vastutustunde arengut ning eluks vajalike teadmiste, oskuste ja võimete lisandumist. Õpe toimub kursuste, õpiringi või muus õppijatele sobivas vormis. Personalikoolituse korraldamisel ettevõttes juhindutakse käesolevast eeskirjast ning järgmistest õigusaktidest ja dokumentidest: · Täiskasvanute koolituse seadusest; · Töösisekorraeeskirjast; · Kollektiivlepingust; · Tööandja käskkirjadest. Koolitusvajaduse analüüs · Koolitusele eelneb koolitusvajaduse analüüs, eesmärgipüstitus ja oodatava tulemuse sõnastamine ning järgneb koolituse tulemuslikkuse hindamine. · Koolitusvajaduse analüüs on protsess, mille käigus kogutakse infot koolitusvajaduse kohta ja hinnatakse koolitusvajadusi ettevõtte eesmärkide ja toimimise seisukohalt ning mille tulemusena formuleeritakse koolituseesmärgid. · Koolitusvajaduse hindamiseks kasutatakse järgmisi meetodeid: arenguvestluste
arvestust ning aasta lõpus teeb puhkusepäevade inventuuri. Töötajate puhkused, puhkuse ajakava ja puhkusepäevade inventuur on vormistatud õigeaegselt ning vastavalt seadusandlusele. 3.6 Osaleb personali valiku ja värbamise protsessis. Personali valiku ja värbamise protsess kulgeb häireteta. 3.7 Nõustab ja abistab juhtkonda ja töötajaid personalialastes küsimustes. On kursis kehtiva töösuhteid reguleeriva seadusandlusega. 3.8 Koostab koolitusvajaduse analüüsi, teeb kokkuvõtte iga-aastaste ja katseaja lõpuvestluste tulemustest ning analüüsib koolitusvajaduse seisukohast töötajate hindamise tulemusi. Koolitusvajaduse analüüs ja kokkuvõte on esitatud kooli direktorile. 3.9 Valmistab ette koolituslepingud. Koolituslepingud on sõlmitud vastavalt asutuse koolituspõhimõtetele. 3.10 Kogub ja edastab töötajatele koolitusalast infot. On kursis kooli saadetud koolituspakkumistega ja annab sellekohast kiiret informatsiooni töötajatele
· Töötajate pädevuse tõstmine ja universaalsuse suurendamine · Töötajate rahulolu suurendamine ja motiveerimine · Töötajate arendamise, eneseteostuse ja karjäärivõimaluste avardamine · Personali kujundamine ja järelkasvu tagamine · Töötajate ja organisatsiooni töötulemuste parandamine ning kohanemisvõime suurendamine · Organisatsiooni konkurentsivõime suurendamine 24. Millistest etappidest koosneb arendus- ja koolitustegevuse tsükkel? Koolitusvajaduse väljaselgitamine, koolitusplaani koostamine, koolituse läbiviimine ja koolituse hindamine. 25. Mis on koolitusvajaduse analüüs? Koolitusvajaduse analüüs ehk koolitusvajaduse väljaselgitamine on tegevus, mille kaudu selgitatakse välja, milliseid muutusi soovitakse saavutada organisatsiooni, selle allüksuste ja töötajate tegevuses 26. Mis on koolitusplaan? Koolitusplaan kajastab läbiviidavaid koolitusi ja selleks kasutatavaid ressursse (näiteks aeg, raha)
tegemisee järgneval tööpäeval. Otsus võib olla: - atenteeritud - mitteatenteeritud - atesteerimise edasi lükkamine kuni üheks aastaks. Tulemustega mittenõustumisel võib nõuda kordusatesteerimist kahe nädala jooksul, millest teatab ette kirjalikult vähemalt ühe nädala. 6 Ametnikul on õigus tulemuste vaidlustamiseks pöörduda halduskohtu poole ühe kuu jooksul. KOOLITUSVAJADUSE ANALÜÜS Personalitöötajale algab koolitusvajaduse analüüsi protsess juba uue töötaja värbamise ja valikuga, kus antakse esmane hinnang töötaja haridusele, oskuseleja kogemusele läbitud koolituste ning eelnevate töökogemuste põhjal. Tööle asumisel on uuele töötajale vajalik tööalane väljaõpe. Selle vajadus otsustatakse vastavalt ametijuhendile. Koolitusvajaduse analüüsi protsessi käigus kogutakse infot kolmelt tasandilt:
töötaja. 8 2. KOOLITUSTEGEVUSE AHEL JA KOOLITUSJUHI ROLL SELLES Koolitustegevuse protsess toetub mõistlikule tegevusloogikale: hinda olukorda, sea eesmärgid, planeeri tegevus, tegutse, kogu infot saavutatu kohta ja hinda tulemusi. Sellest loogikast tulenev koolitustegevuse etappide järjestus on kõige paremini vaadeldav allpool toodud joonise abil.: Joonis 2. Koolitustegevuse etapid. · Koolitusvajaduse hindamise käigus kogutakse infot, mis on aluseks kõigile koolitustegevuse järgnevatele etappidele. Praktika näitab, et kõige raskem on vajadusi (kogutud infot) õigesti analüüsida ning koolitusele selged ja konkreetsed eesmärgid seada. Seetõttu jäädakse hiljem tihti kimpu ka koolituse 9 tulemuslikkuse hindamisega. Koolitusvajaduste hindamisel lähtutakse
