“
Piisoni lend”James A. Belasco Ralph C. StayerKokkuvõteSisukordSissejuhatus- Kuidas “meist” sai “mina” 3
I osa- Meie personaalse juhtimise
teekond 3
Liidrirolli väljakutse: isiklike kannatuste rada 3
Kas juhtpiisonist võib saada haneparve juht? 3
Ehmatus : mina olengi probleem 3
Juhtimine
tagurpidi pööratud maailmas 4
II osa- Liidri roll intellektuaalses kapitalismis 4
Omanduse ülesanne 5
Omanikutunde loomine 5
Individuaalsete oskuste arendamine 5
Liider olla tähendab õppida 5
III osa- Rännaku juhtimine 6
Visiooni
maagia 6
Mida kliendid tegelikult ostavad? 6
Klient on ülemus: efektiivne partnerlus ülemusega 7
Keskenduge oma klientide jaoks parimatele tulemustele 7
Väärtust lisavate strateegiate loomine 8
IV osa- Takistuste eemaldamine suurepäraste tulemuste saavutamise teelt 8
Süsteemid ja
struktuurid määravad asja 8
Tulemuste mõõtmine lõbu ja kasu pärast 9
Kuidas klient ülemuseks muuta 10
Need, kes teevad, peavad ka teadma 10
Hoiduge
sireenide meelitustest 10
V osa- Omanikutunde arendamine 10
Omamise kaks taset: kuidas vältida kannataja rolli 10
Kedagi ei saa
sundida heategu vastu võtma 11
VI osa- Omaalgatuslike
tegude esile kutsumine 11
Juhid tegutsevad ennetavalt, mitte tagantjärele 11
Heitke ebaoluline kõrvale: noppige välja
umbrohi 12
Te saate seda, millega te lepite 12
Omandage Jääkaruklubi juhtimisstiil 12
Tehke seda, mida te kõige paremini oskate, ülejäänu andke kellelegi teisele 12
Pange õiged mängijad õigesse kohta 13
VII osa- Haneparve juhiks õppimine 13
Juhtimine on õppimine 13
Suur õpetaja nr 1: vead 13
Suur õpetaja nr 2: viha 13
Suur õpetaja nr 3:
jonn 14
Igikestev ring: tee, õpi, muuda 14
Sissejuhatus- Kuidas “meist” sai “mina”
Selle peatüki leheküljed
kirjeldavad James Belasco ja Ralph Stayeri
teekond teineteise leidmiseni ja efektiivse koostöö rajamiseni.
Kuna kõik tekst on jutustav ning elulool põhinev ja ei koosne
teooriatest, siis kokkuvõtet sellest ei hakka tegema. Soovitan seda
ise lugeda!
I osa- Meie personaalse juhtimise teekond
Liidrirolli väljakutse: isiklike kannatuste rada
Liidriks olemine on katsumuseks kõigile juhtidele. Vanad mudelid ja
põhimõtted enam ei tööta. Kuidas juhid liidritena arenevad ja uut
tüüpi liidrirolli sisse elavad, on ja jääb igasuguse äri edu
pandiks. Suurim takistus paremate tulemuste teel on
kujutlus lojaalsest piisonikarjast, kes ootab, et neile öeldaks, mida teha.
Vana juhtpiisoni
paradigma kõrvale tuleb luua haneparve liidrirolli
mudel. See mudel koosneb
sellistest aspektidest:
Liidrid annavad vastutuse töö eest üle neile, kes seda tööd teostavad
Liidrid loovad omanikutunde keskkonna, kus iga inimene tahab olla vastutav.
Liidrid juhendavad isiklike võimete arendamist .
Liidrid õpivad kiiresti ning julgustavad teisi samuti kiiresti õppima.
On olemas kindlad tõdemused, milleni raamatu autor tihti jõudis:
Enamikel juhtidel “olen probleemiks mina”.
Ülemuseks on klient, mitte juht organisatsioonis.
Mõelda tuleb strateegiliselt.
Tuleb harjutada intellektuaalse kapitalismiga sobivat juhtimisstiili .
Juhtida tähendab õppida.
Küsimus: Kas on ilmas midagi, mida ma tean valesti?
Juhtimislahendus: Võtke kohe tee jalge alla ja minge vaadake
järele!
Kas juhtpiisonist võib saada haneparve juht?
Et saada juhtpiisoni staatusest vabaks, peab õppima, kuidas uhkust
tunda terve ettevõtte kollektiivsete saavutuste, mitte ainult enda
isiklike võitude üle.
Kui tahta teistsuguseid tulemusi, siis peab otsustama muutuda ning ka
seda teha.
Esimesed reaktsioonid on tavaliselt valed, sest need on liiga sageli
pärit vanast juhtimiste paradigmast.
Kui edu saavutatakse , peab silmas pidama aspekti: ohtlikult lihtne on
keskenduda eilsele edule, selle asemel et keskenduda tänastele
väljakutsetele.
Küsimus: Mida ma juhina teen või tegemata jätan, et ma olen
juhtpiison, aga mitte haneparve juht?
Juhtimislahendus: Käsitlege juhtimist kui isiklikku emotsionaalset rännakut. Usaldage oma kõhutunnet: rännak saab
alguse teie tunnetes, alles siis jõuab ta teie või kellegi teise
mõistusesse.
