tulenevalt inimressursi rolli tähtsustumisest tänapäeva keskkonnas on seisukohad muutunud. Ühe tähtsa tegurina edu tagamisel nähakse üha enam arukat ja läbimõeldud inimressursi juhtimist. Seejuures ei ole olemas mingit üldist “tarka” ja kõigile organisatsioonidele parimal moel sobivat inimressursi juhtimise strateegiat. Joonisel 1 on toodud võimalikud tegurid, mida peab arvestama personalistrateegia väljatöötamisel.
Ettevõtte konkurentsistrateegia
Domineeriv tehnoloogia
Tööjõuturg Inimressursi juhtimise
Seadusandlus ja kultuurilised eripärad strateegilised valikud
Töötajate eripärad
Juhtkonna isiklikud väärtused ja põhimõtted
Joonis 1. Tegurid, mis mõjutavad inimressursi juhtimise strateegilisi valikuid .
Töö analüüs
Töö analüüs (job analysis ) on personalijuhtimise funktsioon, mille käigus uuritakse töö iseärasusi ja määratakse kindlaks töökohtadele ja töötajatele esitatavad nõuded. Lihtsamalt öeldes on töö analüüs tööde ja nende sisu täpsem määratlemine.
Töö analüüs on sisendiks kõikidele teistele personalijuhtimise tegevustele organisatsioonis (vt Joonis 2).
Kuhu on inimesi vaja? Personali planeerimine
Milliseid inimesi? Valik ja värbamine
Millise hinnaga? Tasustamine
Töö analüüs Mida väärtustada? Hindamine
Mida õpetada? Koolitus ja arendamine
Millised on riskid? Tööohutus ja – tervishoid
Kas on õigel kohal? Tagajärgede juhtimine
Joonis 2. Töö analüüs kui sisend teistele personalijuhtimise tegevustele.
Vajadus põhjaliku töö analüüsi järele tekib reeglina juhul, kui:

• uute eesmärkidega kaasneb vajadus luua uus ametikoht ;
  
• soovitakse organisatsiooni tööd tervikuna või osaliselt ümber kujundada (nt liita või lahutada seniseid osakondi );
  
• töötajad tunnetavad koormuse ebaühtlast jaotust, mis omakorda tingib vajaduse töö ümberjagamiseks ja/või uute ametikohtade loomiseks;
  
• soovitakse sisendinfot mõne muu personalijuhtimise protsessi jaoks (nt ameti- kohtade hindamine, tööga seotud riskide hindamine).
  

Töö analüüsi peamiseks väljundiks on kõikide organisatsioonis aset leidvate tegevuste loetelu , mida on tarvilik teha eesmärkide saavutamiseks. Sageli lisatakse juurde, milliseid oskusi, teadmisi ja vahendeid on nende tegevuste sooritamiseks tarvis. Sarnased tegevused koondatakse ametikohtadeks ning ametikohad omakorda valitud põhimõtte alusel allüksusteks. Seda tegevust nimetatakse ka töö kujundamiseks (job design). Töö analüüsi põhjal koostatakse ametikoha profiilid ja ametijuhendid ning vaadatakse üle organisatsiooni struktuur.

Töö analüüsi protsess

Töö analüüsi käigus uuritakse:

• millised ülesanded peavad olema täidetud;
  
• kuidas saaks neid ülesandeid jagada;
  
• kuidas ülesandeid otstarbekamalt ametikohtadeks rühmitada;
  
• milline on ühe töötaja optimaalne tööülesannete hulk, et tagada nii töötaja rahulolu kui ka efektiivsed tulemused.
  

Töö analüüsi edukas teostamine eeldab reeglina järgmiste etappide läbimist:

Vajaduse põhjendamine asjaosalistele – mis põhjusel töö analüüsi tehakse, mida loodetakse saavutada, millist probleemi lahendada. Millised oleksid võimalikud tagajärjed juhul, kui töö analüüsi just sellel ajahetkel ja selles mahus ei teha? On arusaadav, et vajaduse puudumisel pole otstarbekas edasiste tegevuste juurde asuda .

Juhtkonna otsus – organisatsiooni juhtkonna toetus rõhutab ulatuslikuma projekti puhul töö analüüsi olulisust. Kuna mõningad töö analüüsi meetodid on küllalt ajamahukad (nt töötajate intervjueerimine ), siis on oluline, et juhid võimaldaksid oma alluvatel seda aega võtta.

Mahu, aja ja tegevuste planeerimine – kui kaua võtab aega ühe ametikoha või protsessiga seotud töö analüüsimine, mitut ametikohta või protsessi ja kui detailselt on kavas analüüsida, milliseid meetodeid rakendada.