Koolitusstrateegia (koolitused, kogemusõpe) toetab töötajate tasakaalustatud arendamist. Analüüsitakse koostööpartnerite tagasisidet ja rahulolu ning võetakse arvesse nende ettepanekuid. Töötajatele on loodud kaasaegsed tingimused kutsealaseks arenguks. Töötajad omavad vajalikku ja asjakohast informatsiooni oma töö tegemiseks. Toimub keskkonnasõbralik ja säästev ressursside tarbimine. KOOLITAMINE Koolitusvajaduse välja selgitamiseks tuleb välja selgitada, kuidas on võimalik toetada ettevõtte eesmärkide saavutamist ja välja tuua valdkonnad, milles on vaja areneda. Olemasolevate töötajate koolitusvajadused tulenevad: Ametikohale esitatud nõuetest Uute materjalide ja tehnoloogia kasutuselevõtust Uute materjalide kasutuselevõtust Firmasisesed ümberkorraldused Seadusandlusest tulenevad nõuded
-hankida infot planeerimiseks -avastada reserve Nõuded hindamissüsteemidele Kriteeriumid selgelt eristatavad Peab olema selge, milleks hindamine toimub Peab olema praktiline, arusaadav ja kergesti kasutatav nii juhtidele kui ka töötajatele Personali koolitus ja arendamine Millest sõltub koolituse intensiivsus ja sisu konkreetses organisatsioonis ? Mõisted. Haridus. Treening. Arendamine. Personali koolitamise protsess 1. Koolitusvajaduse väljaselgitamine 2. Treeninguvajaduste määratlemine 3. Treeningu planeerimine ja eesmärkide püstitamine 4. Treeningu läbiviimine 5. Treeningu hindamine 6. Treeningprogrammide läbivaatamine ja muutmine. Personali koolitamine 1. Süstemaatiline lähenemine- protsessi määratlemine 2. Koolitusvajaduse väljaselgitamine 3.Koolitusvormi valik 4.Koolitusele hinnangu andmine
Koolitus on kogu organisatsiooni arengu lahutamatu osa Organisatsiooni juhtkond on seisukohal, et koolituse abil on võimalik kõrvaldada organisatsiooni nõrgad kohad Organisatsiooni juhtkond loob tingimused koolituse korraldamiseks Organisatsiooni juhtkond on seisukohal, et ühekordsest koolitusest ei piisa, vajalik on järjepidevuse tagamine Kõikide tasandite juhid soovivad anda oma panuse koolituse kordaminekuks 20. Koolitusvajaduse hindamise protseduur Koolituse planeerimisel tuleb küsida MIKS? KEDA? KUIDAS? Miks? Otsustage koolituse eesmärgid ja ulatus, arvestades rahalisi vahendeid. Koolituse tulemuslikkust hinnatakse lähtudes sellest, kus ja mil määral saavutati eesmärgid. Keda? Otsustage, keda on vaja koolitada, olenevalt sellest, kas tulemust oodatakse eelkõige inimese, struktuuriüksuse või tegevusvaldkonna tasandil. Määratlege koolitusvajadus. Kuidas
...............................................10 1.4. Organisatsiooni strateegilised komponendid...................................................11 1.5. Õppimine organisatsioonis..............................................................................14 1.6. Personali arendamine ja koolitamine...............................................................14 1.7. Kooltuspoliitika, koolitamise strateegia..........................................................15 1.8. Koolitusvajaduse hindamine............................................................................16 1.9. Koolitusmeetodid.............................................................................................17 2. ÜLEVAADE UURITAVAST ETTEVÕTTEST JA UURIMISMEETODITEST.....19 2.1. Ettevõtte kirjeldus............................................................................................19 2.2. Uurimisküsimused ja uurimismeetodid.......................................................
· analüüs ja interpreteerimine · tulemustest kokkuvõtete tegemine ja avalikustamine · tulemustest lähtuvate administratiivsete otsuste tegemine ja elluviimine · hindamismeetodite ja süsteemi protseduuride hindamine ja korrigeerimine EESMÄRGID: · Informatsiooni saamine personali kvaliteedi kohta - teenistujate tööalase tegevuse analüüs, teadmiste, oskuste, võimete ja töötulemuste hindamine. · Personali arengu- ja koolitusvajaduse väljaselgitamine. · Koolituse efektiivsuse hindamine. · Informatsiooni saamine võimalike tööalaste muudatuste kavandamiseks ja personali planeerimiseks ( edutamine, töö ümberkorraldamine, teenistussuhte lõpetamine jt) · Informatsiooni saamine töö tasustamise alaste otsuste tegemiseks. · Teenistujatele tagasiside andmine nende töö kohta ja töötajatelt tagasiside saamine.