Ehmatus: mina olengi probleem
Inimesed ei tunne endas võimu, kui neil ei ole kontrolli oma töö
üle. Kogu võim tundub olevat nende kontrolli alt väljas. Nad ei
tunne, et on seotud ettevõtte edu või ebaeduga. Nad tunnevad end
ohvritena. Tavaline hoiak on, et “meie” teeksime küll hästi,
kui ainult “nemad” kõike ära ei rikuks.
Sama käib ka juhtide kohta. Juhid tunnevad end samuti ilma võimuta.
Nad näevad, mida peaks tegema, kuid ei tea, kuidas.
Kannataja rollis olemine on edule ohtlik, ja alati on võimalik
midagi ette võtta, et parandada kontrolli sõna otseses mõttes
igasuguse olukorra üle.
Alles siis, kui koidab, et “mina olen probleem”, on võimalik
inimesel osa saada lahendusest.
Küsimus: Kuidas ma peaksin muutuma, et olla efektiivne juht?
Juhtimislahendus: Pean saama aru, et mina olen probleem. Kui
ma selle omaks võtan, siis võin saada ka lahenduseks.
Juhtimine tagurpidi pööratud maailmas
Kõik tippjuhid, kellega ma kokku puutunud olen, on tahtnud olla teistsugused , kuid väga vähesed on teadnud , kuidas seda saavutada.
Võimu vahitornides tuntakse end abituna, sest liidrirolli paradigma
on kõlbmatuks muutunud ning see röövib juhtidelt efektiivsuse. See
RUMAL paradigma on see, et liidrid peavad looma visiooni ja vastutama
selle täideviimise eest (nii-öelda vastutab teiste inimeste
tulemuslikkuse eest). TEGELIKULT on liidri töö tagada, et teised
inimesed oleksid vastutavad omaenda tulemuste eest. Õppige võtma
vastutust! Nii muudate rohkem kui lükates vastutuse teistele.
Finants kapitalism- parim näide sellest ajastust: “Hea
hobune maksab viis naela päevas. Hea töömees kaks naela.”
(Robert Owen)- s.t. inimressurssi oli küllaga.
Tööd olid kõrge riskiga , kuid ka kõrge tasuvusega, masin
võimutses.
Juhtimiskapitalism- võim suurfirmades on läinud
aktsionäridelt-omanikelt üle professionaalsete juhtide kätte.
Juhid omasid võimu ning võtsid vastu otsuseid. Piiratud ressursiks
sai juhtide ajupotentsiaal.
Intellektuaalne kapitalism- tootmisvahenditeks on
teadustöötaja, masinajuhi või programmeerija ideed. Nende
tootmisvahendite omanikud peavad teostama ka võimu.
Juhtimisparadigmad ei sobi tänapäeva maailma, sest keskkond on
muutunud, aga paradigmad pole.Tulemuseks on see, et organisatsioonide
tulemused jäävad alla keskmise, kuna inimesed ei soovi kasutada oma
intellektuaalset kapitali.
Küsimus: Kuidas ma pean muutma oma liidrirolli käsitlust, et
kasutada ära kogu intellektuaalset kapitali oma ettevõttes?
Juhtimislahendus: Tuleb saada efektiivseks liidriks läbi
selle, et kasvatada nende inimeste efektiivsust, keda ma juhin.
II osa- Liidri roll intellektuaalses kapitalismis
Me peame looma uued reeglid. Liidrite meetodite kasutamise eesmärgid
on muutunud( seda peab meeles pidama!).
Liider peab taotlema nelja põhimõtte juurutamist:
Viia töö tulemused nende omandusse, kes tööd teostavad.
Luua omanikutunde keskkond, milles iga inimene tahab olla vastutav oma töö tulemuste eest.
Juhendada inimeste individuaalsete võimete ja kompetentside arendamist.
Õppida kiiremini.
(neid põhimõtteid autorid juurutavad läbi raamatu, tähtsamad!)
Küsimus: Mida ma pean õppima juhtima selles uues maailmas?
Juhtimislahendus: Omandage täna uus paradigma- ning olge valmis homme õppima uut.
Omanduse ülesanne
Raske ülesanne, sest enamus inimesi üritab vastutust vältida. Kui
öeldakse “mina vastutan”, siis peaks selle mõte olema “ma
olen võimeline efektiivselt ja asjakohaselt tegutsema”.Üks
huvitav lahendus töötajate kaeblustele on, et kui töötajad teevad
ettepaneku, siis nemad ka lahendavad selle olukorra- see võib võtta
huvitavaid pöördeid (inimesed saavad üle piisonikarja sündroomist
ning muutuvad natuke metshanede parve moodi). Tuleb lõpetada karja
juhi mängimine ning anda igale “karja liikmele” võimalus ise
enda kohustuste eest vastutada.
Küsimus: Kuidas ma saaksin inimesi panna esimest korda
õigesti talitama?
Juhtimislahendus: Vastutus töö õigesti tegemise eest peab
kuuluma töö teostajale.
Omanikutunde loomine
Liidrina olen ma vastutav keskkonna loomise eest, mis võimaldaks
kõikidel organisatsiooni liikmetel võtta vastutust oma tulemuste
eest. Vastutus heade töötulemuste eest kuulub töötajatele endile.