Vastutavate isikute määramine – keda tuleb töö analüüsimisse kaasata, kas nad vajavad täiendkoolitust.

Olemasolevate dokumentide analüüs, metoodika täpsustamine – juhul, kui organisatsioonis on olemas tegelikkusele vastavad ja põhjalikud ametijuhendid, võib neid edukalt kasutada töö analüüsi sisendina. Sellest hoolimata alustatakse sageli töö analüüsi valgelt lehelt põhjusel, et soovitakse kogu tegevusprotsess teadlikult otsast lõpuni uuesti läbi mõelda.

Informatsiooni kogumine – allikate uurimine , küsitlemine, informatsiooni süstematiseerimine ja töötlemine.

Tööde maatriksi loomine, vajadusel ametijuhendite , ametikoha profiilide koostamine – tööde maatriks sisaldab kõigi tegevuste loetelu ametikohtade või protsesside kaupa.

Tulemuste tutvustamine – millised on peamised järeldused ja nendest tulenevad muudatused. Mida suuremale arvule töötajatest on võimalik tulemusi tutvustada, seda enam ollakse reeglina edaspidi valmis samalaadses ettevõtmises kaasa lööma.
Kui töö analüüsi keskmes on ühe ametikoha töö analüüsimine, nt enne uue töötaja värbamist või tänase tööprotsessi ümberkorraldamist, piisab töö analüüsiks sageli vaid personalitöötaja, otsese juhi ja töö teostaja enda osalemisest ning tegevus tervikuna ei nõua ajaliselt enam kui ühe tööpäeva jagu tunde.
Töö analüüsi meetodid
Töö analüüsi elluviimiseks kasutatakse reeglina mitme meetodi kombinatsiooni . Näiteks kogutakse esmalt kirjaliku küsimustiku vahendusel standardne informatsioon kõigi tööde kohta ning täpsustatakse saadud vastuseid hiljem intervjuude käigus.
Sobivaima meetodi valik sõltub sellest, kui põhjalikku infot tahetakse koguda, kui suur on töö analüüsi töörühm ja kui palju on teostamiseks aega. Allpool on ära toodud peamised töö analüüsi meetodid.
Dokumentide analüüsi käigus uuritakse, milliste dokumentidega töö tegija kokku puutub; millistest juhenditest oma töös lähtub; mis on kirjas arenguvestluse vormidel, tööõnnetuste raportites, seadmete kasutamisjuhendites jne. Dokumentide põhjal koostatakse esialgne tegevuste loetelu, mida hiljem täpsustatakse muude meetoditega. Järeldusi ei tohiks teha ainult dokumentide põhjal (ilma töö tegijat protsessi kaasamata), kuna dokumentide alusel pole üldjuhul võimalik hinnata töö keerukust ja teostamiseks kuluvat aega.
Küsimustike ja ankeetide kasutamine on üks levinumaid töö analüüsi meetodeid, kuna võimaldab lühikese ajaga koguda palju struktureeritud informatsiooni. Küsimustikud koosnevad enamasti vabavormilistest küsimustest ja skaalapõhistest valikutest. Kuna küsimustik on standardne kõikide tööde jaoks, tekib sageli vajadus kogutud informatsiooni mõne muu meetodi, nt vaatluse või intervjuu vahendusel täpsustada.
Vaatlus on töö protsessi jälgimine ja märkmete tegemine vahetult kõrval seistes või kaamera vahendusel. Erinevate tööde puhul püütakse määratleda sarnaseid aspekte , näiteks hinnata ülesande sagedust, kirjeldada töö sisendeid ja väljundeid ning teha seda kõikidel ametikohtadel. Tavapäraselt esitab vaatleja täiendavad küsimused vaatluse lõpus, et mitte häirida töö teostajat.
Simulatsiooni all mõistetakse tööülesannete matkimist väljaspool igapäevast töökeskkonda, näiteks teenindusolukorra etendamist õppeklassis. Simulatsiooni kasutatakse pigem juhtudel, kus otsene vaatlus pole võimalik ning soovitakse mõnda töö aspekti detailsemalt täpsustada. Ainult simulatsioonil põhinev töö analüüs ei pruugi tegevuste sisu adekvaatselt kajastada.
Individuaalsed ja rühmaintervjuud on küsimustike ja vaatluse kõrval ühed enim kasutatud töö analüüsi meetodid. Intervjuu raames kogutakse struktureeritud küsimustiku alusel informatsiooni töö tegijalt ja juhtidelt, harvem ka klientidelt ja koostööpartneritelt. Siiski tuleb silmas pidada, et intervjuu on ajamahukas ning seega kulukas informatsiooni kogumise viis, mistõttu on otstarbekas kasutada seda pigem täpsustava lisainfo kogumiseks teise või kolmanda meetodina.