........4 2.1.2. Millist töötajat Selver hindab? ............................................................................. 6 2.1.3. Arendamise ja karjääriplaneerimise põhimõtted...................................................6 3. Personali orienteerimine ja töine arendamine..................................................................... 7 4. Personali koolitamine ja karjääri kujundamine.................................................................13 4.1.2. Koolitusvajaduse hindamine............................................................................... 13 4.1.3. Koolitus...............................................................................................................15 4.1.4. Koolitustulemuste hindamine .............................................................................16 5. Kokkuvõte.........................................................................................................................19
erialalt erakorralise meditsiini õeks ja olla kiirabibrigaadi I liige. Aastas on igal õel ette nähtud läbida kuuekümne tunni ulatuses koolitusi, millest vähemalt viiskümmend protsenti iga õe koolitusest peab olema erakorralise meditsiini eriala või kiirabi koolitust. Koolitusplaan koostatakse aasta alguses lähtuvalt individuaalsest koolitusvajadusest. Igal aastal tuleb lisaks läbida Terviseameti poolt kohustuslikud koolitused. Koolitusvajaduse selgitab välja, plaani koostab ja koolitused korraldab osakonna juhataja. Koolitusplaani kinnitab Haigla õendusjuht. Koolitusplaan esitatakse 31. märtsiks ka Terviseametile. Asutuse seisukohast on oluline tagada õdedele riiklikult etteantud tundide arv koolitusi. Personali motiveerides ja koolitades on võimalik tagada kvaliteetne õendusabi.
täiendada? Kuidas? ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... LISA 1 2.2.Kui vajad teadmiste ja oskuste täiendamiseks toetavat koolitust, täida palun koolitusvajaduse leht! ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... 2.3. Milliseid enda isikuomadusi pead vajalikuks arendada ja kuidas? ..................................................................................................................... ......................................................................
töötajaga seotud isikud juhtimisalas mentoriks ei sobi. Juhendaja ehk mentor on eelkõike arendaja, juhendaja, usaldusisik ja partner. Heal mentoril peaksid olema järgmised omadused ( Pedras, Liivamägi& Varts2007: 210): 1. eneseteadvustamine, 2. käitumistunnetus ehk mõistmine, 3. terviku tajumise oskus, 4. suhtlemisoskus, võime kuulata 5. pühendumine teiste arendamisel. Lisaks mentorsüsteemile kasutab ettevõtte väliskoolitus programme vastavalt vajadusele. Koolitusvajaduse välja selgitamiseks ettevõte püüab arenguvestluse formularis uurida töötaja juurde õppimise vajadusi. Koolitusprogrammi koostamisel arvestatakse ka töötaja soove. Koolitustulemuste hindamiseks kasutatakse koolitusel osalenute tagasiside ankeeti. Koolutuse läbinud töötajad annavad meeleldi tagasisidet, enamasti positiivsetest teemadest, mis on neid innustanud. Usaldusväärsemate tulemuste saamiseks tuleks küsimustiku koostamisel lähtuda konkreetsest
protseduuride väljatöötamine ja vabadele ametikohtadele sobivaimad personaliotsingu korraldamine töötajad kõige ökonoomsemate meetoditega. 3. Palgasüsteemi väljatöötamine ja Palgasüsteem on olemas ja rakendatud. arendamine 4. Koolitussüsteemi väljatöötamine Koolitussüsteem on olemas ja ja arendamine ning rakendatud. koolitusvajaduse väljaselgitamine 5. Koolitusplaani ja koolituseelarve Koolitusplaan ja koolituseelarve on koostamine olemas. 6. Tööjõu liikumise ning Vormikohased aruanded ja tähtaegadest koosseisude ja töötajate arvu kinni pidamine. jälgimine ning analüüs Eelarve projekt valmib tähtajaks ja 7. Eelarve koostamine tugineb analüüsidele/uuringutele.
eripäradest. Tekkis koolikohustus. 2. Õpimetoodikat kohandati lapse ealiste iseärasustega (lapsepärasuse nõue). St hakati õpetama alguses lihtsamaid asju, hiljem mindi keerulisemate asjade juurde. 3. Moderniseeriti koolikirjandust ( nt M. Lutherisulest ilmus spetsiaalselt lastele kirjutatud piltidega kaunistatud katekismus). Tekkisid lastele suunatud raamatud. 4. Keskastme ja ülikoolide reform seoses pastorite ja ametnikekaadri koolitusvajaduse suurenemisega. 5Õpetaja koolituse-, töö ja palgatingimuste parandamise eest pidi hoolitsema ühiskond. 6Reformatsiooniaegsed koolisüteemid: Rahvakool (mis oli esimene aste üldises koolihariduses) õpetati lugemist, kirjutamist, arvutamist, usuõpetust ja kirikulaule. Üldiselt käisid seal vaesame pere lapsed. Ladina ehk triviaalkool ( mis jaotati kolmeks astmeks. Esimeses astmes oli ladina keel, lugemine ja kirjutamine
analüüsist ja lõpetades tulevikueesmärkide püstitamisega. Arenguvestluse eesmärgid on: o tegevuse analüüs ja sellelele hinnangu andmine o tagaside saamine ja andmine o eesmärkide püstitamine ja arenguvajaduste väljaselgitamine o arengutegevuse planeerimine 23. Personali arendamine, koolitamine koolitus vs arendamine. Koolitus on põhja ladumine ÜKE, matkad, mitmekülgsed treeningud. Arendamine on EKE, imm, kiirendused. Koolitusvajaduse väljaselgitamine peaks toimuma kolmel eri tasandil: 1. organisatsiooni tasandil 2. töökoha tasandil 3. töötaja tasandil Töökohtade hindamine: Töökohtade hindamise käigus võrreldakse süstemaatiliselt töökohti nende tähtsuse järgi organisatsioonis, et luua ratsionaalne palgasüsteem. Püütakse anda vastus näiteks küsimusele, kas sekretäri töökoht esitab töötajale sama kõrgeid nõudmisi kui pearaamatupidaja oma.