Mina olen vastutav keskkonna loomise eest, milles see
vastutusevõtmine toimub.(sinna juurde käis hea näide lk 73-74)
Raamatu autor muutis ka üht tähtsat asjaolu oma firmas:
tasustamist, nii et töötajad ise valisid, kuidas preemiaid
makstakse (tänaseks tähendab see töötaja puhul 100%-list
eesmärkide täitmist ning igakuise kliendi rahulolu mõõtmise
skaalal hinne “10”).
Küsimus: Kas ma kasvatan peremehi või sulaseid?
Juhtimislahendus: Kui tahate, et nad töötaksid, nagu see
oleks nende äri, siis muutke see nende äriks.
Individuaalsete oskuste arendamine
Selles peatükis tuuakse liidri rollile võrdluseks treeneri roll,
kes peab olema individuaalne juhendaja . Treeneri töö peamine
eesmärk on arendada iga mängija isiklikke oskusi ja kompetentsi.
Head õpetajad aitavad õpilastel näha kaugemale, kui nad parajasti on. Head treenerid annavad mängijatele ette struktuuri, milles nood
saavad oma energiat õigesti suunata.
Arendamise küsimused:
Milline oleks ideaalses maailmas sinu kliendi jaoks suurepärane tulemus?
Mida sa tahad saavutada kahe või kolme aasta jooksul?
Kuidas sa oma tulemusi mõõdad?
Mida sul on vaja õppida, et oma eesmärke saavutada?
Milliseid töökogemusi sa vajad, mis aitaksid sul omandada neid vajalikke oskusi?
Küsimus: Kas selle töötaja potentsiaal kasvab?
Juhtimislahendus: Keskenduge inimese, mitte tulemuste
arendamisele.
Liider olla tähendab õppida
Liidrid peavad kiiresti õppima, või muidu jääb rännak
lõpetamata. Muutuste tempo oli varem palju aeglasem kui praegu.
Kiired muutused nõuavad kiiret õppimist. Edu on alati olnud
õppimisega seotud, kuid praegu saavad ainult kõige kiiremad õppijad
olla edukad . Ka liidrirolli muutmist tuleb õppida (autor mainib, et
see pole kerge ning tema ei teadnud, kuidas seda teha, kuid teadis,
et seda PEAB tegema).
Küsimus: Kas ma õpin piisavalt kiiresti?
Juhtimiselahendus: Õppimise kiirus ei ole kunagi piisav.
III osa- Rännaku juhtimine
Rännaku juhtimise süsteem- piisonikarja muutmine metshaneparveks.
Rännaku juhtimise mudel põhineb neljal juhtimistegevusel:
1. Fookuse ja suuna määramine
2. Takistuste kõrvaldamine
3. Omanikutunde kujundamine
4. Omaalgatuslike tegude esilekutsumine
Küsimus: Mida ma pean tegema, et olla valmis rännakut
juhtima?
Juhtimislahendus: Liidriks olemine tähendab seda, et teistele
antakse võimalus järgneda läbi strateegilise mõtlemise, õigele
suunale keskendumise, takistuste kõrvaldamise, omanikutunde
arendamise ning omaalgatuslike tegude.
Visiooni maagia
Visioon on kõige ihaldatavam tegevjuhi omadus. Tegevjuhi ülesanne
on näha, mis võib ettevõttest saada, näha seda, mis jääb
tänasest ettepoole. Uueks tegevjuhi musternäidiseks on isik, kes
suudab vaimusilmas näha organisatsiooni tulevikku ja siis
inspireerida kolleege seda tulevikku ehitama. Visiooni allikaks on
tegevjuhtide kontakt klientide ja tarnijatega. Innustavad visioonid
motiveerivad inimesi. Inimestel on vaja näha, et visioon on
rakendatud mingi suurema hüvangu teenistusse. Samas peab ka visioon
pühendumist väärima (olema sinu enda visioon, mis tooks kasu sulle
endale) ning visioon peab peegelduma tegudes. Visioon on avaldus,
mida on lihtne mõista, mis innustab ja ei lase tähelepanul hajuda.
Küsimus: Milliseks me peame saama, et õitsvale järjele
jõuda?
Juhtimislahendus: Looge endale visioon või teie inimesed
saavad hukka.
Fookuse ja suuna määratlemine- Liidrid määravad suuna.
Heade tulemuste saavutamine on eluliselt vajalik Olla parim tarnija toodetele ja teenustele, mis on märkimisväärselt paremad kui
konkurentide omad, ei ole mitte kogu tõde. See on AINUS tõde!
Küsimus: Kas iga inimene teie ettevõttes on keskendunud
klientidele suurepäraste tulemuste loomisele?
Juhtimislahendus: Juhtimise fookus motiveerib klientidele
rõõmu valmistama.
Mida kliendid tegelikult ostavad?
Ei
ole üldse tähtis, mida tootja arvab , et ta müüb. Ainuke, mis
loeb, on see, mida klient usub, et ta ostab. Kuidas saada teada, mida
kliendid teilt tegelikult ostavad? Esimene asi- kontrollige oma
oletusi. Ja siis küsige klientidelt. Igaühel on vähemalt neli
gruppi kliente, nagu on kujutatud järgneval diagrammil. Igal
klientide grupil on ootused ja nõudmised teie tööle. Igaüks neist
tahab ja vajab teilt teatud tulemusi. Edu peitub selles, et neid
ootusi ja vajadusi täidetakse.
