määratlemine. eestvedamine püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevust eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel. kontrollimine standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt standarditele ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastava tegevuse korrigeerimine. otsustamine kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. koordineerimine allüksuste tegevuse kooskõlastamine mehitamine isikkooseisu moodustamine, ümberrühmitamine, säilitamine, arendamine ja töötajate vajaduste eest hoolitsemine. suhtlemine inimeste ideede, arvamuste ja seisukohtade kohta teabe edastamine teistele inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam. 7. Juhtide jaotus juhtimistasandite järgi Tippjuhid juhatus, tegevdirektorid, asetäitjad organisatsiooni tegevuse üldine
Majandusarvestuse elemendid, nende kasutusalad. Raamatupidamisarvestus on majandusarvestussüsteem ettevõtte tasandil, peegeldades ettevõtte varasid, nende moodustamise allikaid ja nendega kaasnevaid tehinguid. Statistika on massinähtuste uurimise süsteem. Statistika koondab ettevõtete raamatupidamisinfo (statistilistest aruannetest) ja töötleb seda edastamiseks rahvamajanduse juhtimistasandile. Raamatupidamisarvestuse koostiosad Finantsraamatupidamine,juhtimisraamatupidamine,kuluraamatupidamine,maksude arvestus,finantsplaneerimine e. eelarvestamine,finantsanalüüs,tegevuse sisekontroll,audiitorkontroll Milleks kasutavad majandusinfot omanikud. Omanikud vajavad infot, mille alusel hinnata ressursside kasutamist ning määrata isikliku kapitaliosa suurenemine või vähenemine. Milleks kasutab majandusinfot firma juhtkond.
alluvusvahekordade määratlemine. Eestvedamine püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevust eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel. Kontrollimine standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt standarditele ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastava tegevuse korrigeerimine. Otsustamine kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine. Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Koordineerimine allüksuste tegevuse kooskõlastamine. Mehitamine isikkoosseisu moodustamine, ümberrühmitamine, säilitamine, arendamine ja töötajate vajaduste eest hoolitsemine. Suhtlemine inimese ideede, arvamuste ja seisukohtade kohta teabe edastamine teistele inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam. 5. Mille poolest erinevad juhtimistasandid juhtimisvaldkondadest? Tippjuhid (juhatus, juhatuse esimees, tegevdirektorid, asetäitjad) ...
ametikohtade moodustamine ja allüksusteks koondamine, alluvusvahekordade määratlemine. Eestvedamine- püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevust eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel. Kontrollimine- standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt standarditele ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastava tegevuse korrigeerimine. Otsustamine- kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine. Delegeerimine- otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Koordineerimine- allüksuste tegevuse kooskõlastamine. Mehitamine- isikkoosseisu moodustamine, ümberrühmitamine, säilitamine, arendamine ja töötajate vajaduste eest hoolitsemine. Suhtlemine- inimeste ideede, arvamuste ja seisukohtade kohta teabe edastamine teistele inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam. 7. Juhtide jaotus juhtimistasandite järgi. Tippjuhid- juhatus, juhatuse esimees, tegevdirektorid, asetäitjad. Ülesandeks on firma
Majandusarvestuse elemendid, nende kasutusalad. Raamatupidamisarvestus on majandusarvestussüsteem ettevõtte tasandil, peegeldades ettevõtte varasid, nende moodustamise allikaid ja nendega kaasnevaid tehinguid. Statistika on massinähtuste uurimise süsteem. Statistika koondab ettevõtete raamatupidamisinfo (statistilistest aruannetest) ja töötleb seda edastamiseks rahvamajanduse juhtimistasandile. Raamatupidamisarvestuse koostiosad Finantsraamatupidamine,juhtimisraamatupidamine,kuluraamatupidamine,maksude arvestus,finantsplaneerimine e. eelarvestamine,finantsanalüüs,tegevuse sisekontroll,audiitorkontroll Milleks kasutavad majandusinfot omanikud. Omanikud vajavad infot, mille alusel hinnata ressursside kasutamist ning määrata isikliku kapitaliosa suurenemine või vähenemine. Milleks kasutab majandusinfot firma juhtkond.
Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid protsesse ning panna teisi tegutsema. 29. Selgitage mojuvoimu allikaid. Sonastage naide. Positsioonist tulenev võim: Isiksusest tulene võim: Tasu Asjatundlikkus Karistus Karismaatilisus Sundus 30. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine- otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. 31. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sonastage naide. Et juht jõuaks tohkem ülesandeid täita Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 32. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sonastage naide. Juht ei suuda oma tegevust plaanida
mingi sotsiaalne süsteem Mitteametlik tuleneb isiku spetsiifikast ja külgetõmbejõust. Eeldab indiviidilt positiivseid isikuomadusi (meeldiv, empaatia) 29. Selgitage mõjuvõimu allikaid. Sõnastage näide. Positsioonist tulenev võim tasu, karistus ja sundus Isiksusest tulenev võim asjatundlikkus ja karismaatilisus 30. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Otsustamisõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus, juht peab tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 31. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage näide. et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ja võimaldab neil parandada juhtimisoskusi 32. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage näide.
mingi sotsiaalne süsteem Mitteametlik tuleneb isiku spetsiifikast ja külgetõmbejõust. Eeldab indiviidilt positiivseid isikuomadusi (meeldiv, empaatia) 29. Selgitage mõjuvõimu allikaid. Sõnastage näide. Positsioonist tulenev võim tasu, karistus ja sundus Isiksusest tulenev võim asjatundlikkus ja karismaatilisus 30. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Otsustamisõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus, juht peab tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 31. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage näide. et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ja võimaldab neil parandada juhtimisoskusi 32. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage näide.
Eestvedamine püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevust eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel. Kontrollimine standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt standarditele ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastava tegevuse korrigeerimine. Otsustamine kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine. Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Koordineerimine allüksuste tegevuse kooskõlastamine. Mehitamine isikkoosseisu moodustamine, ümberrühmitamine, säilitamine, arendamine ja töötajate vajaduste eest hoolitsemine. Suhtlemine inimese ideede, arvamuste ja seisukohtade kohta teabe edastamine teistele inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam. 7. Juhtide jaotus juhtimistasandite järgi Tippjuhid (juhatus, juhatuse esimees, tegevdirektorid, asetäitjad) ...
Organiseerimine töömahu väljaselgitamine, selle jaotamine, ametikohtade moodustamine jne. Eestvedamine püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevust eesmärkide saavutamiseks. Kontrollimine standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt eesmärkidele. Otsustamine kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine. Delegeerimine- otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Koordineerimine allüksuste tegevuse kooskõlastamine. Mehitamine isikkoosseisu moodustamine, ümberrühmitamine, säiitamine, arendamine. Suhtlemine inimese ideede, arvamuse edastamine teistele, et luua neis mingis asjas arusaam. Kõiki neid tegevusi seob, et need on suunatud org-i töötajatele ning aitavad juhti. 5. Mille poolest erinevad juhtimistasandid juhtimisvaldkondadest?
kindlaksmääramine. Organiseerimine – ametikohtade moodustamine, töömahu määramine ja selle jaotamine. Eestvedamine – võime mõjutada inimeste tegevust eesmärkide saavutamiseks. Kontrollimine – saadud tulemuste võrdlemine seatud eesmärkidega. Otsustamine – kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine. Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Koordineerimine – allüksuste tegevuse kooskõlastamine. Personalijuhtimine- koosseisu moodustamine ja arendamine Suhtlemine – inimese ideede, arvamuste ja seisukohtade kohta teabe edastamine teistele inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam. 5. Millised on kolm juhtimistasandit? Tippjuhid (juhatus, juhatuse esimees, tegevdirektorid, asetäitjad) - ülesandeks on firma
ja korporatiivse tasandi strateegiad, aitamaks firmal jõuda eesmärkideni. 2. Taktikaline kontroll – teostavad keskastmejuhid. Keskendutakse konkreetse üksuse tegevusele (käive, omahind, kasum). 3. Operatiivne kontroll – teostavad esmatasandijuhid. Keskendutakse teenuse või toote kvaliteedile ja kogusele, teenindus-, tootmisprotsessile. 25. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine –otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. 26. Mida nimetatakse koordineerimiseks? Koordineerimine on organisatsiooni allüksuste tegevuste ühendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. 27. Mida nimetatakse mehitamiseks? Selgitage mehitamise olemust. Mehitamine on tegevus, mis hõlmab isikkoosseisu moodustamist, ümberrühmitamist, säilitamist, arendamist ja isikkoosseisu vajaduste eest hoolitsemist. 28. Selgitage mehitamispoliitikat.