o Arendamine ja motiveerimine o Töörahulolu ja eneseteostuse tagamine o Töötõhususe ja konkurentsivõime tõstmine o Töötajate karjääri planeerimine ja juhtimine o Personali kujundamine ja järelkasvu tagamine jne 16. Personali koolitus, eesmärk ja meetodid Personali koolitus on töötajate plaanipärase ettevalmistamise ja arendamise süsteem, mille käigus täiendatakse töötajate teadmisi ja praktilisi oskusi. Koolitusvajaduse määramisel lähtutakse personali vajadusest ja töötajate pädevusele esitatavatest nõuetest. Personali koolituse meetoditena kasutatakse peamiselt: o Loengut o Diskussiooni o Situatsioonanalüüsi o Äri- ja rollimänge o Treeningut o Programmõpet jt 17. Karjääri olemus ja eesmärk Karjäär on individuaalselt tajutud suhtumiste ja käitumiste järgnevus, mis tuleneb inimese tööalastest kogemustest ja tegevustest.
onistrateegia.pdf) 4.2 Visioon Sisekaitseakadeemia arengukavas on määratletud akadeemia visioon aastaks 2012 järgmiselt: Olla kaasaegne sisejulgeoleku valdkondade kompetentsikeskus. Visiooni elluviimiseks on seatud järgmised strateegilised eesmärgid: 1. Rahuldada sisejulgeoleku valdkonna vajadusi kompetentsete töötajatega ja aidata kaasa turvalisuse tõstmisele riigis 2. Arendada õppe- ning teadus- ja arendustegevust -tagades koolitusvajaduse täitmise erinevatel haridustasemetel - tagades õppetöö kvaliteedi - tõstes teadus- ja arendustegevuse mahtu ja kvaliteeti 3. Tõsta Sisekaitseakadeemia juhtimiskvaliteeti - tõstes tugiteenuste tulemuslikkust ja kvaliteeti - tõstes töötajate kvalifikatsiooni ja motiveeritust - tagades tõhusa kommunikatsiooni - tagades töö- ja õpikeskkonna ning vahendite pideva arendamise (http://sisekaitse.ee/public/Oppeosakond/Akrediteerimine/Toendusmaterjalid/Kommunikatsio onistrateegia.pdf)
- käitumisel põhinev hindamisskaala - essee (töötaja hindab oma + ja ning potentsiaali) Atesteerimine: - hinnatakse töötaja oskusi sh haridust PERSONALI KOOLITUS JA ARENDAMINE koolitus vs arendamine. Koolitus on põhja ladumine ÜKE, matkad, mitmekülgsed treeningud. Arendamine on EKE, imm, kiirendused. Koolitusvajaduse väljaselgitamine peaks toimuma kolmel eri tasandil: 1. organisatsiooni tasandil 2. töökoha tasandil 3. töötaja tasandil Töökohtade hindamine: Töökohtade hindamise käigus võrreldakse süstemaatiliselt töökohti nende tähtsuse järgi organisatsioonis, et luua ratsionaalne palgasüsteem. Püütakse anda vastus näiteks küsimusele, kas sekretäri töökoht esitab töötajale sama kõrgeid nõudmisi kui pearaamatupidaja oma.
nende teadmiste, oskuste ja võimete arendamine ning karjääri juhtimine. Inimeste koolitamine on töötajate plaanipärase ettevalmistamise ja arendamise süsteem, mille käigus täiendatakse töötajate teadmisi ja oskusi. Koolitamise eesmärgid on erinevad ja on suunatud organisatsiooni, ameti ja isiku arendamisele. Koolituse kavandamistegevus koosneb etappidest. Kavandamistegevuse lähtealuseks on koolitusvajaduse väljaselgitamine. 17. Koolitusvormid, nende nõrkused ja tugevused. Väliskoolitus- koolitus väljaspool organisatsiooni, mis toimub koolitusfirmas. Võib kutsuda ka koolitusfirmast organisatsiooni kohale; -Saab vahetada kogemusi väljaspool organisatsiooni töötavate sama ala inimestega -Võimaldab viia töötajad välja igapäevarutiinist -Kõrge hind -Sageli osutub koolitusest vajalikuks ainult teatud osa kuna programmid on standardiseeritud
Kui rääkida tööealisest elanikkonnast, siis nende õppimine sõltub suuresti ka tööandja suhtumisest. Firmajuht mõistes, et edu aluseks on haritud töötajaskond ja luues neile õppimiseks tingimused, annab kindlasti eelise tänapäeva majanduses. Ei saa väita, et see kõik on lihtne. Abiks on küll Euroopa Liidust saadud rahalised vahendid täiskasvanute koolituse pakkumiseks, teisalt teevad riigikontrolli hinnangul asutused ühtse juhtimise puudumise tõttu koolitusvajaduse väljaselgitamise, koolituste planeerimise ning hindamisega eraldi, muutes niimoodi täiskasvanuhariduse süsteemi ebaotstarbekaks ja kohati dubleerivaks. Nagu näitab statistika, on tööandjad nõus paljudel juhtudel ka oma inimeste õppimise kinni maksma. (Täiskasvanud õppija koolipingis 2013) Eesti haridusseadus reguleerib täiskasvanu haridust puudutavat järgnevalt: Seadus sätestab täiskasvanute koolituse alused ja õiguslikud tagatised täiskasvanutele õppeks kogu eluea jooksul
Uuringu kui infokogumisvahendi eeliseks on selle süsteemsus ning vastajate anonüümsus - kaardistatud saavad kõik olulised arvamused ning ka need, mis jäävad sageli näost näkku ütlemata. Organisatsiooniuuringuid korraldatakse eri eesmärkidel ning erinevate fookustega. Sagedasemad uuringud on töörahulolu-uuring, organisatsiooni töötajate arvamuste kui siseklientide tagasiside uuring, sisekommunikatsiooni uuring, juhtimiskvaliteedi hindamine, tööstressi uuring ning koolitusvajaduse selgitamise uuring. Kõige levinum neist on töötajate üldise rahulolu kaardistamine selleks, et rahulolu tõstmise kaudu saavutada paremaid töötulemusi. Nende uuringute lähtekohaks on arusaam, et rahulolevam ja pühendunum töötaja pingutab ja panustab rohkem. Seega on tänapäeval tavapärased rahuloluuuringud muutunud pühendumise uuringuteks. On mõistetud, et ehkki ka rahulolu ja tööpanus on omavahel seotud, ei pruugi rahulolev töötaja anda endast maksimumi.
