TURU Kiire · Senise tegevusstrateegia ümberkujundamine, · Jätkamine kontsentreerununa KASVUTEM keskendudes endisel ühele tegevusalale; ühele tegevusalale (+ PO · Teise ettevõtte omandamine samal rahvusvaheline ekspansioon tegevusalal konkurentsipositsiooni kui turuvõimalused tugevdamiseks; eksisteerivad) · Vertikaalne integratsioon (kui see tugevdab · Vertikaalne integratsioon (kui konkurentsipositsiooni) see tugevdab konkurentsipositsiooni)
1 EMPIIRILISE UURINGU METOODIKA Lõputöö eesmärk on hinnata AS XXX konkurentsipositsiooni ja sõnastada konkurentsistrateegia lähtekohad, mis looks eeldused ettevõtte arengukavas püstitatud eesmärkide täitmiseks. Uurimus on koostatud lähtuvalt deduktiivsest käsitlusviisist, kus andmeid analüüsiti teooriast lähtuvalt. Deduktiivset meetodit kasutades on võimalik saada selgeid tõlgendusi. Empiirilise uuringu ülesanne on kaardistada ettevõtte seisund lähtuvalt SWOT-analüüsist,
funktsionaalsed strateegiad (Milles seisnevad, mida määratlevad). Ettevõtte üldstrateegia ,,Mida teha?": Millistel turgudel, milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime? Äriüksus ettevõtte autonoomne osa, millel on omad kliendid ja konkurendid, tulud ja kulud. Äriüksusi võib ettevõtetel olla üks või mitu. Äri- ehk konkurentsistrateegia ,, Kuidas teha?" Kuidas me konkureerime? Kuidas me loome pikaajalise tugeva konkurentsipositsiooni? Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise? Funktsionaased strateegiad: Kuidas me toetame üld- ja konkurentsistrateegiat? 27. Ettevõtte kasvupotentsiaal elustiili- ja kasvuettevõtted (viimased omakorda jaotatuna kahte gruppi). Elustiiliettevõtted: Olulised: Sõltumatus Täielik kontroll oma ettevõtte üle, Piisavate äraelamisvahendite teenimine Ettevõtja elustiil Rutiinne, taktikaline juhtimine
Ettevõte on aga eraldatud varaga iseseisva isikuna tegutsev majandusüksus, mis on organisatsiooniliselt iseseisev (Wikipedia). Nii majanduses kui ka ettevõtetes on vajalikud uurigud, et saada ülevaade klientide vajadustest. Samuti aitavad uuringud vältida riske ja probleeme majandusvaldkonnas. Ilma uuringuteta astuks ettevõte turule pimedana. Uuringute alusel saavad ettevõtted koostada kindlal plaanil põhineva finantseelarve. Et leida kliente ja rahuldada nende vajadusi, tugevdada konkurentsipositsiooni ja saavutada seatud eesmärke, tuleb järgida strateegilise juhtimise ülesandeid. Samuti kasutatakse ettevõtlus- ja majandusuuringutes erinevaid uurimismeetodeid, nagu näiteks kvalitatiivsed uurimismeetodid, mis on oma olemuselt induktiivne ja uuriv. Samuti on olemas ka tarbija-, turu-, toote-, hinna-, jaotus- ja firmauuringud ning toetuspoliitika. Erinevate autorite arvamuste järgi võib eeltoodud uuringutüübid jaotada kahte gruppi: turu-uuringud ja turundusuuringud
Strateegia väljatöötamine Strateegia elluviimine Strateegia elluviimine Strateegia elluviimine Strateegia hindamine Strateegia sisaldab vastuseid paljudele küsimustele ... Kuidas ettevõtte tegevus laieneb? Kuidas ta suurendab turuosa? Kuidas ta rahuldab tarbijate vajadusi? Kuidas sisenetakse välisturgudele? Kuidas arendatakse välja vajalikud kompetentsid? Kuidas kaitstakse saavutatud konkurentsipositsiooni? Kuidas saavutatakse erinevaid finantsilisi ja strateegilisi eesmärke? Strateegia elluviimise osad Lühemate perioodide eesmärkide ja tegevuskavade väljatöötamine Eelarvete koostamine ja ressursside eraldamine Strateegia elluviimiseks vajaliku organisatsiooni loomine Töötajate valik ja arendamine Motiveerimise ja stimuleerimise seostamine soovitud tulemuste saavutamisega Organisatsioonikultuuri ja töökeskkonna loomine
ja suunatavad) põhjused 7. Mille poolest erinevad radikaalne (radical) ja lisanduv (incremental) innovatsioon? Radikaalne ehk hüppeline tempo, hüppeline kasv. toob kaasa põhjalikud muudatused, mis on täiesti uued kõigepealt ettevõttele endale, võivad olla uued turul ning harvemal juhul on uued tervele maailmale. Lisanduv innovatsioon - Hulk väikesi parandusi olemasolevasse toote või tootesarja , mis tavaliselt aitab säilitada või parandada oma konkurentsipositsiooni aja jooksul. 8. Mis on turgulõhestav innovatsioon (disruptive innovation) ja kuidas see mõjutab Teie elu? on taskukohasemate ja lihtsamini kasutatavate tootevariatsioonide pakkumine uute või vähemnõudlike tarbijate poolehoiu võitmiseks. 9. Mis on ümbermõtestav ehk rekombineeriv innovatsioon (recombinant innovation) ja milline võiks olla selle näide?(T.R 13) on olemasolevate inimeste, ideede ja objektide kombineerimine uudsel viisil, mis eeldab
Strateegilise juhtimise protsess Ressursipõhine vaade Kasumlikkus peitub selles, kuidas suudetakse ära kasutada ettevõtte erilisust, mitte konkurentidega sarnasust. Mida suurem on muutuste kiirus organisatsiooni väliskeskkonnas, seda tõenäolisemalt on pika-ajalise strateegia aluseks organisatsiooni sisemised ressursid ja võimekused kui konkreetsed turud. Organisatsiooni strateegilise analüüsi meetodid 1. ressursiaudit ja tuumkompetentsid; 2. väärtusahela analüüs; 3. Konkurentsipositsiooni määratlemine; 4. SW(OT) 5. Ettevõtte elutsükkel 6. Riskianalüüs 7. E-V-R (Environment-Values-Resources) analüüs Organisatsiooni ressursid: bilanss vs väärtus Ressursiaudit · on 3-etapiline protseduur: organisatsiooni peamiste kompetentside profiili ning ressursside hindamine; võrdlemine tegevusharu kriitiliste eduteguritega (e kui olulised need on relevance); võrdlemine konkurentidega (e kui tugevad/haruldased() need on - scarcity).