määratlemine. · Eestvedamine püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevust eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel. Kontrollimine standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt standarditele ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastava tegevuse korrigeerimine. Otsustamine kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine. · Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. · Koordineerimine allüksuste tegevuse kooskõlastamine. · Mehitamine isikkoosseisu moodustamine, ümberrühmitamine, säilitamine, arendamine ja töötajate vajaduste eest hoolitsemine. · Suhtlemine inimese ideede, arvamuste ja seisukohtade kohta teabe edastamine teistele inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam. 5. Mille poolest erinevad juhtimistasandid juhtimisvaldkondadest? Juhtide jaotus juhtimistasandite järgi-
2.1 JUHTIMISTASANDITEL ERINEVAD ROLLID Juhte liigitatakse tasandite järgi kolmele tasanile: tippjuhid, keskastmejuhid ja esmatasandi juhid. Ettevõtte siseselt vaadates alluvad keskastmejuhid tippjuhtidele ja esmatasandi juhid keskastmejuhtidele. Sidepidaja rollis tegutsevad üldiselt tipp- ja keskastmejuhid.Samuti täidavad tippjuhid esindaja rolli rohkem kui esmatasandi juhid.Informatsiooni levitamise ja kogumisega tegelevad kõik juhid vastavalt oma juhtimistasandile. Juhid täidavad oma tasandil kõiki rolle,kuid ajakulu ja osatähtsus on erinev. Tippjuhi ülesandeks on firma tegevuse üldine ja põhimõtteline suunamine ning kooskõlastamine. Keskastmejuhi ülesandeks on tegeleda strateegiast lähtuvate kindlate tegevuskavade väljatöötamise ja allpool saavutatud tulemuste kokkuvõtmisega. Esmatasandi juhi ülesandeks on juhendada üksiktoimingute elluviimist ja neid kontrollida. (Kreegimäe 2006:3) 2.1
tegema. Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik. 29. Selgitage mõjuvõimu allikaid. Sõnastage näide. Positsioonist tulenev võim: • Tasu • Karistus • Sundus Isiksusest tulenev võim: • Asjatundlikkus • Karismaatilisus 30. Mida nimetatakse delegeerimiseks? otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 31. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage näide. • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 32
1. Ametlik mõjuvõim - kaasneb tööpositsiooniga 2. Mitteametlik mõjuvõim - tuleneb isiku spetsifikast ja külgetõmbejõust (eeldab kindl. isikuomadusi) 42. Selgitage mõjuvõimu allikaid. Sõnastage eluline/praktiline näide. Positsioonist tulenev võim - tasu, karistus, sundus Isiksusest tulenev võim - Asjatundlikkus, karismaatilisus 43. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 44. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; · Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; · Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 45
· Eestvedamine püüe ja võime mõjutada järgijate tegevust eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel. · Kontrollimine standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt standarditele ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastava tegevuse korrigeerimine. Otsustamine kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine. · Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamal juhtimistasandile. · Koordineerimine allüksuste tegevuse kooskõlastamine. · Mehitamine isikkoosseisu moodustamine, ümberrühmitamine, säilitamine, arendamine ja töötajate vajaduste eest hoolitsemine. · Suhtlemine inimese ideede, arvamuste ja seisukohtade teabe edastamine teistele inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam. 5. Mille poolest erinevad juhtimistasandid juhtimisvaldkondadest?
· Eestvedamine püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevust eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel. · Kontrollimine standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt standarditele ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastava tegevuse korrigeerimine. Otsustamine kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine. · Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. · Koordineerimine allüksuste tegevuse kooskõlastamine. · Mehitamine isikkoosseisu moodustamine, ümberrühmitamine, säilitamine, arendamine ja töötajate vajaduste eest hoolitsemine. · Suhtlemine inimese ideede, arvamuste ja seisukohtade kohta teabe edastamine teistele inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam. 5. Juhtide jaotus juhtimistasandite järgi Top-managers, middle managers, first-line managers, nonmanagerial managers 6
- Reid (kiire rünnak vastase tagalasse, objekti hävitamine, röövimine, vangistamine ja tagasi liikumine oma poolele). - Varitsus - Vasturünnak - Nurjamisrünnak (rünnak vastase plaanide nurjamiseks). - Petterünnak (vastase eksitamiseks ja/või oma tegevuse/plaanide varjamiseks). - Luurelahing (vastase positsioonide ja plaanide avastamiseks). - Kombinatsioon eelmistest manöövritest. Viivituslahing, varitsus. Viivituslahingu eesmärk on võita kõrgemale juhtimistasandile aega lahinguks vajalike ettevalmistuste jaoks, tekitades vastasele kaotusi ja aeglustades tema pealetungi. Annab võimaluse omi väeosi planeeritult tahapoole ümber paigutada. Vaenlase rünnakutempo pidurdamine; Vaenlase lahinguvõime oluline vähendamine; Vaenlase häirimine. Viivituslahingu meetodid on järjestikustelt positsioonidelt või vahelduvpositsioonidelt. Viivituslahing koosneb üksteisele järgnevatest varitsustest, mille hea planeerimise ja
allu. • Sundus Isiksusest tulenev võim: • Asjatundlikkus- liidril on suuremad teadmises org-i tegevuse olulises valdkonnas. Mõjuvõim kujuneb erialasest kompetentsusest, juhi kogemustest ja teadmistest selle kohta, kuidas vajalikke ülesandeid täita • Karismaatilisus- tajutakse liidri isiksuse võlu, ta meeldib järgnejatele, teamga tahetakse sarnaneda ja suhelda. 30. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 31. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage näide. ● Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; ● • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; ● • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi
29. Selgitage mõjuvõimu allikaid. Sõnastage näide. Positsioonist tulenev võim: · Tasu · Karistus · Sundus Mõjutamise taktikta nt: seaduse kaudu, koalitsioonid, surve taktika Isiksusest tulenev võim: · Asjatundlikkus · Karismaatilisus Mõjutamise taktikta nt: teadmiste kaudu juhtimine, ratsionaalne veenmine, isiklik eeskuju, inspireerimine, meelitamine 30. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 31. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage näide. Kui juhil on liiga palju töökohustusi/ülesandeid. Või kui alluv on mõnes valdkonnas juhist pädevam. Näide: Richard Branson delegeerib oma alluvatele need ülesanded ja valdkonnad, milles alluvad temast targemad on. 32. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage näide.
