................................................................................................................15 6. KASUTATUD ALLIKA MATERJALID........................................................................16 LISA 1 Eduka delegeerimise ahelraktsioon.................................................................17 LISA 2 Küsimustik juhataja jaoks................................................................................18 LISA 3 Mida delegeeritakse alluvatele ning kas seda peetakse arendavaks................20 LISA 4 Mis põhjustab selle, et tänapäeva juhid ei delegeeri rohkem.......................... 21 LISA 5 Ebaefektiivse delegeerimise tõendus...............................................................22 LISA 6 Mida delegeeritakse ning kas see on arendav..................................................23 LISA 7 Miks ei delegeeri juhataja ülesandeid.............................................................
· Tippjuhtkonna aktiivne toetus; Eelised: avalduvad tegelikud tunded ja mõtted · Alluvate kaasamine ettevalmistusse; Tugevam mõju juhile · Selge eesmärgi olemasolu; Puudused: ajakulu · Juhtkonna valmisolek tulemuste kasutamiseks; Soovitus: kasutada kombineeritud küsimustikke · Tagasiside alluvatele Olemasolevate andmete analüüs võimaldab teha otseseid või kaudseid järeldusi Kui uuringud on teostatud, kogutakse andmed ja süstematiseeritakse tulemused töörahulolu kohta. ning järgneb uuringu kõige olulisem tegevus- tulemuste analüüs. Eesmärgiks on
hindab oma võimeid üle. „Müümine“ hõlmab endas veenmist, kus juht seletab alluvale tööülesannet täpsemalt lahti ja seletab tagamaid. Toimub mõlemapidine suhtlus, ent on kindlalt määratletud, et juht on juhirollis. S-3 Osalemine (toetamine) – vastab D3-le - on mõeldud töötajale, kes oskab ülesannet täita, kuid on millegipärast ebamotiveeritud. Juht üritab sellisel juhul teada saada sellise käitumise põhjuseid ja töötajat motiveerida. Samuti annab juht alluvatele võimaluse rääkida kaasa otsustusprotsessis. Põhirõhk on juhi-alluva suhte arendamisel ja vähem tööülesandel. S-4 Delegeerimine (jälgimine) – vastab D4-le - sobib motiveeritud ja kompetentsele töötajale. See hõlmab endas tööülesannete delegeerimist alluvatele, andes neile mingil määral vabadust, samas kaudselt töötajaid siiski jälgides. http://1.bp.blogspot.com/-Ep3RDD9ze5E/T4J-Tcy0UCI/AAAAAAAAAhA/EHvkyabbZVI/s1600/Imagen1.png
Kui informatsioon on kogutud ja süsteemidesse sisestatud järgneb uuringu kõige olulisem tegevus analüüs. Eesmärgiks on selgeks teha, mida tähendab see kõik organisastiooni ja alluvate seisukohalt. Igasugune analüüs on oma olemuselt võrdlemine. Väga oluline on pöörata tähelepanu peale küsitud hinnangute ka vastajate kommentaaridele. Sageli avaldavad need juhtidele suuremat mõju, kui statistilised tulemused. Tagasiside alluvatele peab järgnema nii pea kui võimalik. Ainult sel juhul võivad alluvad uskuda, et juhtkond on neid kuulda võtnud ja kavatseb nende ideede baasil midagi ette võtta. See annab neile kindlustunde, et nende ideed olid ja ka edaspidi on teretulnud. Avalikustamine on töörahulolu uuringutel tähtis lagusest lõpuni. Kõigepealt tuleb alluvatele selgitada uuringu eesmärki, seejärel teha teatavaks tulemused ja lõpuks antakse teada, mida hakatakse parandama. See on efektiivse tagasiside olemus