Operatiivse jälgimise puhul vaadatakse aga hoopis tänast kliendiregistrit, allahindlusi, müügivahendeid, reklaamikampaaniaid, ametikohtade mehitamist jm. käesoleval hetkel, saadud informatsiooni kasutatakse lühiajaliseks tegutsemiseks. SWOT ANALÜÜS turunduslikus swotis tuuakse ära firma tugevad ja nõrgad küljed, mis kuuluvad sisemisse revisjoni ning võimalused ja ohud, mis kuuluvad välisesse revisjoni. SWOT analüüs aitab säilitada konkurentsipositsiooni, parandada finantsolukorda, tõsta tootlikkust, teenindustaset, parandada suhteid töötajatega, klientidega, tarnijatega ja vahendajatega. TURU MÄÄRATLEMINE sellega piiritletakse turg selgelt ära, ei tohi olla liiga lai ega ka liiga kitsas definatsioon, liiga laia definatsiooni puhul annab see halva turundusefekti, madala tasustavuse, liiga kitsas definatsioon kaotab aga võimalused. TURU SEGMENTEERIMINE turu segment on sarnaste vajadustega sihtrühm, kes
lubatav seisakuaeg 4. Negatiivne · Asutuse maine kahjustamine Kvalitatiivne: hinnang mõju · Asutuse usaldatavuse langus välissuhetele · Koostöösuhete kahjustamine · Asutuse töö kvaliteedi usaldatavuse langus · Konkurentsipositsiooni kaotus 5.Rahaline · Uurimis- ja arendustulemuste volitamata avalikustamine Rahaline väärtus kahju · Andmete manipuleerimine raamatupidamissüsteemis · Läbimüügi vähenemine IT-juhitava tootmise tõrke tõttu · Tellimuste kaotus turustusstrateegia või käibeandmete volitamata avalikustamise tõttu · Tõrge reisibüroo registreerimissüsteemis
Ettevõtte planeerimine ja laienemine uutele turgudele Essee 2012 Sissejuhatus Igal edukalt toimival ettevõttel tekib aeg, mil soovitakse käivet ning tootmismahtu suurendada, kuid koduturg jääb väikseks. Oma turuosa suurendamiseks on kõige efektiivsem meetod uutele turgudele sisenemine, kuid see vajab väga põhjalikku planeerimist. Tuleb võtta otsuseid nii äriüksuste rajamiseks, nende tegevuse laiendamiseks või kokkutõmbamiseks, konkurentsipositsiooni tugevdamiseks, omavahelisest koostööst tuleneva sünergia suurendamiseks, aga ka äriüksuste sulgemiseks või müügiks. Valiku tegemine on loominguline protsess, mille juures arvestatakse ettevõtte senist strateegiat ja eripära, tegevusharu olukorda ja konkurentsi ning palju teisi tegureid. Tuleb määratleda nii olemasolevat olukorda kui ettevõtte eesmärke, plaanide elluviimise starteegiat ja ka alternatiivide leidmist. Erinevate kasvuvõimaluste
· rakendada tegelikke võimalusi, töötada maksimaalse täiustamise ja kvaliteedi tõstmise eest, kuid ei tee erilisi pingutusi tõhususega; kauba müügi edendamiseks. Ollakse seisukohal, et tarbijad on ise · säilitada ja tugevdada konkurentsipositsiooni; huvitatud soodsa hinnaga kvaliteetse kauba ostmisest. · parendada finantsolukorda (suurendada tulu, hankida uusi Müügikontseptsiooni - tarbijad ostavad firma toodangut tuluallikaid); piisavalt üksnes siis, kui pakkuja rakendab müüki toetavaid,
visioon käsitleb üldiselt kõrget kvaliteeti ja kõrgtasemelist tegevust; ta on üldiseks suunanäitajaks pidevalt muutuvas maailmas; visiooni peaksid läbi tunnetama ja ellu viima nii palju inimesi kui võimalik. ETTEVÕTTE EESMÄRGID Eesmärgid tuleb püstitada iga olulise tegevusvaldkonna kohta. Eristuvad finantstulemusi ja strateegilisi tulemusi iseloomustavad näitajad. Strateegilised eesmärgid ei ole kaugele tulevikku suunatud, vaid näitavad ettevõtte konkurentsipositsiooni. Vähemalt rahuldavate finantstulemuste saavutamine on hädavajalik, sest vastasel korral on ettevõtte eksisteerimine ohus. Vähemalt rahuldavad strateegilised tulemused on aga vajalikud ettevõtte pikaajalise turupositsiooni ja konkurentsivõime säilitamiseks ja parandamiseks. STRATEEGIA KOOSTAMINE Et organisatsiooni kõikide osade tegevused moodustaksid eesmärkide saavutamisel terviku ning tagaksid parimad tulemused, peaks kavandamisel olema hõlmatud järgmised sammud:
tähendaks inflatsiooni kiirenemist ning täiendavaid pingeid. Järgneb Andrus Sääliku arvamus. "Nii õpikutarkus kui teiste riikide kogemus ütleb, et devalveerimisest ei võidaks pikaajaliselt mitte keegi ning pigem aitab kindlalt püsiv Eesti kroon ettevõtetel ja inimestel rasketel aegadel kergemini hakkama saada. Samuti võib täie kindlusega öelda, et Eestil puudub täna vajadus devalveerimiseks. Devalveerimise plussidena on välja toodud eksportivate ettevõtete konkurentsipositsiooni lühiajaline paranemine. Kuid arvestades seda, et eksport sisaldab suures osas imporditud tooret, jääb mõju piiratuks ning positiivne efekt kaob väga kiiresti. Lihtsustatult tähendab see seda, et kuna Eesti toob peamised tootmiseks vajalikud maavarad, kütuse jm mujalt sisse, siis devalveerimise korral ei saa ekspordihinnad kuidagi odavamaks minna. Eesti kroonides aga läheksid need kõik kallimaks. Tõsi, võrreldes teiste riikidega odavneks tööjõud, kuid selle osakaal
· Strateegiline planeerimine peab tagama kooskõla organisatsiooni eesmärkide, võimsuste ja muutuvate turundusalaste võimaluste vahel. · Strateegiline planeerimine annab ülejäänud planeerimisprotsessile suuna ja raamid. · Strateegia kujundamine on vajalik nii firma olemasoluks kui ka edu tagamiseks perspektiivis · Firma eduka arengu tagamiseks on oluline määrata, millise strateegia saavutada konkurentide ees edu. · Konkurentsistrateegia on soodsa konkurentsipositsiooni otsimine, kindlustamaks firmale pikaajalist rentaablust. · Ettevõtte (organistatsiooni kui terviku) tasandil defineeritakse ettevõtte missioon, püstitatakse eesmärgid, kujundaakse äriportfell ja valitakse põhistrateegia. · Äriüksuse tasandil valitakse äriüksuse strateegia (,,Kuidas me konkureerime?") st. Kuidas on kavas välja arendada konkurentsieelis) ja töötatakse välja funktsioonaalsed
DTL= = =4,67 PD 700−420−200−20−0 Q∗( P−VC ) −FC−I −[ ] 1−t DTL, DOL ja DFL suhet iseloomustab järgmine võrdus: DTL=DOL∗DFL=3,50∗1,33=4,6 19. Ettevõtte äririski ja finantsriski olemus, mõõtmise metoodika Äririsk- ettevõtte ärikasumi(EBIT) varieeruvus. Seda tüüpi risk on ettevõttele kehtivate regulatsioonide keskkonna, töösuhete, konkurentsipositsiooni jms funktsiooniks. Äririsk enamasti ei allu ettevõtte juhtkonna kontrollile. Finantsrisk- ettevõtte tulu aktsia kohta (EPS) varieeruvus. Seda tüüpi risk tuleneb otseselt ettevõtte juhtimisotsustest ning võõrkapitali ja omakapitali suhtest ettevõtte kapitali struktuuris. 20. Finantseerimisstruktuur ja selle analüüs ehk EBIT-EPS analüüs Projekti analüüsi puhul tuleb analüüsida ka selle finantseerimisstruktuuri ehk kui palju kasutatakse finantseerimiseks oma ja võõrkapitali.
TEENUSED 4 4 4 4 4 HINNAD 4 4 4 4 4 TURUSTUS 4 3 4 4 4 TOETUS 5 2 3 4 3 Skaala: väga hea- 5, hea- 4, rahuldav- 3, halb- 2, väga halb- 1. 14 FIRMA KONKURENTSIPOSITSIOONI PARANDAVAD MUUTUSED 1.Maine 1. Kliendikesksem suhtlus 2.Asukoht 2. Reklaami kaudu asukohta teadvustada 3.Õhkond 3. Kliendi probleemidele ühiselt lahendust leida KOKKUVÕTE Kokkuvõtlikult võib öelda, et automüügifirma Catwees on oma lühikese tegutsemisaja
- On teadvustatud tervele meeskonnale. 27. Eesmärgid, strateegia ja tegevuskava – olemus ja omavaheline seos. 28. Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama). Üldstrateegia: Millistel turgudel, milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime? Äri- ehk konkurentsistrateegia: Kuidas me konkureerime? Kuidas loome pikaajalise tugeva konkurentsipositsiooni? Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise? Funktsionaalsed strateegiad: Kuidas me toetame üld- ja konkurentsistrateegiat? Funktsionaalsed strateegiad: turundusstrateegia, personalijuhtimise strateegia, IT strateegia, finantsstrateegia jne. 29. Konkurentsieelis. Ettevõtte konkurentsieelis on mingi konkurentidega võrreldes omatav eelis, mis tõukab tarbijaid ostma just selle ettevõtte tooteid või teenuseid. Pikaajaline konkurentsieelis on ettevõtte edu olulisemaid tegureid
· · · · Võimalused (Opportunities) Ohud (Threats) · · · · NB! Koostatud loetelud ei pea olema pikad, oluline on prioriseeritus. (soovitavalt 5- 7 kõige olulisemat punkti). Ettevõtte konkurentsieelise nurgakiviks on tugevused, mis avaldavad suuremat mõju tegevustulemustele ja konkurentsipositsiooni kindlustamisele. Nõrkustest on olulised ennekõike need, mis võivad saada ettevõttele saatuslikuks, vähemtähtsad võib kõrvale jätta. Ülesanne nr. 13. Püstitage turunduseesmärgid. Operatiivseid turunduseesmärke sõnastades peab silmas pidama, et oleksid kajastatud eesmärgi järgmised komponendid: · Eesmärgi sisu mida soovitakse saavutada? · Eesmärgi objekt millise objektiga soovitakse eesmärki saavutada?