Sõnastage eluline/praktiline näide. Positsioonist tulenev võim: • Tasu • Karistus • Sundus Isiksusest tulenev võim: • Asjatundlikkus • Karismaatilisus Näide: Nt läbi tasustamise on vöimlik inimesi möjutada midagi tegema. Juht annab mingi kohustuse töötajale ja ütleb, et ka tasu on sellisel korral suurem ning töötaja teeb seda töökorraldust heameelega. 43. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. 44. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. • Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. Näide: «iZettle laienemisega tekkis vajadus leida võtmepositsioonidele parimad spetsialistid.
nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik. 6. Selgitage mõjuvõimu allikaid. Sõnastage eluline/praktiline näide. Positsioonist tulenev võim: o Tasu o Karistus Sundus Isiksusest tulenev võim: o Asjatundlikkus o Karismaatilisus 7. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. 8. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 9. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Juht ei suuda oma tegevust plaanida; Juht kardab, et alluvad teevad midagi temast paremini;
Sõnastage eluline/praktiline näide. Positsioonist tulenev võim: • Tasu • Karistus • Sundus Isiksusest tulenev võim: • Asjatundlikkus • Karismaatilisus Näide: Nt läbi tasustamise on vöimlik inimesi möjutada midagi tegema. Juht annab mingi kohustuse töötajale ja ütleb, et ka tasu on sellisel korral suurem ning töötaja teeb seda töökorraldust heameelega. 43. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. 44. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. • Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. Näide: «iZettle laienemisega tekkis vajadus leida võtmepositsioonidele parimad spetsialistid.
Sõnastage eluline/praktiline näide. Positsioonist tulenev võim: • Tasu • Karistus • Sundus Isiksusest tulenev võim: • Asjatundlikkus • Karismaatilisus Näide: Nt läbi tasustamise on vöimlik inimesi möjutada midagi tegema. Juht annab mingi kohustuse töötajale ja ütleb, et ka tasu on sellisel korral suurem ning töötaja teeb seda töökorraldust heameelega. 43. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. 44. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. • Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. Näide: «iZettle laienemisega tekkis vajadus leida võtmepositsioonidele parimad spetsialistid.
määratlemine. Eestvedamine – püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevust eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel. Kontrollimine – standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt standarditele ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastava tegevuse korrigeerimine. Otsustamine – kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine. Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Koordineerimine – allüksuste tegevuse kooskõlastamine. Mehitamine – isikkoosseisu moodustamine, ümberrühmitamine, säilitamine, arendamine ja töötajate vajaduste eest hoolitsemine. Suhtlemine – inimese ideede, arvamuste ja seisukohtade kohta teabe edastamine teistele inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam. 5. Juhtide jaotus juhtimistasandite järgi Tippjuhid – firma tegevuse üldine ja põhimõtteline suunamine ja kooskõlastamine,
Ettevõttesisene aruandlussüsteem peab võimaldama: integreerida tulemusi toodete ja tootegruppide tasandil ning tegevusvaldkondade ja ettevõtte kui terviku tasandil; liigendada aruandlussüsteemi aruandeperioodide lõikes (saab eristada päeva-, nädala-, kuu-, kvartali- ja aastaaruandeid); luua ühtne planeerimis- ja aruandlussüsteem (plaane ja aruandeid peab saama omavahel võrrelda); esitada igale juhtimistasandile vaid juhtimisotsuste langetamiseks vajalikud aruanded. Tegevustulemuste mõõtmine Ettevõtte tegevustulemusi mõõdetakse pidevalt, et juhil oleks parandusmeetmete rakendamiseks alati ajakohane info (Eierle & Schultze 2013, 158) , et oleks tagasiside. Tulemusmõõdikutega hinnatakse protsesside läbiviimist, ettevõtte võimekust ning tegevuse tulemuslikkust jms.