Küsimus: Kuidas ma klientidele tundun?
Juhtimislahendus: Uurige välja, mis neid häirib ja mida te
saate nende jaoks kasutoovalt ära parandada.
Klient on ülemus: efektiivne partnerlus ülemusega
Vana müügikeskne lähenemine ei tööta. Palju rohkem töötab nüüd
partnerikeskne lähenemine (näide: nüüd räägivad müügiesindajad
sellist juttu: “Uurime üheskoos, kuidas tindi värv aitab kaasa
teie eesmärkide saavutamisele”.)
Mõned soovitused, kuidas edukat partnerlust klientidega üles
ehitada:
Tehke kodutööd enne pakkumise esitamist. Ettevalmistav töö on kriitilise tähtsusega. Ettevalmistus koosneb mitmest sammust:
- Uurige läbi olulisemad trendid ja arengud , mis on aktuaalsed kliendi tegevusalal.
- Uurige nende inimeste tausta ja huvisid, kellega te kliendi juures kokku puutute.
- Uurige, millised on kliendi ootused eelseisva kohtumise suhtes.
Alustage kliendi äritegevuse tundmaõppimisest.
- Mis on teie ettevõtte puhul kriitilised edu tegurid?
- Mis on teie eeliseks turul?
- Mis oleks üle ootuste parim saavutus teie ettevõtte ja teie enda jaoks lähema aasta jooksul?
Keskenduge koos kliendiga tulevikule.
- Millised praegused või tulevased arengud muudavad teie ettevõtte äritegevust?
- Mida te kavatsete teha, et nendeks tulevasteks sündmusteks ette valmistuda?
Uurige kliendi tõrkeid ja probleeme.
- Millised on peamised probleemid teie tegevuses?
- Mis takistab teil saavutamast suurepäraseid tulemusi?
Kui on juba loodud partnerlussuhe, võiks küsida spetsiifilisemaid küsimusi või kui on uus klient, võiks neid küsimusi kõigepealt endalt küsida.
- Kuidas me saaksime aidata teil saavutada suurepäraseid tulemusi praegu?
- Kuidas me saaksime aidata teil kõrvaldada takistusi, mis segavad teid suurepäraste tulemuste saavutamisel?
- Kuidas me saaksime teid aidata ettevlamistuses suurepäraste tulemuste saavutamiseks tulevikus?
- Arvestades eelpoolöeldut, kuidas te kirjeldaksite, millised oleksid meie suurepärased tulemused teie jaoks?
Lõpetage kohtumine partneriga alati küsimusega:
- Mida ma peaksin tegema sel nädalal, et teenida teilt kõrgeim hinne 10-pallisel skaalal selle eest, et olen andnud parima panuse teie suurepäraste tulemuste toetamiseks?
Küsimus: Kas te olete tarnija või partner ?
Juhtimislahendus: Istuge kliendiga ühe laua taha või ärge astuge üldse tema uksest sisse.
Keskenduge oma klientide jaoks parimatele tulemustele
Edukad juhid püstitavad järgmise strateegilise mõtlemise küsimusi:
- Mida me tegelikult tahaksime oma klientidele luua?
- Mida selleks on vaja teha, et seda luua, mida me tahame?
Me põeme “protsent-sammulise”( incremental ) mõtlemise haigust
(näide: Katsu nüüd NATUKENE rohkem püüda. See on juba PEAAEGU,
mis vaja. Ainult VEIDIKENE veel.) Mitte et sedalaadi mõtlemine oleks
paha, kuid sellega te alustate sealt, kus olete ning panete natukene
otsa. Juhid, kes kasutavad strateegilist mõtlemist, alustavad sealt,
kuhu nad jõuda tahavad. Siis vaatavad nad tulevikust tagasi ja
küsivad, mida on vaja teha, et see uus homne luua? Pidage meeles, et
edu on juhi vaenlane. Eilne edu on eilsete paradigmade tulemus.
Sellepärast peabki alustades pääsema piiridest, mille tänane
olukord on loonud.
Küsimus: Mida on vaja teha, et luua seda, mida ma tõesti
tahan?
Juhtimislahendus: Püstita piisavalt kõrge siht, muidu saad
vähem kui vaja.
Väärtust lisavate strateegiate loomine
Liidri roll on suunata volitustega inimesed “õigete” eesmärkide
poole. Ma arvan, et need “õiged” eesmärgid on seotud väärtust
lisavate strateegiate elluviimisega, mis aitavad teie ettevõttel
võita turg endale. Küsimus on “Kuidas suurendada korraga nii
väärtust oma klientidele kui oma ettevõtte kasumit?” Vastuseks
on, et looge väärtust. Kliendid ei osta hinda, nad ostavad
väärtust. Väärtus on nagu ilu, ta asub vaataja silmades.
Klientidelt peab küsima seda.
Klientidel on palju probleeme. Teie ressursid on piiratud. Valige
õige kliendiprobleem, millele keskenduda. Õige probleem on see, mis
mõjutab kliendi otsust osta.
Küsimus: Kas meie tooted ja teenused on suurelt üle
konkurentide omadest?
Juhtimislahendus: Püsige pidevalt klientidega samal lainel ja
tehke kõik endast sõltuv, et nende jaoks väärtust luua.