Tee õigeid asju ja tee neid õigesti!!! Kui sa saad asjadega hästi hakkama, kui sinu töö kannab vilja, sa oled omadega rahul ja samas saad juurde uusi teadmisi ja oskusi, siis see tähendab, et teed õigesti õigeid asju. Kui paigutada ühele päevale kaks kuni neli kohtumist, siis jäävad mõned päevad ka meeskonnatöö jaoks, kontoritoimetusteks ja sisekliendi jaoks (kolleegid, meeskonnaliikmed). Samuti saad sa siis täpselt ära näha seda, mida sa tehtud ei jõua ning need oma alluvatele delegeerida, mida ma enne ju ei teinud, sest siis mul oli ju 8 kohtumist päevas ning tegin kõike ise. Delegeerimine on ju ka üks eraldi oskus. Kõik me ju kardame, et kui oma alluvatele midagi oma ülesannetest edasi annan, siis varsti nad oskavad kõike seda ka ilma minuta. Äkki siis mind ei olegi varsti vaja. Delegeerida tuleb õigeid asju, õigetele inimestele ja õigel ajal. Kõike ise tehes muutume me jälle selleks ,,töönarkomaaniks" ning vahet ju ei ole mitu kohtumist me
a. meeldiva ülesande täitmine b. ebameeldiva ülesande täitmise kohustus koos vastava aruandlusega c. teiste poolt määratud või endale võetud tööde sooritamise või ülesannete lahendamise kohustus Küsimus 2 Ettevõtte strateegilise orientatsiooni komponentide hulka kuuluvad: a. ettevõtte jaoks oluline materiaalne vara b. ettevõtte töötajad c. missioon, visioon d. ettevõtte eesmärgid e. taotletav konkurentsieelis Küsimus 3 Juhtidel soovitatakse delegeerida alluvatele a. konfidentsiaalseid ülesandeid b. eesmärke c. ülesandeid, funktsioone d. süsteemide loomist Küsimus 4 Organisatsiooni struktuur a. ei ole mõjutatud ettevõtte sise- ja välistingimustest b. on juhtimises eesmärk omaette c. on äri organiseerimise viis, mis kõige paremini soodustab edu saavutamist ettevõtte tegevuses d. on kauakestev ja püsiv Küsimus 5 Küsimuse tekst Delegeerimisel peab juht kehtestama piirid: a. raha kasutamiseks b. inimeste kaasamiseks c
Seda tüüpi juhid loodavad, et ka nende alluvad on sellised. Suur osa Jaapani majandusimest tuleneb saavutamisetungist. 2) Sotsiaalsus tung olla seotud teiste inimestega, sooviga osaleda tõhusas töögrupis. Selline inimene töötab motiveeritumalt, kui teda kiita hea suhtumise ja koostöö eest. Sotsiaalsustungiga juhid püüavad end ümbritseda sõpradega, mis võib takistada töö efektiivsust. Positiivne õhkkond muudab töö alluvatele meeldivamaks. Töö saab tehtud tänu kindlaksmääratud ülesannetele, tegevuse suunamisele ja järelvalvele. 3) Kompententsus soov jõuda asjade sisuni, tahe väga hästi töötada ja oma võimeid arendada. Nad on uhked oma probleemide lahendamise võime üle ja püüavad esile kerkinud takistusi loominguliselt lahendada. Neile on oluline nende austus, kes märkavad hästi tehtud tööd(kolleegid, kliendid , ülemused)
tegutsemisele järgneb rahaline hüvitus. 4. Õiglus- alluv tegutseb efektiivsemalt juhul, kui hüvitus vastab kuludele või selle mõnevõrra ületab. 5. Tähtsuse omistamise- seisukohalt seostavad alluvad edukat tegutsemist ja sellega kaasnevat hüvitust oma võimetega ja ebaedu raskete tingimustega, mille eest nad ei vastuta ja järelikult pole ka alust hüvituse vähendamiseks. 6. töötulemuste hindamine-vajalik nii heaks juhtimiseks kui ka alluvatele. Töörahulolu (UUS OSA 11.09) Igale asutusele on oluline alluvate suhtumine oma töösse. Negatiivne suhtumine on probleemide tunnuseks, lahendamata probleemid on aga eelseisvate raskuste põhjustajateks. Töössesuhtumine on inimese tundmus, mille objektiks on tema tööalane tegevus. Negatiivset suhtumist iseloomustavad negatiivsed emotsioonid, norutunne, nördimus, viha jms. selle tulemusena lahkuvad sageli kõrge kvalifikatsiooniga töötajad ja organisatsioonil