saavutamiseks suhtlemise vahendusel. d Kontrollimine standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt standarditele ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastava tegevuse korrigeerimine. e Otsustamine kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine. f Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. g Koordineerimine allüksuste tegevuse kooskõlastamine. h Mehitamine isikkoosseisu moodustamine, ümberrühmitamine, säilitamine, arendamine ja töötajate vajaduste eest hoolitsemine. i Suhtlemine inimese ideede, arvamuste ja seisukohtade kohta teabe edastamine teistele inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam. 7 Juhtide jaotus juhtimistasandite järgi +
Infovõim Sunnivõim Töökeskkonna võim. NT... Inimene on nii hea spetsialist (asjatundja), et ta saavutab oma oskuste ning teadmistega võimu ja positsiooni ning võim endale nii mõndagi lubada. Näiteks Matti Nykänen oli nii hea suusahüppaja, et talle anti ta joomised ning treeningreziimi rikkumised alati andeks, kuna ta oli vaja riiki esindama saata. 47. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine- otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimis otsuseid. Delegeerimise protsess koosneb 3 st osast: 1. Tegevuseülesande andmine alluvatele 2. Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele 3. Alluva aruandekohustuse määratlemine 48. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Delegeerimise põhjused: 1
valdkonnas. Mõjuvõim kujuneb erialasest kompetentsusest, juhi kogemustest ja teadmistest selle kohta, kuidas vajalikke ülesandeid täita. · Karismaatilisus - tajutakse liidri isiksuse võlu, ta meeldib järgijatele, temaga tahetakse sarnaneda ja suhelda. Näide: ettevõtte parim liinitööline edutati kõrgemale positsioonile. 47. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 48. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 49. Millistel juhtudel ei saa delegeerida
ja allüksusteks koondamine, alluvusvahekordade määratlemine. Eestvedamine - püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevust eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel. Kontrollimine - standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt standarditele ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastava tegevuse korrigeerimine. Otsustamine - kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine Delegeerimine - otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Koordineerimine - allüksuste tegevuse kooskõlastamine. Mehitamine/personalijuhtimine - isikkoosseisu moodustamine, ümberrühmitamine, säilitamine, arendamine ja töötajate vajaduste eest hoolitsemine. Suhtlemine - inimese ideede, arvamuste ja seisukohtade kohta teabe edastamine teistele inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam. 5. Juhtide jaotus juhtimistasandite järgi
moodustamine ja allüksusteks koondamine, alluvusvahekordade määratlemine. • Eestvedamine – püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevust eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel. • Kontrollimine – standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt standarditele ja organisatsiooni mittevastava tegevuse korrigeerimine. • Otsustamine – kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine. • Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. • Koordineerimine – allüksuste tegevuse kooskõlastamine. • Mehitamine – isikkoosseisu moodustamine, ümberrühmitamine, säilitamine, arendamine ja töötajate vajaduste eest hoolitsemine. • Suhtlemine – inimese ideede, arvamuste ja seisukohtade kohta teabe edastamine teistele inimestele, et luua neis mingis asjas arusaam. 5. Juhtide jaotus juhtimistasandite järgi • Tippjuhid (juhatus, juhatuse esimees, tegevdirektorid, asetäitjad) ...
mingi sotsiaalne süsteem 2. Mitteametlik mõjuvõim – tuleneb isiku spetsiifikast ja külgetõmbejõust. Eeldab indiviidilt positiivseid isikuomadusi (meeldivus, empaatia) 6. Selgitage mõjuvõimu allikaid. Sõnastage eluline/praktiline näide. *Positsioonist tulenev võim - tasu, karistus, sundus *Isiksusest tulenev võim - asjatundlikkus, karismaatilisus 7. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 8. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Delegeerida on vaja organisatsiooni suurenemisel, sest siis kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel:
kuid tihti pole see piisav. • Otsuse elluviimine, st. täitjate määramine ja tööülesannete andmine, samuti kontrollimisvõimaluste ettenägemine. • Tulemuste hindamine ja tagasiside 1 52. Delegeerimise mõiste, delegeerimise vajadus • Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. • Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel: • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 53. Delegeerimisprotsess
lõpptulemuseks on kajastamine pearaamatus. Infovoog aitab audiitoril tundma õppida ettevõtte tegevust, andmesüsteemi, arvestuspõhimõtteid jm taolist. Juhul kui audiitor avastab arvestuses või sisekontrollisüsteemis olulisi puudusi, peaks ta sellest kohe informeerima kliendi juhtkonda, et see saaks võimalikult kiiresti sellised asju kõrvaldada. Eelistatud on kirjalik informeerimine. Edastada tuleb õigele juhtimistasandile. 3. Avastamisrisk seisneb selles, et audiitor ei avasta oma kontrolliprotseduuride väljavõttelise iseloomu tõttu olulisi vigu. Audiitor saab otseselt mõjutada vaid avastamisriski. 4. Auditeerimisrisk ehk kogurisk kujutab endast eelnevate riskide koosmõju. Mida kõrgemaks hindab audiitor tegevus- ja sisekontrolliriski, seda mahukamaks ja põhjalikumaks kujuneb auditeerimine, et alandada kogurisk vastuvõetavale tasemele.