Kriitiliste intsidentide uurimisel keskendutakse igapäevatööst erinevatele, väga head või väga halba sooritust esile toovatele olukordadele vaadeldavas töös. Eeldatakse, et just kriitilistes olukordades avalduvad ka need ülesanded, mida pole võimalik määratleda igapäevase töö vaatlust sooritades. Selle meetodi kitsaskohaks on asjaolu, et kriitilised juhtumid ei pruugi töötajatele meenuda ning nende asetleidmist tuleb täiendavate allikate toel kontrollida.
Eksperthinnanguna käsitletakse töö analüüsis standardiseeritud töökirjelduste kasutamist ja võrdlemist konkreetse organisatsiooni töödega. Eestis on sellisteks kirjeldusteks kutsestandardites esitatud tööde loetelud ning ametikoha täitjale esitatavad nõudmised. Kutsestandardist on abi vaid siis, kui see on asjakohane ning selle on koostanud valdkonna professionaalid.
Töötaja “ pildistamine ” on töö teostaja poolne ajakasutuse jäädvustamine etteantud päeviku vormis. Pildistamise raames tähendatakse reeglina päevade kaupa esinemise ajalises järjekorras üles kõik tegevused, lisatakse juurde nende teostamiseks kulunud aeg ning sageli ka töö iseloom (nt kavandamine, korraldamine, juhtimine, kontrollimine, vastutamine, tegemine, osalemine, ootamine ), seotud isikud, dokumendid ja tulemused. Enamasti on ette antud standardiseeritud tegevuste loetelu, mille hulgast tuleb töötajal valida sobivaim . Pildistamine annab töö analüüsi teostamiseks kõige põhjalikuma eelinfo, kuid selle elluviimise põhjuseid ja põhimõtteid tuleb töötajatele põhjalikult selgitada tagamaks informatsiooni ja ajakasutuse kohta tõepärase informatsiooni edastamise .
Töö analüüsi väljundid
Töö analüüsi tulemusena valmivad reeglina tööde maatriks ja täpsustatud ametijuhendid.
Tööde maatriks kujutab endast kõige lihtsamal kujul kõigi organisatsioonis teostatavate tegevuste loetelu koos sooritamise kvaliteedi eest vastutava ametikoha esindajaga. Mõnikord lisatakse juurde veel tegevuse teostamiseks vajalike oskuste ja teadmiste loetelu ning nimeliselt töö teostaja ja tema asendajad. Samuti võib tööde maatriksit täiendada tööaja pildistamisest saadud informatsiooniga, kui kaua mingi operatsiooni teostamine aega võtab ning kui sageli ülesannet teostatakse.
Tabel 1. AS XYZ müügiosakonna tööjaotuse maatriks
L – lõppotsus, üldine vastutus
T – täidab ülesande ja vastutab selle täitmise eest
E – esitab informatsiooni; tehniline töö
Müügiosa- konna juhataja
Müügi-assistent
Müügi-juhid
Juhib organisatsiooni müügitööd
L
Koostab osakonna tööplaanid ja müügi-tulude eelarve, kontrollib ja analüüsib nende täitmist, teeb vajadusel neisse parandusi
L
E
Täidab osakonna tööplaanis seatud eesmärke oma ametiülesannete piires
L
T
T
Otsib uusi kliente ja hoiab kontakte olemas-olevatega
E
L
Müüb tooteid aktiivselt ja heade müügitavade kohaselt
E
L
Valmistab ette müügimaterjalid ( pakkumised ja toodete nimekirjad) ja kliendilepingud
E
L
Koostab kliendilepingute kohaselt arved ja edastab need klientidele, peab arvete registrit
L
Jälgib klientide maksedistsipliini, vajadusel teeb klientidele meeldetuletustööd ja esitab klientidele pretensiooni maksmata arvete kohta
E
L

Hinnang organisatsiooni struktuuri tõhususele

Töö analüüsi tulemusena on võimalik hinnata, kas organisatsiooni struktuur tagab organisatsiooni jätkusuutlikkuse ning kõigi eesmärkide saavutamiseks vajalike tegevuste teostamise.
Organisatsiooni struktuuri iseloomustavad: tööjaotus (tööde ametikohtadeks rühmitamise põhimõtted), struktureerimise viis (ametitest osakondade moodustamise põhimõtted), tsentraliseeritus ( juhtimistasandite arv), juhtimise ulatus (ühe juhi alluvuses töötavate inimeste arv) jne.
6