töötajatega töötavad välja hindamisprot- võivad hinnata välja hindamis- seduuri kaastöötajate tööd protseduuri koordineerivad hin- võivad hinnata ise- täidavad hindamis- damisvormide täit- enda tööd vormid alluvate kohta mist osalevad tagasiside annavad alluvatele treenivad juhte taga- andmise protsessis tagasisidet siside andmiseks võivad hinnata juhti Ülesanne 2 Lisa tabelile sinised jooned paksusega ¾ punkti, päis joonda keskele, kahe viimase veeru arvud joonda arvu viimase numbri järgi. Päise taust sinine ja tekst valge Times New Roman 13 p. Pane tabelile pealkiri. Jrk. nr. Materjal Ühik Hind Kogus 1
ülesande oma alluvate vahel ja annab neile instruktsioonid nende täitmiseks. 2.) Personalijuht teeb muudatuse töösisekorraeeskirjades ja informeerib sellest meilitsi osakonnajuhte, kes omakorda teavitavad muudatusest oma alluvaid. 3.) Juhtkond informeerib osakonnajuhte hotelli majandusaasta tulemist ja sellest lähtuvatest lisatasude väljamaksmisest, misjärel osakonnajuhid kommunikeerivad info oma alluvatele Vertikaalne alt üles: 1.) Toateenija teeb majapidamisosakonna juhile ettepaneku tööprotseduuride parendamiseks või sobivamate töövahendite soetamiseks 2.) Majapidamisosakonna juht täidab ja edastab oma ülemusele aruandeid (nt majanduskulude- ja eelarvest kinnipidamise aruanded). 3.) Alluv raporteerib ülemusele (nt toateenija majapidamisjuhti) talle antud ülesande edukast sooritamisest või mittesooritamisest (nt toa vaibalt raske pleki
väljatöötamine 2. Alluvate allüksuste jooksva töö täitmise kontrollimine ja hindamine 3. Kontaktide pidamine, info vahetamine 4. Tööde organiseerimine, alluvate tegevuse kooskõlastamine, nõupidamiste läbiviimine 5. Arvestus või selle kontrollimine, vajalike materjalide, toorme ja info tellimine 6. Otsuste tegemine 7. Alluvatega tootmis-ja muude probleemide arutamine ja analüüsimine 8. Alluvatele ülesannete andmine ja vormistamine 9. Alluvate stimuleerimise vormide kindlaksmääramine, tulu jaotamine jne Kes on juht ? · Juht on isik, kes vastutab alluvate tegevuse eest. Kui alluvaid ei ole, ei ole ka juhti · Juht on see, kes võtab enesele vastutuse · Juhile alluvad täitjad, kes töö ära teevad · Spetsialist on täitja, kellel on teatud tööde tegemiseks kõrge
tippjuhid... Kuidas ära tunda läbipõlenud inimest? Inimene on ärrituv, tundlik, vaenulik, kahtlustav Töö on tema jaoks kaotanud tähenduse Tähelepanu ja mälu on halvenenud Ta ei tunne end piisavalt tunnustatud olevat Sisemine motivatsioon on vähenenud, puudub huvi ja entusiasm Ideaalid on kadunud Kogeb abitust, lootusetust Kuidas vältida läbipõlemist? Töö ümberkorraldamine Täiendkoolitused- juhile ja alluvatele Töötaja teisele tööle üleviimine Suhtlemisvigade parandamine Töökeskkonna parandamine Töö vääriline tasustamine Puhkuse ja töö tasakaalustamine Uuringud on näidanud, et 87% Eesti elanikkonnast on stressis ning 38% on seostanud oma pingeid tööga. 70% Eesti inimestest puutub väga pingelise olukorraga kokku vähemalt kord aastas ja 14% on pidevalt tugevas stressis. Teadlased on tõestanud seose stressi ja vähkkasvaja vahel.