töötajateni viimine annab neile selged sihid ning tulevikuplaanid. 1 Eesmärkide seadmine püstitatakse nii lühi-, keskmise pikkusega ja pikaajalisi eesmärke. Eesmärkide püstitamisega peaks tegelema kõigi juhtimistasandite juhid. Kui iga allüksuseni on viidud eesmärgid, mille eest ta vastutab, loob see ettevõttes tulemustele orienteeritud õhkkonna. Strateegilised eesmärgid on suunatud ettevõtte konkurentsipositsiooni tugevdamisele. Strateegia kavandamine algab ettevõtte välise ja sisemise keskkonna analüüsist ning kujuneb seguna kahest komponendist; 1)kavandatud eesmärgipäraste sammude astumine; 2)reaktsioon ootamatutele muutustele ja konkurentide käitumisele. Muutustele reageerimise käigus toimub tihti strateegia peenhäälestus, kuid vajadusel muudetakse seda oluliselt. Strateegiline plaan planeerimise käigus teostatud uuringud, analüüsid, prognoosid jms
tegevusharudes • Turu kasvutempo ja tegevusala elutsükli faas: kiire kasv meelitab kohale uusi sisenejaid, kasvu pidurdumine suurendab konkurentsi ja tõrjub välja nõrgemad konkurendid • Konkurentsi ulatus (lokaalne, piirkondlik, rahvuslik, rahvusvaheline, globaalne). • Konkurentide arv ja suhteline suurus. • Vertikaalse integratsiooni levik tegevusalal: tõstab kapitalivajadust ja tekitab sageli konkurentsipositsiooni ja kulude erinevused täielikult integreeritud, osaliselt integreeritud ja integreerimata ettevõtete vahel. • Tehnoloogiliste muudatuste tempo nii toodete kui tootmisprotsesside innovatsioonide osas: Kiired tehnoloogilised muudatused - suurendavad riski. Investeeringud tehnoloogiasse/ sisseseadesse võivad muutuda kasutuks enne kui nad end ära tasuvad. Kiire toodete innovatsioon - lühendab toodete elutsükleid. Suureneb risk, et konkurendid mööduvad
tehnoloogiasiirdest kasusaamise võimalusi kohalikele ettevõtetele), mitmete ettevõtete puhul ka suuremasse kontserni kuulumisest tulenev ettevõtetevaheline sünergia. Lisaks eeltoodule on Eesti tootjatel hinnaeelised tänu madalatele tööjõukuludele Euroopa Liidu riikide (näit. Soome, Saksamaa) puitplaadi-tööstuste ees ning samuti hinnaeelised paljude Kesk-ja Ida- Euroopa riikide puitplaaditööstuste ees. Eesti puitplaaditööstuse konkurentsipositsiooni näitab ka eksporditurgude mitmekesisus ning suurenenud turuosad mitmetes Euroopa riikides. (Lättemägi et al. 2004) Eesti puidusektor on tänaseks veel arengufaasis, kus vahetarbimistoodang on oluliselt suurema rolliga kui väärtusloome ahela lõppfaasides toimuv puitplaatide valmistamine. (Varblane et al. 2004) 8 3 Tootmine, kaubandus ja turgude areng Euroopas
· esialgsed kulud ehk puhasinvesteering - võidakse teha mitmel perioodil · juurdekasvulised rahavood, summa võib projekti eluea jooksul aastate lõikes muutuda (üldiselt per.lõpul) · lõpetav rahavoog (juurde likvideerimis- maksumus ja vabanev käibekapital; maha demontaazi ja müügikulud) 29. Äririsk ja finantsrisk Äririsk- ettevõtte ärikasumi(EBIT) varieeruvus. Seda tüüpi risk on ettevõttele kehtivate regulatsioonide keskkonna, töösuhete, konkurentsipositsiooni jms funktsiooniks. Äririsk enamasti ei allu ettevõtte juhtkonna kontrollile. Finantsrisk- ettevõtte tulu aktsia kohta (EPS) varieeruvus. Seda tüüpi risk tuleneb otseselt ettevõtte juhtimisotsustest ning võõrkapitali ja omakapitali suhtest ettevõtte kapitali struktuuris. 30. Riski hindamise meetodid Riski mõõtmiseks kasutatakse : 1) standardhälvet 2) dispersiooni 31. DuPonti süsteem DuPont'i finantskontrolli süsteem näitab, kuidas on ühendatud omavahel
8 Võimalused (Opportunities) Ohud (Threats) · · · · NB! Koostatud loetelud ei pea olema pikad, oluline on prioriseeritus. (soovitavalt 5-7 kõige olulisemat punkti). Ettevõtte konkurentsieelise nurgakiviks on tugevused, mis avaldavad suuremat mõju tegevustulemustele ja konkurentsipositsiooni kindlustamisele. Nõrkustest on olulised ennekõike need, mis võivad saada ettevõttele saatuslikuks, vähemtähtsad võib kõrvale jätta. Püstitage turunduseesmärgid. Operatiivseid turunduseesmärke sõnastades peab silmas pidama, et oleksid kajastatud eesmärgi järgmised komponendid: · Eesmärgi sisu mida soovitakse saavutada? · Eesmärgi objekt millise objektiga soovitakse eesmärki saavutada?
meetodid. Diskonteerimata rahavoogude meetoditest kasutatakse tasuvusaja meetodit ja arvestuslikku rentaablust. Diskonteeritud rahavood on olulised IRR, MIRR, NPV ja kasumiindeksi arvutamisel. 28) Maksujärgsete rahavoogude kalkuleerimine 29) Äririsk ja finantsrisk Äririsk ettevõtte ärikasumi (EBIT) varieeruvus. Seda tüüpi risk on ettevõttele kehtivate regulatsioonide keskkonna, töösuhete, konkurentsipositsiooni jms funktsiooniks. Äririsk enamasti ei allu ettevõtte juhtkonna kontrollile Finantsrisk ettevõtte tulu aktsia kohta (EPS) varieeruvus. Seda tüüpi risk tuleneb otseselt ettevõtte juhtimisotsustest ning võõrkapitali ja omakapitali suhtest ettevõtte kapitali struktuuris. 30) Riski hindamise meetodid ? Võimenduste koosmõju ehk koguvõimendust ehk aktsiatulu elastsust müügikäibe suhtes iseloomustab nii äririski kui ka finantsriski ehk koguriski. 31) DuPonti süsteem
mitteteadmisele seda tulemust saavutada. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1.Radikaalne ja lisanduv innovatsioon Lisanduv innovatsioon- väike parendus. On leiutis, millele pannakse juurde mingi vidin, mille tulemusena muutub leiutis veelgi paremaks. Lisanduv innovatsioon- Hulk väikesi parandusi olemasolevasse toote või tootesarja , mis tavaliselt aitab säilitada või parandada oma konkurentsipositsiooni aja jooksul. Täiendavad innovatsioon on regulaarselt kasutatud kõrgtehnoloogiaäri poolt ettevõtetele , mis vajavad jätkuvalt parandada oma tooteid lisada uusi funktsioone järjest soovitud tarbijatele Radikaalne innovatsioon- probleemi täiesti uus nägemine. Kui mingit haigust on ravitud teatud ravimiga, kuid nüüd töötatakse välja uus ravim selle haiguse raviks. See on suurema ressursiga ja riskiga, kuid samas on ka kasum suurem.