võimalikku sõltuvust. Alljärgnevad sammud on abiks tööde graafiku koostamisel. Tegevuste jaotamine ülesanneteks Iga loetletud tegevus koosneb tervest reast ülesannetest. Tegevuse ja ülesande erinevus seisneb keerukuse astmes: tegevuse läbivimiseks on reeglina vaja meeskonnatööd, iga üksiku ülesande täitmiseks saab määrata konkreetse teostaja ja/või vastutaja. Üldiste tegevuste määratlemine Bussijuhtide koolitamise näide, tegevused: · Bussijuhtide koolitusvajaduse väljaselgitamine. · Õppegruppide formeerimine. · Programmi koostamine. · Sobivate koolitajate leidmine. · Koolituse läbiviimine. · Praktika läbiviimine. · Bussijuhtide atesteerimine. Tegevuse "koolitajate leidmine" sooritamiseks vajalikud ülesanded ja vastutajad võivad olla järgmised; · Sobivate koolitusasutuste leidmine (personalispetsialist). · Lähteülesande vormistamine (personalispetsialist). · Pakkumisdokumentide väljasaatmine (assistent).
vabavestlustel) 1. Intervjuu ettevalmistamine (kavandamine, keskkonna loomine) 2. Intervjuu läbiviimine (intervjuu suunamine, vestlemine) 3. Intervjuu lõpetamine (tööalane pakkumine, järelduste tegemine) 27. Personali koolitus. Personali koolitus on töötajate plaanipärase ettevalmistamise ja arendamise süsteem, mille käigus täiendatakse töötajate teadmisi ja praktilisi oskusi Koolitusvajaduse määramisel lähtutakse personali vajadusest ja töötajate pädevusele esitatavatest nõuetest. Personali koolituse meetoditena kasutatakse peamiselt: Loengut Diskussiooni Situatsioonanalüüsi Äri- ja rollimänge Treeningut Programmõpet jt 28. Personali hindamine Hindamine on töö hindamise protsess, mis koosneb töökohtade ja töötajate töö uurimisest ja hindamisest. 1. Juhtimise hindamine 2. Töökoha hindamine 3
aktsepteerinud. · Ametijuhend on kasulik ja vajalik nii juhtkonnale kui ka töötajale. IT Personalijuhtimine 9 Töökorraldus - Juhtkond vajab ametijuhendit, sest see: · aitab hinnata ja vajadusel muuta organisatsiooni struktuuri vastavust organisatsiooni eesmärkidele · on aluseks värbamise ja valiku protsessis ametikoha nõuete püstitamisel · on lähtematerjaliks koolitusvajaduse selgitamisel · on aluseks töötajate hindamisel. IT Personalijuhtimine 10 Töötaja vajab ametijuhendit, sest see: · distsiplineerib juhte sunnib juhte täpselt määratlema, mida töötajalt oodatakse · võimaldab töötajal oma tööülesannetest ja vastutusest aru saada · annab võimaluse mõista töö tulemuste hindamise põhimõtteid · võimaldab osaleda lühiajaliste eesmärkide püstitamisel · IT valdkonna kiire areng põhjustab vajaduse
kliendist püsikliendi. Et käive tõuseks 2 korda, on vaja, et keskmine klient külastaks kohvikut ainult ühe korra rohkem. Head teeninduselamust soovitatakse sõbrale. Suurepärane teenindus toob alati kaasa kliendisoovitused. Hea teenindaja teeb lisamüüki. Tasemel töötaja suurendab keskmist ostu, sest teeb juurde-, kaasa- ristmüüki. Hea teenindus lubab hinda tõsta. Parimad kohad saavad ka kriisi ajal hindasid tõsta, sest kliendid ostavad emotsiooni, mitte "asja ennast". Koolitusvajaduse analüüsi tulemusena koostan koolitusprojekti, mille koostamisel lähtun võimalustest ja tulemuseks on konkreetne projekt. See on vajalik, et töötajad oleksid informeeritud organisatsiooni üldistest koolituspõhimõtetest kui ka järgmise perioodi koolitustest. 2. Osalejad ehk sihtgrupp. Koolitusprojekt peab olema iga töötajani viidud ning arvestama töötajate tegelike arenguvajaduste ja soovidega