2. Kuulata juhti 3. Esitada täpsustavaid küsimusi 4. Veenduda, et delegeeritava ülesande täitmine on reaalne 5. Analüüsida ning anda tagasisidet tekkinud probleemidest 6. Perioodiliselt ette kanda tegevuse kulgemisest 7. Olla kohusetundlik 8. Olla vastutustundlik 9. Olla täpne 10. Arendada iseenda teadmisi ja oskusi Delegeerimise põhjuseks ei pruugi olla vaid juhi ajanappus, vaid ka soov meekonda maksimaalselt rakendada ning pakkuda alluvatele ja kolleegidele motiveerituseks vajalikka näpunäiteid. Delegeerimine toob kaasa teatud otsuste tegemise kohapeal, mistõttu saab aega kaotamata tegutseda. Õiguste delegeerimise eelisteks on nii juhi kui ka alluva tööaja kokkuhoid. Delegeerimise liigid: 1. Jooksupoisile delegeerimine keskendub meetodile, kuidas seda täpselt täita. Seda delegeerimise moodust kasutatakse juhul, kui ülesanne on alluva jaoks uus. 2
toimuva kohta. Analüüs näitas, et töötaja hea tundega tööle tulek on seotud organisatsiooni tööõhkonnaga, mis on omakorda seotud juhipoolse käitumisega. Seega võib väita, et juhi käitumine võib mõjutada töötaja valmidust töökohta vahetada. (Jaadla, 26.02.2010) Juhi mõju alluvate tööga rahulolule 5. JUHTIMISSTIILI VALIK JA MÕJU ALLUVATELE 5.1 Juhtimisstiili valik Juhtimisstiili valik mõjutab otseselt alluvate käitumist ja motivatsiooni. Kõik uurimused juhtimise kohta tõstavad esile kaks probleemi, mis vajaksid juhtide poolt tasakaalustamis ja ühendamist. Üks neist probleemidest puudutab suhtlemist kuidas alluvaid kaasata, motiveerida ja inspireerida organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Teine probleem on seotud tööülesannete täitmisega kuidas struktureerida tööd nii, et selle teostus oleks
Kui juht mõtleb palju positiivseid mõtteid hakkavad ka alluvad enese teadmata mõtlema positiivselt. Või siis vastupidi. Mõttejõud on suur jõud mis on nakkav, kui ise millessegi väga palju uskuda ja pidevalt sellest mõelda siis see ka tuleb ja teised hakkavad ka su mõtet jagama; uskuma; mõtlema. 2. Juht räägib läbi ajakava, mille jooksul tulemus tuleb saavutada. Läbi ajakava on mõningaid eesmärke; tulemusi palju kergem saavutada. Kuna näiteks läbi ajakava alluvatele üleannete jagamine annab neile juba mingid piirid ettekujutuse millal asi; ülesanne; eesmärk peab olema saavutatud. Või siis mingid vahe pidepunktid ajaliselt 5 paikapandult võivad rühmale mõjuda positiivse motivatsioonina kui vahe eesmärk on ajalisest piirist varem saavutatud. 3. Aitab hankida vahendeid, mis võimaldavad jõuda hea tulemuseni.
siiski väga väike osa lastest. Hiina oli eiriti tuntud portselani ja siidi poolest. Terve keskaja vältel oli portselani valimistamine väljaspool Hiinat tundmatu. Riigi arhitektuuri iseloomulikud jooned vallandusid ülespoole kaarduvate katuseservadega, mida nimetatakse pagootideks. Väga oluline leiutis Hiinas oli paber. Hiinlased olid ka esimesed, kes võtsid kasutusele trükikunsti. 8. sajandil hakati ka välja andma esimesi ajalehti ning nendes teatati keisri korraldusi alluvatele. Kuni 20. sajandini valitses Hiinat läbivalt keiser, kuigi oli ka nõrgemaid perioode, kuid keiserlik valitsus ei taandunud. Nüüdseks on Hiina Rahvavabariik, mis on kommunistlike poliitiliste korraldustega riik. Eelkõige juhib Hiina maailma oma tööstustoodangu ja majanduskasvuga, olles esimeste riikide seas pingereas. Hiina on suuresti ekspordikaubandusega tegelev riik, mis on peamine raha allikas. Enamus rõhk langeb seega tööstusele. Lisaks pole Hiina kaotanud oma laste harimist
Juhil on väga palju ülesandeid , ta peab oma alluvaid juhtima nende töid jaotama ja planeerima, infot alluvatega vahetama. Juht peab arvestust ehk kontrollimist, vajalike materjalide ja toorme tellimist. Juht peab tegema oma eluses ja selle alala väga palju ning riskantseid otsuseid. Juht on isik, kes vastutab alluvate tegevuse eest ning talle alluvad täitjad kes kõik töö ära teevad. Juht vaid juhib alluvaid tööd tegema ning teeb loob alluvatele tööd. Juhtimine on inimeste ja nende käitumise mõjutamine selleks, et organisatsiooni ressursside otstarbeka kasutamise abil saavutada püstitatud eesmärgid. Juhtimises tulemuste saavutamine on teiste inimeste kaasaabil Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaudu, teiste inimeste tegevusekoordineerimine niisuguste tulemuste saavutamiseks, milleni üksi tegutsedes pole võimalik jõuda. (R. Üksvärav ) 1 2