Eesti turul. 2.4 PEST - analüüs Poliitiline keskkond Mõisate turismikeskustele on väga oluline saada välist toetust vajalike investeeringute teostamiseks (riiklikud ja EL-programmid). Kuna enamasti on sellistel keskustel jätkuvalt omanduses veel renoveerimata või edasi arendamist vajavaid ajaloolisi ja muid hooneid, on nende kasutusse võtmine üks võimalus arendada teenuseid ja parandada seeläbi konkurentsipositsiooni. Sotsiaalne keskkond Viimastel aastatel on oluliselt suurenenud nõudlus loodussäästlike ja pärandit tutvustavate turismiteenuste järgi ja seda nii siseturul kui ka globaalselt. Mõisatel on siin väga erinevaid võimalusi sellise suundumuse ära kasutamiseks ja sidumiseks teenustesse. Näiteks erinevate looduse õpperadade välja arendamine (sh oma 14 mõisaparkide aladel)
seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama). Üldstrateegia Millistel turgudel, milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime? Äriüksus – ettevõtte autonoomne osa, millel on omad kliendid ja konkurendid, tulud ja kulud. Äriüksusi võib ettevõttel olla üks või mitu. Äri- ehk konkurentsistrateegia Kuidas me konkureerime? Kuidas loome pikaajalise tugeva konkurentsipositsiooni? Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise? Funktsionaalsed strateegiad Kuidas me toetame üld- ja konkurentsistrateegiat? 34. Konkurentsieelis. Eduks on vajalik eristuda, olla unikaalne. Pikaajaline konkurentsieelis on strateegiline vara. 35. Põhilised konkurentsistrateegiad (kululiidri-, diferentseerimis- ja fokuseeritud strateegiad) Konkurentsieelisel võib olla palju allikaid, kuid üldiselt taandub asi sellele, kas pakkuda:
klientidele meeldejäävaks muuta. •“Tõlgitakse” missioon lihtsamasse keelde. (Keep itsimple, stupid!) Strateegia roll ettevõttes •Vaja selleks, et teada, kuidas täita missiooni ja saavutada püstitatud eesmärke. Mida me teeme... või hoopis –mida me EI tee? •Kes on meie klient? (sihtgrupp) •Mida me talle pakume? (tooted-teenused) •Kuidas me seda teeme ja kuidas jõuame tulemusteni? (nt tootmise regioonid, tehnoloogia) •Kuidas tugevdada pikaajalist konkurentsipositsiooni ja luua püsiv konkurentsieelis? (nt võimekuste analüüs, innovatsioonistrateegia) SWOT mudel Võtab kokku organisatsiooni tugevused ja nõrkusedVäliskeskkonna poolt pakutavad võimalused ja sealt tulenevad ohud •Tugevused: meie oskused ja teadmised; mis muudab meid ainulaadseks? •Nõrkused: millistest oskustest puudus, mida teevad teised paremini? •Võimalused: kuhu liigub keskkond, kuidas see mõjutab meid, kas ja kuidas saame ära kasutada?
strateegilisteks- ja finantseesmärkideks. Eesmärgid näitavad soovitavat lõpptulemust, strateegia määrab eesmärkide saavutamise teed ja vahendid. Strateegia on seega üldine tegevuskava ettevõtte eesmärkide saavutamiseks. 29.Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (Milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama). Äri- ehk konkurentsistrateegia:„Kuidas teha?“; Kuidas me konkureerime? Kuidas loome pikaajalise tugeva konkurentsipositsiooni? Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise? Funktsionaalsete strateegiate roll: Kuidas me toetame üld- ja konkurentsistrateegiat? Ettevõtte üldstrateegia:„Mida teha?“ Millistel turgudel, milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime? Äriüksus – ettevõtte autonoomne osa, millel on omad kliendid ja konkurendid, tulud ja kulud. Äriüksusi võib ettevõttel olla üks või mitu. 30.Konkurentsieelis.
omad kliendid ja konkurendid; tulud aj kulud. Äriüksusi võib ettevõttel olla üks või mitu. Äri- ehk konkurentsistrateegia “Kuidas teha?” – Kuidas me konkureerime? Kuidas loome pikaajalise tugeva konkurentsipositsiooni? Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise Funktsionaalsete strateegiate roll – Kuidas me toetame üld- ja konkurentsistrateegiat? 36) Konkurentsieelis – Mingi konkurentidega võrreldes omatav eelis, mis tõukab tarbijaid ostma just selle ettevõtte tooteid või teenuseid. Pikaajaline konkurentsieelis on ettevõtte üks edu olulisemaid tegureid.