IV osa- Takistuste eemaldamine suurepäraste tulemuste saavutamise
teelt
Suurimad takistused tulevad süsteemidest ja struktuuridest, mis
mõjutavad tohutult kõikide inimeste hoiakuid. Liidrite tööks ongi
nende takistuste kõrvaldamine. See aitab tublisti tõsta rännaku
juhtimise edukust .
Küsimus: Kuidas ära tunda ja kõrvaldada takistusi, mis
segavad suurepäraste tulemuste saavutamist?
Juhtimislahendus: Küsige oma töötajatelt, mis neid segab
häid tulemusi saavutamast. Asuge nende takistuste kallal tööle.
Süsteemid ja struktuurid määravad asja
Süsteemid mõjutavad inimeste tööalast toimetulekut tohutul
määral. Valed hoiakud on valede süsteemide, struktuuride ja
teguviiside tagajärg. Kahjuks toetavad süsteemid tavaliselt “mitte
muutuda” mentaliteeti. Liidri töö on julgustada inimesi ründama
süsteeme, mis segavad neid oma klientide jaoks suurepäraseid
tulemusi saavutamast.
Tulemuste juhtimise süsteem- kuidas teie ettevõttes on paika pandud
töötulemuste standardid ? Kuidas näeb teie süsteem välja
võrreldes järgneva näidisega?
Juht määrab üldised parameetrid /eesmärgid.
Kehtestage standardid töö tegijate ja klientide vahel.
Muutke ootused spetsiifiliseks mõõdetavaks numbriliseks näitajaks (mida mõõdetakse, seda ka toodetakse).
Infosüsteem-
Tulemused on kõigile töötajatele nähtavad.
Reaalandmed reaalajas .
Pidev dialoog klientide ja töö teostajate vahel.
Tasustamise süsteem-
Kinnistage seosed tegevuse ja tagajärgede vahel.
Kombineerige rahalisi tasusid (tasu kasvult , kasumiosalus, ühekordsed preemiad, väärtuse kasv jne) mitterahaliste tasudega (tunnustus, edutamine, eriülesannete usaldamine, iseseisvuse suurendamine jne).
Kui te ei kirjelda, mõõda ega tasusta suurepäraseid tulemusi, siis
kunagi ka ei saa suurepäraseid tulemusi. Lühidalt:
- Kas igale töötajale on iga päeva alguseks teada, mis on tema töö jaoks suurepärased tulemused?
- Kas iga töötaja saab iga päeva lõpuks teada, kas tema tulemused on olnud suurepärased?
Ideaalse organisatsiooni struktuuri kujundamine-
Detsentraliseerige otsuste vastuvõtmine tasandile, kus toimub kokkupuude kliendiga.
Pange kokku valdkondade vahelised meeskonnad, kus kõik on esindatud .
Lihtsustage protsesse ja protseduure.
Keskenduge korraga ühele kliendirühmale, ühele tooterühmale ja toote/turu kombinatsioonile.
Küsimus: Millist sõnumit minu süsteemid ja struktuurid
kannavad?
Juhtimislahendus: Süsteemid ja struktuurid peavad andma
helistiku, milles kogu orkester mängib.
Tulemuste mõõtmine lõbu ja kasu pärast
Inimesed vajavad mõõtmist, et head tulemust saada. Liidri töö on
aidata oma inimestel ise endale paika panna mõõdikud, ja seda koos
klientidega. Et ka juhtpiison muutuks metshaneparve juhiks, peab ta
muutma seda, mida ta oma töös mõõdab.
Suurepärased tulemused juhatuse esimehe töös:
Arendada strateegilist mõtlemist.
Õppimine ja kasv.
100% inimestest usub , et neile on antud lahendamiseks õige probleem ja et nad suudavad selle lahendada.
Isikliku arengu juhendaja. Hõlbustab kõigi organisatsiooni liikmete õppimisprotsessi.
Tagada, et kõik kontaktid oleksid hooliva ja ausa iseloomuga .
Hoolitsege ikka selle rikkaliku energia ja pühendumuse reservuaari
eest oma organisatsioonis- aidake inimestel luua süsteeme, mis
mõõdavad nende tulemusi näitajatega, mis on edu aluseks.
Küsimus: Kas kõik teie organisatsiooni liikmed teavad, kui
hästi nad on töötanud, kui nad pärast tööpäeva koju lähevad?
Juhtimislahendus: Inimesed toodavad seda, mida nad mõõdavad-
aidake tootjatel endil mõõta “õigeid” asju.
Kuidas klient ülemuseks muuta
Klientide tagasiside on ülimalt tähtis. Klientide rahulolu on
firmade pikaajaliseks püsimajäämiseks eluliselt vajalik. Rännaku
juhina on minu ülesanne luua keskkond, milles inimesed määratlevad
mõõdetavad näitajad ja tasustamise koos oma klientidega. Ja siis
hakkavad piisonid lendama.
Küsimus: Kes on ülemus, kas klient või mõni tegelinski viimaselt korruselt?
Juhtimislahendus: Looge süsteemid ja struktuurid, mis
keskendavad inimeste tegevuse lõpptarbijast kliendile, mitte oma
otsesele ülemusele.
Need, kes teevad, peavad ka teadma
Vaja on kontroll-info kätte saada reaalajas, samas on ka trendid
olulise tähtsusega, et saaks ette planeerida tuleviku tööd.