Infovoogude kaardistamisega õpib audiitorettevõtja tundma ettevõtte tegevust, tema arvestussüsteemi ning hinnates infovoogusid kriitiliselt saab anda hinnangu sisekontrollisüsteemile. Kui audiitorettevõtja avastab arvestuses või sisekontrollisüsteemis arvestusi või puudusi peab ta klienti koheselt informeerima, et juhtkond saaks astuda vajalikke samme puuduste kõrvaldamiseks. Tehtud tähelepanekud tuleks esitada kirjalikult ja edastada need vastavale juhtimistasandile. Kui audiitor edastab info suuliselt, siis peaks ta selle ikkagi fikseerima oma dokumentides. 3) Avastamisrisk on risk, et audiitorettevõtja ei avasta oma kontrolliprotseduuride puudulikkuse tõttu olulisi vigu. Audiitorettevõtja saab ise otseselt mõjutada ainult avastamisriski. 4) Auditeerimisrisk ehk kogurisk, mis kujuneb osariskide koosmõjuna. Mida kõrgemaks hindab aud.ettevõtja tegevusriski ja sisek.riski, seda põhjalikumalt tuleb tal
65. Selgitage tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise plusse ja miinuseid. Mida tähendab dekontsentratsioon ja kus seda kasutatakse? Tsentraliseerimine: rahvuslik ühtsus. Ühetaolisus, võrdsus, strateegiad/majandus, dekonsent. Detsenraliseerimine: osalus, vastutus, legitiimsus, vabadus/paindlikkus. Dekontsentratsioon: delegeerimine, kus madalad juhtumistasandis on ruumiliselt eraldi, kuid alluvad selgelt kõrgemale juhtimistasandile. Ülasanded ja kohutsused jagatakse ära, kuid vastutus on kõrgemal juhtimistasandil. 66. Nimetage põhimõtted, mille alusel kohalik omavalitsus töötab ning mille alusel jagatakse pädevused kohaliku omavalitsuse ning riigivõimu vahel. Tooge näiteid. Kirjeldage kohaliku omavalitsuse organisatsioonilist ülesehitust. Subsidaarsus- ül tuleb täita võimalikult madalal tasemel. Valla elanikel osalusvõimalus. Demokraatia põhimõte- KOV-s
riigi vara oluline kahjustamine või maine rikkumine, peab siseaudiitor võtma koheselt tarvitusele abinõud sellise tegevuse peatamiseks ning ta peab koostama eriraporti. Raport tuleks eristada teistest raportitest/aruannetest: 1) kas pealkirjastada punase värviga või 2) tõmmata esilehele diagonaalne punane joon. Raport edastatakse koheselt siseauditi eest vastutavale isikule, vajadusel kõrgemal seisvale organile või kõrgemal seisvale juhtimistasandile, kes on kohustatud rakendama abinõusid olukorra parandamiseks. Vajadusel tuleb informeerida ka õiguskaitseorganeid. Kuuma liini raport lisatakse selle auditi toimikusse, mille käigus rikkumine avastati. Kinnitatud lõpparuandest hiljem avastatud vea parandamine tuleb vormistada kirjaliku aktiga ,,lõpparuande vea parandamine". Antud akti peavad allkirjastama kõik ametnikud, kes allkirjastasid lõpparuandegi. Dokument saadetakse kõigile, kes said lõpparuande. Auditi dokumentatsioon
Kuid siiski tuleb suhtuda kriitiliselt ka suhteliselt efektiivesesse sisekontrolli, sest auditi lõpptulemuse eest vastutab ikkagi audiitor. Kui audiitor leiab, et arvestuses ja sisekontrollisüsteemis on olulisi puudusi, peab ta sellest koheselt juhtkonda informeerima, et see rakendaks ajalikud abinõud, pöördumine peaks olema kirjalik, ja suunatud õigele juhtimistasandile. 3. Avastamisrisk mis seisneb selles, et kontrolliprotseduuride puudulikkuse tõttu ei avasta audiitor olulisi vigu. See on ainuke risk, mida audiitor ise otseselt saab mõjutada. Mida suuremad on kaks esimest riski, seda suurem on audiitori töömaht riskideavastamisel. 4. Auditeerimisrisk ehk kogurisk mis kujuneb eelnevate osariskide koosmõju tulemusena. Mõisted 12.11.2010 Audiitor vandeaudiitor.