Omakapital seisuga 31.12.2005 144 871 700 22 855 471 214 987 306 382 714 477 2006. aruandeaasta kasum 0 0 95 099 748 95 099 748 Omakapital seisuga 31.12.2006 144 871 700 22 855 471 310 087 054 477 814 225 10 Finantssuhtarvude analüüs Finantssuhtarvude analüüs määrab ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, konkurentsipositsiooni muutumist, võrreldes teiste ettevõttetega ja tööstusharu keskmisega. Finantssuhtarvud grupeeritakse viide rühma: · likviidsuse suhtarvud (liquidity ratio); · tegevuse efektiivsuse suhtarvud (activity ratio); · finantsvõimenduse suhtarvud (leverage ratio); · tulususe suhtarvud (profit ratio); · turuväärtuse suhtarvud (shareholder-return ratio). Lühiajalise maksevõime hindamine Puhas käibekapital
Sisenemiskulud ei tohi võtta oodatavat rentaablsut. Mida atraktiivsem turg, seda kõrgemad on sisenemisbarjäärid. Diversifitseerimisega loodav toode peab andma konkurentsieelise.Diversifitseerimisega seotud küsmiused on: 1. Kuidas teaostada? Millistel turgudel on otstarbvekas tegutseda, kas siseneda uute allüksuste rajamise või olemasoleva ettevõtte omandamise läbi, kui ulatuslikult diversifitseeria? 2. Kuidas kooskõlastada tooteid-turge? Kuidas tugevdada pikaajalist konkurentsipositsiooni ja suurendada rentaablust, kuidas toetatakse tooteid, turgu, millal on otstarbekas loobuda tootest või lahkuda turult? 23. Pikaajaliste investeeringute planeerimise põhietapid. 1. Investeerimisprojektide läbivaatamine 2. Rahavoogude arvutamine 3. Investeerimisprojektide efektiivsuse hindamine 4. Investeerimisprojekti valik. 24. Rahavoogude arvutamine ja investeeringute eelarvestamine. (25. Rahavoogude liigitamine)
millisele küsimusele peavad vastama). Ettevõtte üldstrateegia – Mida teha ? Millistel turgudel, milliste äriüksuste ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime ? Äriüksus – ettevõtte autonoomne osa, millel on omad kliendid ja konkurendid, tulud ja kulud. Äriüksusi võib ettevõttel olla üks või mitu. Äri- ehk konkurentsistrateegia – Kuidas teha ? Kuidas me konkureerime? Kuidas loome pikaajalise tugeva konkurentsipositsiooni ? Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise ? Funktsionaalsete strateegiate roll Kuidas me toetame üld – ja konkurentsistrateegiat. 46. Tegeliku strateegia kujunemine kahe komponendi mõjul - Kavandatud eesmärgipäraste sammude astumine (kavandatud strateegia). - Reaktsioon ootamatutele muutustele (tehnoloogilised muutused, valitsuse astutud sammud, tarbijate käitumise muutumine jms) ja konkurentide käitumisele. Muutustele reageerimise käigus toimub tihti strateegia
toetav organisatsioonikultuur. Kurt Lewini kolme-astmeline mudel muudatustest : lahtisulatamine, muutmine ja kinnikülmutamine. Kinnikülmutamisest loobuti ainus jääv on muutused. Kiired muutused toovad ka töötajate õpitud oskuste kiiremini kasutuks muutumise. Uueks oluliseks väljakutseks personalijuhtimises stressitaseme vähendamine. Olulisteks väljakutseteks on ka globaliseerumine, töötajaskonna mitmekesisus (selle plussid ja miinused). Juht peab firma konkurentsipositsiooni parandamiseks kontrollima omahinda, parandama kvaliteeti, ja looma eristava kompetentsi mis põhineb ressurssidel ja võimetel. Leiab aset detsentraliseerimine ; isejuhtivate meeskondade loomine ; ettevõtete kokkutõmbumine töötajate arvu vähenemiseks ; väikeettevõtete arvu kasv ; ümberstruktureerimised. Tähtis on inimese ja organisatsiooni kokkusobitamine. Tootlikkus kui palju suudab 1 töötaja organisatsiooni tootele või teenusele väärtust lisada
Brändide väärtuse hindamine on väga oluline instrument analüüsimaks brändi hetkepositsiooni ning võtmaks vastu tuleviku otsuseid. Kõrgema väärtusega brändide puhul kaasneb harilikul ka suurem lojaalsus. Kõrgem lojaalsus toob stabiilse käibe ning väheneb sõltuvus lühiajalise suunitlusega turundusvõtetest. Kõrgema väärtusega brändide puhul mõjutab see positiivselt toote üksikute omaduste tajumist. Brändi väärtus tugevdab konkurentsipositsiooni, mis tekitab sisenemisbarjääre uutele. Suurema väärtusega brändidel on suurem potentsiaal tootelaiendusteks ja brändi rahvusvahelistumiseks. Brändi väärtusele kõige suuremat mõju avaldavad kriteeriumid: x brändi maine x brändi tuntus x toote kvaliteet x absoluutne turuosa x turuosa areng x tarbijate lojaalsus
• Situatiivsed tegurid (spetsialiseerumine, tellimuste suurus ja hangete ajastatus) Positsioonimine Toote positsioon on toote koht tarbija teadvuses ehk, kuidas ja millisena tajub klient Teie poolt pakutavat toodet või teenust turul võrreldes konkurentide analoogtoodetega . Toote positsioonimise all mõeldakse tarbija nägemust toote rollist vastaval turul, selleks kasutatakse positsioonikaarti. Sellega luuakse konkurentsipositsiooni visuaalne kujutis, mis võimaldab turgu esitada läbi tarbija silmade ja tema eelistuste. Oluline on, et toode oleks diferentseeritud ehk eristuks teistest. Kehtib kuldlause Differentiate or Die – eristu või sure. Väärtuse positsioonimine – tarbijate südame võidab üldjuhul pakkumine, mis annab neile suurima väärtuse Positsioonimise vead – puudulik; ülepakutud; eksitav; veenmatu; ebaoluline Äritarbijaturul/tööstustarbija turul on tegemist tööstustoodete müügituruga.
• Milliseid ressursse on vaja nende tegevuste jaoks? 45. Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (Milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama).: Üldstrateegia: “MIDA TEHA?” Millistel turgudel, milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime? Äri- ehk konkurentsistrateegia - „Kuidas teha?“ : • Kuidas me konkureerime? • Kuidas loome pikaajalise tugeva konkurentsipositsiooni? • Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise? Funktsionaalne strateegia: vastab küsimusele - Kuidas me toetame üld- ja konkurentsistrateegiat? 46. Konkurentsieelis. Ettevõtte konkurentsieelis on mingi konkurentidega võrreldes omatav eelis, mis tõukab tarbijaid ostma just selle ettevõtte tooteid või teenuseid. Pikaajaline konkurentsieelis on ettevõtte edu olulisemaid tegureid. Soovitatav oleks, et … * see on haruldane,