Tulevaste tegevuste väljamõtlemine peab olema nende vastutus, kes
teostavad tänaseid tegevusi, kes suudavad juba täna midagi tuleviku
heaks teha.
Küsimus: Kas te juhite minevikku, olevikku või tulevikku?
Juhtimislahendus: Aidake õigetel inimestel saada õiget
informatsiooni ja nad teevad õigeid asju.
Hoiduge sireenide meelitustest
Inimtakistused on heade tulemuste saavutamisel tee peal ees ning
parim viis selle kõrvaldamiseks on meeskonnatöö, mida saab
omakorda saavutada näiteks preemiasüsteemi abil.
Küsimus: Millised süsteemid põhjustavad minu probleeme
inimestega?
Juhtimislahendus: Muutke süsteeme, et inimesed muutuksid.
V osa- Omanikutunde arendamine
Küsimus: Millisele positsioonile oleks kõige parem vastutus
anda?
Juhtimislahendus: Pange õiged inimesed vastutama õigete
asjade eest.
Omamise kaks taset: kuidas vältida kannataja rolli
Vastutus tulemuste eest peaks jääma tegija omaks ja vastutus võimu
andmise eest peaks jääma juhi omaks. Juht peab muutuma “võimu
kandjast” “võimu andjaks”.
Võimu andjad:
tegutsevad ennetavalt
esitab ennetavaid küsimusi
nõuavad rangete standardite järgimist
seavad inimesed aegsasti silmitsi tegelikkusega
toetavad ja juhendavad ennetavalt
jätavad olulisi asju ka enda kanda
Juhi peamine töö:SATSÕ
S-suund
A-arutelu
T-tulemus
S-saavutamine
Õ-õppimine
Kus vähegi võimalik, Suunake Arutelu Tulemuste Saavutamise
Õppimisele. Meie kui liidrid juhime rännakut edukalt seeläbi, et
arendame õigete inimeste omanikutunnet õigete tulemuste suhtes.
Küsimus: Kellele tegelikult kuulub vastutus ja kuidas ma
saaksin selle üle kanda selle õigele omanikule?
Juhtimislahendus: Töö tegijad saavutavad suurepäraseid
tulemusi ja selleks tingimuste loojate ülesanne on SATSÕ. Mõlemad
peavad oma tööd hästi tegema.
Kedagi ei saa sundida heategu vastu võtma
Rännaku juhtimisel tuleb meil otsustada, millises suunas minna,
kõrvaldada teelt takistused ja arendada omanikutunnet, mitte aga
teha heategusid. See on haneparve juhi mentaliteet . Juhid
demonstreerivad tegudega, kuidas vastutus jääb kindlalt “õigesse”
kohta. Kui juhid ei jaga enam armuande, võtavad inimesed endale
vastutuse selle eest, et nende töö suurepärane tulemus nende
klientideni jõuaks.
Küsimus: Kas teie inimesed tahavad võtta enda kätte õige
vastutuse ja suurepäraseid tulemusi saavutada?
Juhtimislahendus: Soov olla õige vastutuse omanik
suurepäraste tulemuste eest tuleb seestpoolt.
VI osa- Omaalgatuslike tegude esile kutsumine
Liider julgustab inimesi suurepärase tulemuse saavutamiseks
omaalgatuslikult tegutsema ning kõrvaldab takistused, mis neil teel
ees seisavad. Nii käib edukas rännaku juhtimine.
Küsimus: Mida ma olen valmis tegema, et kõrvaldada need
takistused, mis sõltuvad minust?
Juhtimislahendus: Laske “õigetel” inimestel, kelle kanda
on “õige” vastutus, teha “õigeid” tegusid.
Juhid tegutsevad ennetavalt, mitte tagantjärele
Ära premeeri inimesi selle eest, et nad oma probleemi sinule toovad,
vaid selle eest, kui nad ise lahenduse leiavad. Pöörake tähelepanu
rõhuasetusele, et “õigete” inimeste käes oleks “õige”
vastutus “õigete” tegevuste eest. “Õiged” on järgmistele
kriteeriumitele vastavad tegevused:
Teostus: spetsiifilised , konkreetsed ja reaalsed tegevused. Koosolek. Plaan. Programm. Vastab küsimusele: “Mida tuleb teha?”
Mõõdetavus: näitaja, mis aitab teil aru saada, kas olete saavutanud seda, mida te algselt tahtsite saavutada. Vastab küsimusele: “Kuidas me teame, et oleme selle ära teinud?”
Tähtaeg: peab olema määratud, millal asi valmis saab. Vastab küsimusele: “Mis ajaks tuleb see ära teha?”
Vastutaja: nimetab ära inimese, kes vastutab, et see tehtud saaks. Vastab küsimusele: “Kes seda teeb?”
Küsimus: Kas ma olen aktiivne enne või tagantjärele?
Juhtimislahendus: Pange kõik ennetavalt tegutsema, või me
oleme kõik kadunud.
Heitke ebaoluline kõrvale: noppige välja umbrohi
Aidake kõikidel oma organisatsioonis leida üles see, mis on
otsustava tähtsusega ja see, mis ei ole, ning öelge kiretult lahti
sellest, mis panust ei anna. Võtke “liigne rasv” maha.