Tuleb kontrollida organisatsiooni ressursside kasutamise ökonoomsust ja efektiivsust. 4. Auditi planeerimine selleks, et kontrollida ja hinnata organisatsiooni seisundit ning sellest raporteerida Iga kontroll tuleb hoolikalt planeerida. Tuleb koguda, analüüsida, tõlgendada ja dokumenteerida kogu vajalik info, mida saab kasutada auditi tulemuste tõendamiseks. Siseauditi tulemustest tuleb raporteerida (millisele juhtimistasandile esitada). Läbi viia järelaudit, et veenduda, kas raportitele on reageeritud ja kuidas seda tehtud on. 5. Siseauditi üksuse juhtimine ja juhi kohustus Juht peab formuleerima üksuse eesmärgid, määrama töötajate volitused ja täpselt piiritlema vastutuse kirjalikult. Töötab välja üksuse tööplaanid. Aitab kaasa personali valikule ja teostab personali koolitamist ning töötab välja arenguprogramme.
Järelauditi eesmärk on jõuda selgusele, kas juhtkond hindab välja selgitatud riske ja nende tagajärgi õigesti. Efektiivse järelauditi eeldused on: 1. Juhtkonnal eksisteerib kindel ja lihtne mehhanism, et registreerida soovitused, võtta need täitmiseks või tagasi lükata; 2. Auditi aruande vorm ja aruandluse protseduurid peavad vastama juhtkonna ootustele; 3. Auditi käigus tuvastatud probleemid ja soovitused edastatakse õigele juhtimistasandile; 4. Korrigeerivad tegevused peavad olema õigeaegsed, milleks sieaudiitor peab hindama sündmusi lähtuvalt nende tõsidusest, et just nendele suunata juhtide tähelepanu; 5. Eksisteerib hästitoimiv juhtkonna tagasiside audiitoriga, et viimane saaks veenduda ja hinnata juhtkonna tegevust. Järelaudit tuleb lülitada võimalusel aasta tööplaani või vähemalt auditi kavasse. Järelauditi protseduuride määramisel peab siseaduiti eest vastutav isik arvestama: 1
aruandesüst. aruandeper-de lõikes. · Aruannete tüübid: päeva-, nädala-, kuu-, kvartali-, aastaaruanded. · E/v plan.- ja aruandesüst. peab moodust. ühtse terviku. · Peab võimald. välja tuua protsesside dünaamika, hälbed võrdlusbaasist, aruanded peavad olema võrreldavad: - baasnäitajatega (möödunud per. tulemus, möödunud aasta sama per. tulemus); - plaaninäitajatega. · Peab võimald. seisundi- ja maj.näitajate vahel. seoste põhjuslikku anal. · Igale juhtimistasandile esit. need aruanded, mis on vajal. juhtimisotsuste langetamiseks. E/vsisese aruandluse puhul erist. 2 taset: · allüksuste poolt finantsjuhile (controllerile) esitatavad aruanded; · finantsjuhi poolt ettevalmist. koondeid e/v juhatusele ja nõukogule (koond koos kommentaa- ridega, hälbed tuuakse välja nii absoluut- kui ka suhtelistes (%) suurustes). Päevaaruanne - pangakontode väljavõtted, käivete aruanded. Nädalaaruanne - eelmise nädala käibearuanne fin
püütakse võimalikult palju kulusid vaadelda otsekuludena juhtimistasandi suhtes. Jääktulupõhise kasumiaruande põhimõttest lähtudes on muutuvad kulud ainult kõige madalamal tasandil, ülejäänud tasandite kulud on toote või teenuse suhtes kõik püsikulud. Erinevate juhtimistasandite kulude vaatlemist otsekuludena tähendab seda, et kulude analüüsil ei jagata kõrgemal juhtimistasandil tekkivad kulud madalamate juhtimistasandite vahel laiali, vaid jäetakse sellele juhtimistasandile, kus nad tekkivad ning kus nad on ka kontrollitavad ja mõjutatavad. Näiteks: ettevõtte tippjuhtimise kulusid ei jaotata arvutuse teel osakondade peale ja sealt toodete/teenuste omahinda, vaid vaadeldakse tippjuhtimise tasandil. Sellega saavutatakse kulude info läbipaistvus ja arusaadavus. Nii on võimalik ka tekitada vastutuspõhine arvestus kuni tippjuhtimise tasandini välja. Vastasel juhul võib juhtuda, et näiteks