ÜLDSTRATEEGIA turu tundma õppimine, kellega/millega konkureeritakse. · Millistel turgudel, milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime? · Äriüksus ettevõtte autonoomne osa, millel on omad kliendid ja konkurendid, tulud ja kulud. Äriüksusi võib ettevõttel olla üks või mitu. KONKURENTSISTRATEEGIA konkurensieeliste määratlemine, ebaõiglase eelise loomine. · Kuidas me konkureerime? · Kuidas loome pikaajalise tugeva konkurentsipositsiooni? · Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise? FUNKTSIONAALSED STRATEEGIAD mida tuleb teha selleks, et üldised strateegiad ja ebaõiglased eelised toimiksid ja püsiksid · Kuidas me toetame üld- ja konkurentsistrateegiat? Mida teeme ja millised funktsioonid peavad ettevõttel olema, et teised strateegiad saaksid parima toe 35. Konkurentsieelis. · Ettevõtte konkurentsieelis on mingi konkurentidega võrreldes omatav eelis, mis tõukab tarbijaid
Reaktsioon ootamatutele muutustele ja konkurentide käitumisele. Muutustele reageerimise käigus toimub tihti strateegia peenhäälestus, kuid vajaduse korral muudetakse seda oluliselt ETTEVÕTTE ÜLDSTRATEEGIA – mida teha? - Millistel turgudel, milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime? ÄRI e KONKURENTSISTRATEEGIA – kuidas teha? - Kuidas me konkureerime? - Kuidas loome pikaajalise tugeva konkurentsipositsiooni? - Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise? FUNKTSIONAALSETE STRATEEGIATE ROLL - Kuidas toetame üld- ja konkurentsistrateegiat? 46. Konkurentsieelis. Konkurentsieelis on mingi konkurentidega võrreldes omatav eelis, mis tõukab tarbijaid ostma just selle ettevõtte tooteid või teenuseid. Pikaajaline konkurentsieelis on ettevõtte edu olulisemaid tegureid, soovitatav oleks, et ... - See on haruldane - Seda pole lihtne imiteerida
Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2014/2015 1. EL ettevõtluse “suur pilt“ – eri suurusega ettevõtete osakaal. Ettevõtja ja palgatöötaja karjääri eelistamise põhimotiivid (Eurobaromeetri uuring), ettevõtlusega alustamise põhimotiivid (GEM uuring) – 1. loengu põhjal. EL ettevõtlus – suur pilt 92% mikroettevõtted 7% väikeettevõtted >1% keskettevõtted (VKE- d kokku 99,8%) 0,2% suurettevõtted Ettevõtja motiivid: Sõltumatus/eneserealiseerimine/huvitavad ülesanded 68% Töötamise aja ja koha vaba valik 35% Paremad sissetulekuväljavaated 20% Ärivõimaluse realiseerimine 9% Et vältida hõivega seotud ebakindlust 4% Palgatöötaja motiivid: Regulaarne, fikseeritud sissetulek 40% Tööhõive stabiilsus 35% Kindlad töötunnid 16% Sotsiaalne kindlustun...
seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama). Ettevõtte üldstrateegia „Mida teha?“: Millistel turgudel, milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime? Äriüksus – ettevõtte autonoomne osa, millel on omad kliendid ja konkurendid, tulud ja kulud. Äriüksusi võib ettevõtetel olla üks või mitu. Äri- ehk konkurentsistrateegia „ Kuidas teha?“ Kuidas me konkureerime? Kuidas me loome pikaajalise tugeva konkurentsipositsiooni? Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise? Funktsionaased strateegiad: Kuidas me toetame üld- ja konkurentsistrateegiat? 47. Konkurentsieelis. Ettevõtte konkurentsieelis on mingi konkurentidega võrreldes omatav eelis, mis tõukab tarbijad ostma just selle ettevõtte tooteid või teenuseid. Pikaajaline konkurentsieelis on ettevõtte edu olulisemaid tegureid. Soovitav oleks, et.. - See on haruldane - Seda pole lihtne imiteerida
4. Toimimine: kaasamine, avatud kommunikatsioon, meeskonnatöö Adhokraatia Dünaamiline, kohanemisvõimeline , paindlik organisatsioon 1. Edukus: eksperiment, initsiatiiv 2. Liider: ettevõtlik, aktiivne 3. Väärtused: areng, risk, innovaatilisus 4. Toimimine: muudatuste algatamine ja juhtimine, uute toodete/teenuste väljatöötamine, valmistumine tulevikuks Turg Tulemustele orienteeritud organisatsioon, pühendunud ülesannete täitmisele 1. Edukus: konkurentsipositsiooni parandamine, strateegia elluviimine 2. Liider: otsusekindel, saavutustele ja kasumlikkusele orienteeritud 3. Väärtused: kasumlikkus, eesmärkide saavutamine 4. Toimimine: agressiivne konkureerimine ja orienteeritus kliendile Hierarhia Formaliseeritud järjepidev organisatsioon 1. Edukus: ühtlane planeerimine, madalad kulud 2. Liider: koordinaator, organiseerija 3. Väärtused: stabiilsus, ametlikkus, reeglid 4. Toimimine: kindlate protseduuride järgimine ja kontroll
STRATEEGIAD NÕRKADELE ETTEVÕTETELE 1. Kui omatakse piisavalt finantsressursse võib rakendada ründavat muutuste strateegiat (turnaround), mis on suunatud kulude alandamisele või uut liiki diferentseerimisele. Edu korral võib ettevõte teatud aja (nt 5 aasta) jooksul kujuneda turul arvestatavaks tegijaks. 2. "Tugevda ja kaitse" strateegia seisneks senise strateegia mõningases kohandamises ning püüdes säilitada senist turuosa, müügimahtu, rentaablust ja konkurentsipositsiooni. 3. "Kohene väljatõmbumine" seisneks äriüksuse kiires müügis või ka sulgemises, kui ostja leidmine ei õnnestu. 4. "Koristusstrateegia" seisneb reinvesteeringute hoidmises minimaalsel vajalikul tasemel ning positiivsete rahavoogude samaaegses maksimeerimises, valmistades nii ette hilisemat väljatõmbumist. Turupositsioonist loobutakse paranenud rahavoogude või lühiajalise rentaabluse nimel. Üldiseks finantseesmärgiks on sellisel juhul saada