Küsimus: Mis pilguga vaataks aktsiate ülesostja teie äri?
Juhtimislahendus: Saage lahti ülekaalust, muutuge paremaks
või kaduge platsilt.
Te saate seda, millega te lepite
Inimesed vaatavad juhtide poole, et saada suurepäraseks tulemuseks kaudselt näpunäiteid ja eeskuju. Juht paneb paika tulemuse
standardi sellega, millega ta lepib või ei lepi. See, millega te
enda puhul lepite, annab tooni ka kõigele ülejäänule.
Küsimus: Kas teile meeldib see, mida te peeglis näete?
Juhtimislahendus: Teie organisatsioon peegeldab seda, millega
te lepite.
Omandage Jääkaruklubi juhtimisstiil
Suplus +1 kraadises vees- keegi ei katsu varbaga vett, keegi ei
harjuta enda keha selle temperatuuriga. Kõik kargavad vees, siplevad
natuke ja lähevad koju seda tähistama.
Carpe diem - haara päeva- on vaja minna probleemi tuumani, sest selle
peab niikuinii ära tegema, ei tohi ainult äärest näkitseda.
Süsteemid peaksid jõustama “teeme ära” mentaliteeti- et
töötajad julgeksid riskida ning tegutseda ise. Aga kui juht hoiab
vastutsest kõrvale, siis hoiavad töötajad ka. Kui juht julgeb
väljakutset vastu võtta, siis julgevad töötajad ka. Kõik algab
juhi suhtumisest.
Kilpkonna ja jänese võidujooksus võidab see, kelle kiirus rajal
suurem on!
Küsimus: Kas teil on probleeme, mille eest te peitu poete?
Juhtimislahendus: Kui teil on vaja midagi teha, tehke seda
kõigi jõududega.
Tehke seda, mida te kõige paremini oskate, ülejäänu andke
kellelegi teisele
Tihti võivad juhid leida end olukorrast, kus nad teevad ka kellelegi
teisele kuuluvat tööd. Iga ülesande puhul võiks küsida
järgnevaid küsimusi:
1, Kes seda peab tegema/otsustama?
2. Kelle käes on otsuse/ teo jaoks vajalik informatsioon?
3. Kui see inimene ei ole sama, kes elluviija, kuidas saaks elluviija
enda kätte vajaliku informatsiooni?
4. Kellele peaks see probleem kuuluma?
Kõige targem on olla mudeliks selles, mida te oskate teistest
paremini, jättes ülejäänu kellegi teise hooleks, kes selles kõige
parem on.
Küsimus: Mis on minu kõige suurem ja parem panus sellesse
organisatsiooni?
Juhtimislahendus: Vanad teed viivad vanadese sihtpunktidesse.
Uued teed viivad uutesse śihtpunktidesse.
Pange õiged mängijad õigesse kohta
Kirjutage üles või arutlege teemal, missugune peaks tulevane töötaja olema. Töö jaoks leidke sobivaim inimene, kes on kõige
lähemal täiuslikkusele. Tehke ümberkorraldusi puuduste vältimiseks
ning kui inimene peab ära minema, siis see peaks toimuma seetõttu,
et tema ei saa tööga hakkama või visioon ei kattu firma suunaga.
Ärge viivitage inimese vallandamisega, sest see võib firmale tuua
rohkem kahju, kui arvate . Olge sorteerijad, mitte päästjad (valige
parim inimene töö jaoks, mitte selline, kes võiks kunagi saada
selle lähedale).
Küsimus: Kes on selle töö jaoks loodud
“kümne-miljoni-persoon”?
Juhtimislahendus: Tõelisi andeid ei saa treenida.
Suurepärased mängijad lasevad treeneril suurena paista.
VII osa- Haneparve juhiks õppimine
Esmatähtis on nii kiiresti õppida, et te ajale jalgu ei jää ja
jõuaksite teisel eest ära lipsata. Ja tempo kasvab.
Küsimus: Kas ma suudan toime tulla väljakutsega õppida
pidevalt olema teistsugune juht?
Juhtimislahendus: Mõtle. Rakenda. Vaata üle.
Juhtimine on õppimine
Õppimine on ebamugav, sest õppimine tähendab teisititegemist,
eemaldumist enda jaoks mugavast tsoonist. Enamik meist ülehindab
seda, mis meil praegu on ning millest tuleb loobuda, ning alahindab
selle väärtust, mida me saada võime. Teadmised ei ole ilma
tegudeta midagi väärt. Kõik jääb samaks, kui te midagi ei tee.
See, mida te teete, määrab otseselt selle, mis te selgeks saate.
Samas peab meenutama ka asjaolu, et vead on üks osa õppimisest.
Küsimus: Kas ma suudan piisavalt ja küllalt kiiresti õppida?
Juhtimislahendus: Hakake õppima- jalamaid!
Suur õpetaja nr 1: vead
Vead ütlevad meile, et see, mida me teeme, ei tööta. Nad ütlevad
meile, et midagi on korrast ära. Enamasti me hakkame otsima seda
“midagi”- ainult mitte enda juurest. Tegelikult peaks just
esimesena vaatama ennast. Vead on nagu teeviidad, kuhu on kirjutatud:
“Õppimisvõimalus”. Vead on elu servomehhanismid- neid ei tasu
karta, sest alati õpitakse nendest rohkem kui arvatakse.