analüüsile. 42 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING T. Haldma VIIENDAKS peab aruandlussüsteem võimaldama teostada a) seisundianalüüsi, b) majandusnäitajate vaheliste seoste põhjuslikku analüüsi. Ettevõtte juhtkond peab mõistma nii konkreetset ettevõtte majandus- või finantsseisu kui ka peamisi põhjuseid, mis on tinginud antud aruandelised tulemused. KUUENDAKS tuleb jälgida, et igale juhtimistasandile esitataks vaid need aruanded, mis on talle vajalikud juhtimisotsuste langetamiseks. Ettevõttesisese aruandluse puhul tuleks eristada kahte taset: a) allüksuste poolt ettevõtte finantsjuhile (controllerile) esitatavaid aruandeid, b) ettevõtte finantsjuhi poolt ettevalmistatavaid koondeid ettevõtte juhatusele ja nõukogule. 3. KULUDE JUHTIMISE METOODIKA 3.1. Kulude juhtimise üldpõhimõtted
Hälvete analüüsi tulemused on üheks lähtepunktiks põhjuslike seoste analüüsile. VIIENDAKS peab aruandlussüsteem võimaldama teostada a) seisundianalüüsi, b) majandusnäitajate vaheliste seoste põhjuslikku analüüsi. Ettevõtte juhtkond peab mõistma nii konkreetset ettevõtte majandus- või finantsseisu kui ka peamisi põhjuseid, mis on tinginud antud aruandelised tulemused. KUUENDAKS tuleb jälgida, et igale juhtimistasandile esitataks vaid need aruanded, mis on talle vajalikud juhtimisotsuste langetamiseks ETTEVÕTTESISESE ARUANDLUSE PÕHIPRINTSIIBID JA KASUTAMISE METOODIKA Ettevõttesisese aruandluse puhul tuleks eristada kahte taset: a) allüksuste poolt ettevõtte finantsjuhile (controllerile) esitatavaid aruandeid, b) ettevõtte finantsjuhi poolt ettevalmistatavaid koondeid ettevõtte juhatusele ja nõukogule. Lähtudes esitamise perioodidest võime ettevõttesiseses aruandluses eristada:
ümberlülitumiseks); - mida kitsamad on tööülesanded, seda lihtsam on välja arendada just selleks tööks vajalikku sisseseadet; - kui töötaja lahkub töölt, on suhteliselt lihtne kedagi teist välja õpetada sama ameti pidamiseks. Spetsialiseerumine on kõige enam levinud tootmise või operatsiooni tasandil, kuid paljud organi-satsioonid on laiendanud spetsialiseerimise baaselemente ka juhtimistasandile ja spetsialistidele. Spetsialiseerimise negatiivseteks külgedeks on: - töö võib olla igav ja tekitab seetõttu töötajates rahulolematust; - rahulolematus igava ja monotoonse tööga võib suurendada tööjõu voolavuse neil töökohtadel, mis vähendab neil kohtadel töötavate inimeste kvalifikatsiooni ning töö kvaliteeti; - töö madala sisukuse tõttu ei püsi neil töökohtadel korralik kaader ning sellistele töökohtadele võib sattuda
täitmiseks ja ladusa koostöö tagamiseks on vaja luua tegevusi koordineeriv juhtimisstruktuur. Samuti on arusaadava juhtimisstruktuuri olemasolu vaja efektiivse kiirabitöö korraldamiseks sündmuskohal, kus võib korraga töötada palju erinevate asutuste kiirabibrigaade. Päästesündmuse lahendamise juhtimiseks ja asutuste ning isikute paremaks koostööks võib päästetöö juht moodustada staabi, mida nimetatakse madalamalt kõrgemale juhtimistasandile järgmiselt: 1) sündmuskoha staap, 2) regionaalne staap, 3) üleriigiline staap. Päästesündmuse lahendamise juhtimiseks ning asutuste ja isikute paremaks koostööks enne sündmuskoha staabi moodustamist võib päästetöö juht moodustada juhtimisgrupi. Päästetöö juhil on õigus anda päästesündmusel osalevale asutusele ning isikule korraldus määrata staapi või juhtimisgruppi esindaja. Päästetöö juhi korraldusel on kohustatud juhtimisgruppi oma esindaja määrama:
annaabi.ee 