adekvaatse taju olemasolul, Täiskasvanu omandamise efektiivsus püsib kõrge ca 20 min kui selle aja pikendamiseks on mitmeid meetmeid: 1. osalejate aktiviseerimine, visuaalsete materjalide esitamine, aktiivne kuulamine ja jälgimine, soodsa keskkonna loomine. Õppimine toimub eelkõige läbi pos emotsioonide, oluline on tähelepanu ja taju omadused. Rohkem kui vanus mõjutavad õpitava omandamist kk-tingimused ja aktiivne eluhoiak, oluline on õpimotivatsioon. *Organisatsiooni koolitusvajaduse hindamine: Organisatsiooni koolitusvajaduste hindamiseks sobivad: - dokumentide ja muu info analüüsimine (nt strateegia, tegevusplaan, parendustegevuste kava, uute tööprotsesside kirjeldused) ; - kliendi ja töötajate rahulolu uuringud; - tööõnnetuste statistika; -personaliplaneerimise tulemused; - eelmiste perioodide koolitustegevuste tulemused; - intervjuud või ankeedid juhtide ja teiste võtmeisikute arvamuste kogumiseks
üldeesmärke ja põhimõtteid suurõnnetuse ohu vähendamiseks ning sellega seotud juhtimissüsteemi, mis hõlmab organisatsiooni struktuuri, vastutust, toiminguid ja ressursse suurõnnetuse vältimiseks. Ohutuse tagamise süsteemi kirjelduses käsitletakse järgmisi teemasid: 1) organisatsioon ja personal kirjeldatakse suurõnnetuse vältimisega seotud personali kohustusi ja vastutust organisatsioonis, samuti koolitusvajaduse kindlakstegemist ja selle pakkumist ning personali ja vajaduse korral ka alltöövõtjate kaasamist ohutuse tagamise süsteemi; 2) suurõnnetuse ohu kindlaksmääramine ja hindamine kirjeldatakse tegevusest põhjustatud võimaliku suurõnnetuse ohu süstemaatilise kindlaksmääramise meetodite rakendamist ning suurõnnetuse ohu 10
Personali arendamise ja koolitamise kontseptsiooni võimalik ülesehitus 1. Mõisted Tähtsamate mõistete määratlus kontseptsioonist ühesugune arusaamine kindlustamiseks. 2. Personali koolituse õiguslikud alused Õigusruum, mille raames toimub personali arendamine ja koolituse korraldamisele. 3. Alus- ja sidusdokumendid Organisatsioonisisesed põhimõtted, seisukohad ja väärtused, millest lähtutakse personali arendamisel ja koolitamisel. 4. Koolitusvajaduse määramine Alused, põhimõtted, eetilised tõekspidamised, mida selles tegevuses oluliskes peetakse. 5. Koolitusel osalemise võimaldamine Alused, põhimõtted, kuidas kellele töötajatest koolitust võimaldatakse, millises mahus, näiteks koolituspäevade arv töötaja kohta. 6. Koolitusel osalemise tingimused Tööajal tekkivad kohustused, temale püstitatud nõuded; finantseerimise allikad ja kord. 7. Töötaja vastutus
teenuste kättesaadavust; 6) loob tingimused õpilaste huvi- ja omaalgatuslikuks tegevuseks ning toetab asjaomaste tegevuste kättesaadavust; 7) tagab õppijate koolis viibimise ajal nende vaimse ja füüsilise turvalisuse ning tervise kaitse; 8) teeb koolitusvajaduse väljaselgitamiseks, õppe kvaliteedi parendamiseks ja muudel asjakohastel eesmärkidel nii riigi sees kui ka rahvusvahelist koostööd teiste õppeasutuste ning erialaga seotud töötajate, tööandjate, ettevõtlus- ja kutseühenduste ning ettevõtete ja asutustega (edaspidisotsiaalpartnerid), kohaliku omavalitsuse üksuste ja teiste partneritega;
Arendamise eesmärgiks on töötajate kvalifikatsiooni tõstmine, motiveerimine. Töötajate töötõhususe ja konkurentsivõime tõstmine, karjääri planeerimine ja juhtimine. Pidevale õppimisele orienteeritud organisatsioonikultuuri kujunudamine. Õppimisvõimalused organisatsioonis on näiteks: koolitused, seminarid, konverentsid, mentorlus, teiste õpetamine jms. 17. Koolituse korraldamise põhimõtted Koolituse korraldamiseks peab eelkõige määrama ära koolitusvajaduse. Eristatakse kahte määrtalust: 78 · Klassikaline määratlus- koolitusvajadus on teadvustatud puudujääk töötaja teadmistes, oskustes või hoiakutes, mille parandamine (kõrvaldamine) tõstab töösooritust. · Kujundlik määrtlus- koolitusvajadus on lõhe soovitud ja tegeliky olukorra vahel organisatsioonis, mille saab ületada töötajate koolitamisega.