Küsimus: Kas ma teen küllalt vigu ja õpin neist piisavalt?
Juhtimislahendus: Vead annavad võimaluse õppida- haarake
neist kinni!
Suur õpetaja nr 2: viha
Su enda viha on üks sinu suurimatest õpetajatest,sest see aitab
sinul ennast kui juhti paremini tundma õppida. Kui raske seda
kogemust poleks ka alla neelata, õppimise seisukohast on sellel suur
väärtus. Kui üritad viha alla suruda ning muuta oma käitumist
juhina, siis on see väga raske, kui te selle juures õigel moel
tõsiselt abi ei saa. Viha ütleb juhile, et ta hoiab oma
kohustustest kõrvale. Ta väldib tegelemist tulemuslikkude
võtmeküsimustega. Viha on hoiatussignaal, mis ütleb :”Mootor
vajab hooldust”. Viha võib olla oma põhiolemuselt ka hirmu
ilming. Samas paneb viha ka tegutsema ja see on kõige tähtsam.
Mõnikord ei juhtu tegelikult midagi, kuni juht ei lähe nii
vihaseks, et hakkab tegutsema.
Küsimus: Mida käsib minu viha mul õppida selgeks iseenda
kohta ja selle kohta, mida ma teen?
Juhtimislahendus: Kuula oma viha ja võta sellest õppust.
Suur õpetaja nr 3: jonn
Kindlameelsus ning jonn võivad anda jõudu ja vastupidavust eesmärgi
nimel tegutseda. Selles peitub nii jõud kui ka nõrkus.
Kindlameelsus töötab sinu kasuks, kuni eesmärk on õige.
Ülesandeks võikski olla ülesande kindlaks määramine ja õppida
vale kõrvale heitma. Juhtpiison usub jonnakalt, et õigus on temal .
Kahjuks ei pruugi see alati nii olla ning võib tuua endaga kaasa
negatiivseid tagajärgi. Jonnakas “oma teed” käimine võib viia
sageli “uksest välja”. Õigete asjade puhul aga ei tohiks
taganeda ning nende puhul peab olema visa ja järjekindel. “Õigete”
nimekirja juhib klientidele heameele valmistamine. Samas peab ka
omanditunne asuma õiges kohas. Kui selles osas järelandmisi teha,
väheneb oluliselt võimalus suurepärast tulemust saavutada. Ka jonn
suurepäraste tulemuste pärast on õigustatud. Sel puhul võiks
järgnevaid küsimusi küsida:
- Milline on meie tööstusharus seda tüüpi töö maailmastandard?
- Milline on maailmastandard seda tüüpi töö puhul ükskõik millises majandusharus?
- Milline on see maailmaklassi tulemus, mida meie kliendid nõuavad?
Küsimus: Kas ma olen jonnakas iseenda või oma klientide
nimel?
Juhtimislahendus: Seiske klientide, omanikutunde ja
suurepäraste tulemuse eest, mitte oma ego eest.
Igikestev ring: tee, õpi, muuda
Äri peegeldab elu ja on elu peegeldus . Kuidas me äris hakkama
saame, nii saame hakkama ka elus. Äri on elu. Ainus tõeline konkurentsieelis peitub enamas ja kiiremas õppimises. Õppida üha
rohkem ja kiiremini on edu põhialus nii praegu kui ka tulevikus. Edu saadab neid inimesi, kes töötavad õpipalavikust haaratud
organisatsioonides.
Joone alla on numbrites kokku võetud teod, mitte soovid. Paljud
inimesed ütlevad, et nad tahaksid alustada oma äri või leida
paremat töökohta.Kui aga küsida, mida nad on ette võtnud, siis on
vastus umbmäärane. Nad tahavad tegelda äriga, kuid nad ei kogu
kapitali. Nad tahavad liikuda ülespoole, kuid neil puudub plaan,
kuidas omandada neid oskusi, mis sinna viiksid. Jutt ei maksa midagi.
Loevad ainult teod.
Kui maksavad teod, siis õiged teod on eriti hinnas . Alati võib
leida tuhat põhjust, miks jätta tegemata see, mis tuleb ära teha.
Põhjusi ärategemiseks on ainult üks: sest see on õige asi.
Liidriroll tähendab riskeerimist. See peletabki enamiku inimesi
liidriks hakkamisest eemale. Risk on elu lahutamatu osa. Meie
sünnihetk toob kaasa riski, et me ühel päeval sureme. Päeval, mil
te sellesse kabinetti kolite, leppige riskiga, et teid võib oodata
ees läbikukkumine.
Efektiivsed liidrid tegutsevad. Liidrid võivad rääkida ja nende
jutul on mõju. Tegusad liidrid lasevad oma tegudel rääkida nii
selget keelt, et nende sõnu ei peagi kuulma .
Küsimus: Kus olete teie, kui kõlab viimane kutse enne
lendutõusmist?
Juhtimislahendus: Hakake lendamist õppima- või visake
rännuplaanid peast.
Made by Krista Raag ([email protected])
5 punkti
Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 5 punkti.
~ 14 lehte
Lehekülgede arv dokumendis
2008-12-26
Kuupäev, millal dokument üles laeti
321 laadimist
Kokku alla laetud
5 arvamust
Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
s133p
Õppematerjali autor
annaabi.ee 
Kõik kommentaarid