vastutusrikkaks, ajastamine on oluline, sisenemis- ja välumisbarjäärid tõusevad. 33. Tegevusharu ja konkurentsi analüüs · Vertikaalne integratsioon (tõstab kapitalivajadust ja tekitab sageli konkurentsipositsiooni ja kulude erinevused täielikult integreeritud, osaliselt - Tegevusharu mõiste ja selle määratlemine Tegevusharu on ettevõtete integreeritud ja integreerimata ettevõtete vahel.) grupp, mille tooted on piisavalt lähedased selleks, et nad vahetult omavahel konkureeriksid samade ostjate pärast. · Mastaabiefekt (suurendab tootmismahu ja turuosa suurust, mis on vajalik
Soodsa hinna ja kvaliteediga n-ö kliendile soodne eripakettide pakkumine korporatiivklientidele 2. Turgu kontrollivad suured rahvusvahelised 2. EASilt turundustoetuse taotlemine turismiettevõtted, kellel on rohkem ressursse turundustegevuste kaasfinantseerimiseks 3. ... 3. ... Meelespea - Sissejuhatava grupitööna võimaldab SWOT-analüüs teha esialgseid oletusi ettevõtte olemuse ja konkurentsipositsiooni kohta ning aitab osalejatel häälestuda järgnevate ülesannete täitmiseks. - SWOTist saadavat infot võib kasutada makrokeskkonna, tegevusharu ja ettevõtte situatsiooni analüüsimiseks/kirjeldamiseks. SWOTi läbitegemine loob võimaluse võrrelda, tõlgendada ja süstematiseerida teiste ülesannete käigus leitut. - Kui organisatsioon on orienteeritud kasvule, on kasulik vaatluse alla võtta mitmeaastane
Kuid seal oli võimalik ka puhata, juua kohvi ja osta esmatarbekaupu. Paistis, et isa küllalt paljud varasemad kliendid hakkasidki nende teenuseid kasutama. Jaan loetles üles ka konkurentsieelised: 10 aastase töö kogemused, ikkagi veel piisavalt lojaalseid kliente, madal hoonete rent, rehvide lai sortiment, madalad teenindushinnad, pikaajalistele klientidele soodustused, tööliste hea professionaalsus. KÜSIMUS: Kuidas oleks võimalik töökodade konkurentsipositsiooni parandada? 18 3. TURUNDUSE PLANEERIMINE 3.1 Turunduse planeerimisetapp Firma turunduse planeerimisetapp sisaldab: 1) strateegia kujundamist (kuidas tuleb tegutseda, et saavutada eesmärke?); 2) strateegia valimist (milline strateegia on parim ja miks?); 3) taktika määramist (mida tuleb ette võtta ja miks?);
[ CITATION Bra12 l 1061 ] Ettevõtte hinnapoliitika seisneb selles, et määratakse hind ühele toote- või teenuseühikule (Teder, 2008). Müügihind on oluline, kuna peab katma toodete jaoks tehtud kulutused ning teenima kasumit (Miljam, 1996). Toote omahind on toote või teenuse ettevalmistamisega, tootmise ja müügiga seotud kulude rahaline arvestus (Riives & Lavin, 2014, lk 56). Toote omahinna põhjendatud analüüs võimaldab tugevdada ettevõtte konkurentsipositsiooni ning muuta tootmisprotsess ja ettevõte tõhusamaks[ CITATION Oma08 l 1061 ]. Tänases Eestis on arenenud ettevõtlus. Ettevõtte põhieesmärk on kasumi teenimine ja omanike rikkuse suurendamine. Kasum on tulude ja kulude vahe, st ettevõtte peab kulusid arvestama, analüüsima ja juhtima võimalikult täpselt. Et vältida ettevõttel investeerida mittekasumlikusse toote arendusse ja viia äriidee ellu, on vajalik eelnev toote omahinna kalkulatsioon ja tasuvuse analüüs
konkurendid, nende eelised ja nõrkused võrreldes vaadeldava ettevõtte positsiooniga. Aluseks saab võtta SWOT analüüsi, väärtusahela analüüsi, tegevusharu ja konkurentsi analüüsi. Kindlasti tuleks jälgida ka analüüsitavate tegurite osakaalu, kuna kõik tegurid ei ole võrdse osatähtsusega. Analüüsitavaid konkurente tuleks hinnata iga teguri lõikes ja summeerida konkurentide hindamise tulemused. Selle põhjal antakse üldine hinnang ettevõtte konkurentsipositsiooni kohta, pöörates eriti tähelepanu sellele, milles ollakse tugevam või nõrgem teistest. Mida tihedam on konkurents turul, seda vajalikum on tunda konkurente. Analüüsida oma kulusid/planeeritavaid tulusid, leida oma niss turul ja mõelda läbi see, kas ettevõtte teenus või toodang on asendatav teise firma poolt pakutavaga. 8. KUIDAS TUUA STRATEEGIA ETTEVÕTTE IGAPÄEVA TEGEVUSTESSE, ARUTLE
kõik ettevõttes teostatavad operatsioonifaasid mõjuksid toodangu kvaliteedile. "Aeg-kulu-kvaliteet" juhtimiskontseptsioon (TCQL) Vastupidiselt mitut viisi kirjeldatud, aga enamasti edutult imiteeritud Jaapani juhtimismudelitele on siin tegemist Euroopa kontseptsiooniga, mis on uudne kolmes olulises punktis: Ühe edufaktori osaoptimeerimise asemel loob kontseptsioon hõlmava konkurentsipositsiooni kõigis kolmes kliendi vajaduste mõttes tähtsas suuruses: aeg (tarne- ja innovatsiooni aeg), kulud (tükihind) ja kvaliteet (toote ja teenuse omadused). Need faktorid ei ole uues kontseptsioonis vastuolus, vaid täiendavad üksteist vastastikku. TCQL süsteem soodustab Euroopa töötajate individuaalseid kultuurilisi tegevusi. Siin ei ole eesmärgiks luua ühik-töötajat, vaid palju enam - tuua välja iga töötaja isiklik initsiatiiv ja
20. Kuidas mõjutab konkurents kapitali struktuur otsuseid? Kapitali struktuur ja konkurents: 1. Konkurentsi mõju kapitali struktuurile (eriti majanduslanguse kontekstis) – väikese finantsvõimendusega konkurendid võivad oma agressiivse tegevusega (reklaam, hinnastamine) tõrjuda välja kõrgema finantsriskiga konkurendid. (Opler & Titman, 1994) Konkurentsieelis väikese finantsvõimendusega ettevõtetel. 2. Ettevõtte kapitali struktuuri muutmine oma konkurentsipositsiooni parandamiseks: – Vähese finantsvõimendusega ettevõte on valmis kandma lühiajalist kahju eesmärgiga konkurent turult välja tõrjuda ning pikas perspektiivis see kaotus tasa teenida (Joskow & Klevorick, 1979). Konkurentsieelis on madala finantsvõimendusega ettevõtetel. – Suure finantsvõimendusega ettevõte käitub turul strateegilise eelise saamiseks agressiivsemalt suurendades majanduse tõusufaasis tootmist (Brender & Lewis, 1986). 21
annaabi.ee 