koolipraktika. 5. Lainedada töökohast õpet. 6. Suurendada keeleõpet. 7. Informeerida noori rohkem oma valikute kohta. (Haridus- ja teadusministeerium, 2015, 1) Selleks, et tööturul saavutada tulemusi, mis viivad kvaliteedimuutusteni, on vaja kujundada kõikide osapoolte vahel ühtne arusaam tervikprotsessist. Oluline on kokku leppida põhimõtted 12 ja ülesannete jaotus nii koolitusvajaduse väljaselgitamisel (oskuste vajadus tööturul), koolituse kvaliteedi tagamisel kui ka uue finantsperioodi koolitusressursside kavandamisel. Samuti on oluline tagada, et kasutatakse maksimaalselt senitehtud haridusinvesteeringuid ja olemasolevaid õppebaase täiskasvanute koolituses. Tabel 2 Programmi eesmärk Mõõdik Algtase Eesti sihttase 2012 2020
-hankida infot planeerimiseks -avastada reserve Nõuded hindamissüsteemidele Kriteeriumid selgelt eristatavad Peab olema selge, milleks hindamine toimub Peab olema praktiline, arusaadav ja kergesti kasutatav nii juhtidele kui ka töötajatele Personali koolitus ja arendamine Millest sõltub koolituse intensiivsus ja sisu konkreetses organisatsioonis ? Mõisted: Haridus.Treening.Arendamine. Personali koolitamise protsess 1.Koolitusvajaduse väljaselgitamine 2.Treeninguvajaduste määratlemine 3.Treeningu planeerimine ja eesmärkide püstitamine 4.Treeningu läbiviimine 5.Treeningu hindamine 6.Treeningprogrammide läbivaatamine ja muutmine. Personali koolitamine ·1. Süstemaatiline lähenemine-protsessi määratlemine ·2. Koolitusvajaduse väljaselgitamine ·3.Koolitusvormi valik ·4.Koolitusele hinnangu andmine EESTVEDAMINE
3. Tööalaste ootustega seotud nõustamine mis töötaja võiks edasi teha/juurde õppida, karjäärialane nõustamine 4. Edutamine kellel on juhi potentsiaali? 5. Motiveerimine saame arenguvestluse käigus teada mis töötajat motiveerib (nt ka mis ülesanded talle meeldivad, kui olulised on materiaalsed motivaatorid) 6. Potentsiaali hindamine kas, kuna, kuhu, kas üldse on vaja kusagile liikuda v on ta saavutanud oma 'lae' 7. Koolitusvajaduse väljaselgitamine mida ülesannete täitmiseks ühel v teisel töötajal vaja oleks? Mida ta oskab ja mida peaks veel oskama 8. Paremad töösuhted kõigil on selge, miks tehakse üht v teist personali puudutavaid otsuseid. Subjektiivsuse kahtlus väheneb, avatus ja selgus paranevad 9. Karjääriplaneerimine saan juhina planeerida töötajate edasiliikumist, kas ja millal võiks kellestki saada X 10
motiveerivasse faktorisse. Paljudes organisatsioonides on töötajate arendamine ja treenimine juhuslik, kuid osades süstemaatiline. Haridus (laialdane baasteadmise ja oskuste süstemaatiline omandamine) / treening (konkreetne töö või ülesanne) / arendamine (keskendunud organisatsiooni tulevikuvajadustele, enam karjäärile kui ametikohale). Personali koolitamise protsess Süstemaatiline lähendamine eeldab, et personalipoliitikas on määratletud mida koolitamiseks ette võetakse. Koolitusvajaduse väljaselgitamine : analüüs organisatsiooni tasandil, puudujäägid mida saaks koolitustega kõrvaldada ; analüüsitakse teostatavaid töid töökoha tasandil, püütakse tõsta tootlikkust ja tööde kvaliteeti ; analüüs töötaja tasandil, püütakse tõsta konkreetse töötaja panus ja vajalikkust organisatsioonile. Infoallikatena kasutatakse ülemuste, kolleegide, klientide ja ekspertide hinnanguid. Meetoditest on kasutusel vaatlus, intervjuu ja dokumentide uurimine.
kinnitatud tööd reguleerivaid ja toetavaid korraldusi (nt Meediaga suhtlemise kord, töötajate koolitamise kord, töötajate tunnustamise ja toetuste kord). Töötajate arendamiseks ja töötingiuste parendamiseks on loodud mitmeid võimalusi. Üheks neist on töötajate rahulolu- uuring, mis on informatiivne ent anonüümne. Töötajate koolitamis- ja arendamise vajadus tehakse kindlaks läbi korra aastas toimuva arenguvestluse käigus. Koolitusvajaduse ning personali planeerimisel lähtutakse kooli arengukava eesmärkidest ning on tihedalt seotud kooli eelarvega, mis seab piirangud ja nõuab väga läbimõeldud kava. Kooli põhiväärtus on hoolivus, heatahtlik ja abivalmis suhtumine õppijatesse, töötajatesse ja klientidesse. Seetõttu on koolis loodud terve rida toetavaid struktuurüksusi: infokogu, tugikeskus, õpilasesindus, klienditeenindus, arstiabi, spordiosakond. Haldustalituse, it-talituse
varakult konkreetsetele koolitustegevustele. Aga isegi kui ressursse suurte eesmärkide ärategemiseks ei tundu olevat piisavalt, tuleb need suured eesmärgid seada ja igaljuhul kirja panna. Hiljem saab vajadusel alati vähendada erinevaid arengusuundi või jagada need pikema aja peale, kuid eesmärgis on jõud. Tuletan meelde, et eesmärgid on isetäituvad ning kui suur siht on paigas, küll siis leiduvad ka vahendid. Koolitusvajaduse analüüsi tulemusena koostan koolitusplaani, mille koostamisel lähtun võimalustest ja tulemuseks on konkreetne plaan. See on vajalik, et töötajad oleksid informeeritud organisatsiooni üldistest koolituspõhimõtetest kui ka järgmise perioodi koolitustest. Koolitusplaani eesmärgiks on kokku viia koolitusvajadused ja organisatsiooni koolitusvõimalused. Koolitusplaan sisaldab tüüpiliselt järgmisi andmeid: · Koolituse teema: Teeninduskoolitus,"Teenindajast Talendiks".
● Töötaja ➢ Tagasiside ➢ Selgem roll ➢ Juhtimisotsuste ja ootuste parem mõistmine ➢ Arenguvõimaluste mõistmine Kasu soorituse hindamisest (juhtide hinnangute pingerida): 1. Soorituse parandamine 2. Töötasu määramine 3. Tööalaste ootustega seotud nõustamine 4. Töötajate nõustamine 5. Edutamine 6. Motiveerimine 7. Potentsiaali hindamine 8. Koolitusvajaduse selgitamine 9. Paremad töösuhted 10. Karjääri planeerimine ja -nõustamine 12 11. Tööülesannete tõhusam määramine 12. Ümberpaigutamise otsused 13. Töösuhete lõpetamine 14. Plaanide hindamine 15. Värbamise ja valiku protseduuride valiidsuse tõstmine 16. Juhtimisotsuste õigsuse kontroll Personali hindamise tsükkel:
4)avaliku teenistuse staaž – ametnikuna töötamise aeg kokku. Dokumendid, mis ametnik peab tööle asumisel esitama: *avaldus *isikuttõendav dokument *tööraamat *elulookirjeldus *diplom *omakäeline kinnitus, et vastab seaduses ettenähtud tingimustele *andma ametivande. 12.Ametnike atesteerimine, selle eesmärk, kord, tulemused. Atesteerimine ehk ametlik hinnang töötaja tööalaste tegevuste ja ametitegevuse kohta. Eesmärk on saada teada personalikvaliteedi, koolitusvajaduse ja koolituse efektiivsuse kohta. Toimub perioodide kaupa ja algab see ametisse nimetamise päevast, selle tegemist alustati 1999 aastat ja üks periood kestab 3 aastat ja peale seda algab uuesti 3 aastane periood. Igal aastal viiakse läbi vestlus vahetu ülemusega. See pannakse atesteerimislehele kirja. Asutuses on moodustatud atesteerimise komisjonid(seal toimub see iga kolme aasta lõpus) ning otsustatakse seal: 1)loetakse ta atesteerituks
aastaaruanne aasta möödumisel arhivaarile 9-2 Koolitusvajaduse (1) 5 aastat D PR-büroo (koordinaator) Intraneti kaustas (H) ** kokkuvõtted Koolitamine 9-3 Koolitusplaanid ja (2) 5 aastat D PR-büroo (koordinaator) Koolitusplaanid (H) **
inimestele võimalused sobiva töö leidmiseks ja töö säilitamiseks (David Imber). · Kompleksteenus: tööalase toimetuleku parandamine, töötamist takistavate tegurite kõrvaldamine. · Näiteks: ... Kutsealase rehabilitatsiooni protsess: 1. HINDAMINE: erivajadusega inimese vajaduste, tegevusvõime ja motivatsiooni hindamine ja arendamine, teadlikkuse parandamine võimalustest, tööalaste eelistuste väljaselgitamine, koolitusvajaduse ja kutsesobivuse hindamine. Spetsiaalsed metoodikad hindamiseks. Hinnang, soovitused ja tegevuskava. 2. TÖÖLERAKENDUMISE TOETAMINE: a. Kas vajalik tööalane ümber- või täiendõpe, kutseõpe vm? b. Kas vajalik osalemine (kutse)rehabilitatsiooni programmis (motivatsiooni, sotsiaalsete-, praktiliste- ja tööoskuste omandamiseks)? 12 c
ette valmistada. Eesmärk on liita inimest organisatsiooniga võimalikult kiiresti, võõrast omaks muuta. Joonis 29. Personalivalik (Alas, 2004) 4.5. Täienduskoolitus 35 Täienduskoolitus on töötajate täiendav väljaõpetamine, mis on suunatud nende tööalaste teadmiste ja oskuste tõstmisele ning ajakohastamisele. Täiendkoolituse võib jagada nelja põhiossa: Koolitusvajaduse kindlaksmääramine. Koolitusvajadus tuleneb puudujääkidest inimese teadmistes ja oskustes, mis takistavad teda tõhusalt töötamast organisatsiooni eesmärkide nimel. Koolitus on korduv tegevus. Koolituskava koostamine. Koolituskava võtab kokku, mis inimesel tuleb oma teadmiste ja oskuste tõstmiseks teha. Koolituse läbiviimine on sisuliselt koolituskavas ettenähtud üritustes osalemine. Koolituskava tõhususe hindamisel analüüsitakse läbitud sammude
Eesti Uuringukeskus 2012 32 Eurostat, HTM, Eesti Hariduse Infosüsteem (EHIS), Statistikaamet 2012 33 Eesti järgneva 10 aasta arenguvajadused 34 Uuringus (2012) osalenud ettevõtetes perioodil 2009 2011 oli keskmine koolituste arv ühe ettevõtte kohta 2,4 ja ettevõtetes, kus viimase kolme aasta jooksul töötajatele täienduskoolitusi ei pakutud, põhjendati seda kõige sagedamini koolitusvajaduse puudumisega (55%). 76 Administratsiooni jaoks on järgmisel perioodil oluline teadmispõhisema poliitika kujundamine, mis eeldab senisest veelgi tõhusamat koostööd teadus- arendusasutustega teadusseire ja rakendusuuringute vallas ning tihedamat administratsioonide/ministeeriumite omavahelist koostööd eesmärgiga toetada teadus- arendusvõimalusi kalanduse sektoris. 77 Lisa 1
annaabi.ee 