14. Kavandamise mõiste Kavandamine on tuleviku tegevuste kindlaksmääramine ja kujundamine. Kavandamine seisneb organisatsiooni ja tema liikmete eesmärkide saavutamise ja abinõude kindlaksmääramises. 15. Kavandamise vajalikkus Kavandamine aitab koordineerida tegevust: alluvad saavad teada eesmärgid, hakkavad rohkem kooskõlastama oma tegevusi ja töötama meeskonnana. Vähendab ebaselgust, aitab juhtidel näha eesolevaid muudatusi ja neid alluvatele jagada. Vähendab toppelttegevusi, kuna tegevus on koordineeritud. Võimaldab kontrollida, kuna on teada eesmärgid, näitab kõrvalekaldeid ning võimaldab tegevusi korrigeerida. 16. Kavade ja plaanide liigid Strateegilised kavad pikaajalised 5 10 aastat, nendega tegelevad tippjuhid. Sisaldavad prioriteete ja meetmeid, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Taktikalised mõnest kuust paari aastani, need on konkreetsemad. Haaravad
juure kirje võti on maksimaalne üle kogu puu (pöördkuhja puhul minimaalne), ja mõlemad harud rahuldavad kuhjatingimust. 1 Kahendkuhjad 8 Ülekanduvus alampuudele Kahendkuhja iga alampuu on kahendkuhi. 1 Kahendkuhjad 9 Esitus Eeldame, et iga tipu puhul on ajaga O(1) kättesaadav tema ülemus, kui see leidub (lisaks muidugi alluvatele). ajaga O(1) on teostatav viimase taseme viimase tipu likvideeri- mine ja uue tipu lisamine sinna. Kui kahendkuhja esitamiseks kasutada kompaktse kahendpuu esitust massiivina ja kasutada lisaks üht välja kirjete reaalse arvu hoidmiseks, siis need tingimused on täidetud, välja arvatud uue tipu lisamine juhul, kui massiiv on täis. 1 Kahendkuhjad 10 1.1 Operatsioonid Operatsioonid
ümbritsevad kaunistades ehistornikesed. Katusel asub torn, mille alumist osa ümbritsevad skulpruutid ning mis on tornikiivriga. Kabelit ümbritsevad tugipiidad on kroonitud fiaalidega. Fiaalid on erinevad, näiteks mõnel on skulptuurid tipus. Portaale on kabelil üks. 5. kirjelda hoone sisekujundust Hoone sisemus on jaotatud kaheks: ülemine ja alumine kabel. Ülemine kabel oli mõeldud kuningale ning ta perele ja sõpradele. Alumine kabel oli mõeldud kuninga alluvatele ning vähemtähtsal kohal asuvatele inimestele. Ülemise kabeli sisemust täidab valdavalt viirukisuitsust tekkinud hämarus. Vitraaž täidab hoones umbes 600 ruutmeetrit. Värvilistest akendest on kaks kolmandikku algupärased 13.sajandist pärinevad klaasid. Aknad eemaldati 19.sajandi algul ja II maailmasõja ajal, et neid hoida kahjustuste eest, hiljem pandi need tagasi. Alumine kabel on pühendatud Neitsi Maarjale. Alumise koja mingilmääral tagasihoidliku
Kuid Hamleti sooviks oli, et nad etendaksid ''Gonzago mõrva'' ning, et ta saaks mõned enda koostatud read ka vahele panna. Sellega lootis prints, et keegi kohalolijatest tunnistaks kohe oma mõrva üles. Kuid tema kahjuks seda ei juhtunud. Hoopis kuningas tõusis järsku püsti ning lahkus, täis viha ja sappi. Sellise käitumisega tõmbas Hamlet omale nii öelda ''vee peale.'' Kuningat ta käitumine kohutas ja hämmastas. Peale sellist julgustükki andis kuningas Claudius oma alluvatele kätte volikirjad, et Hamlet saata otsekohe Inglismaale. Hamleti hulluse saatuslik mask Taanimaa prints Hamlet käitus koguaeg väga segaselt ning raskesti mõistetavalt. Mitte keegi ei saanud aru temast ja ta käitumisest. Olles oma parimate sõpradega, oli Hamlet normaalne tavaline inimene, kuid teistega käitus ta nii nagu ta oleks hull. Tekib küismus: ''Kas Hamlet oli tõesti hull, või tema hullus oli tema jaoks ainult mask teiste ees kaitsmaks enda tegelikku mina?''
tehnoloogilised piirangud ja juhitavale üksusele määratud töö; valikuvõimalused sisaldavad tegevusi, mida juht võib teha, kuid ei pea tegema. Kuigi nõudmisi ja piiranguid on juht ei saa oluliselt mõjutada, on tal alati teatud võimalused valida kuidas oma tööd teha. Teiseks on juhil tavaliselt võimalik valida millist tööd teha, valida nende järjekorda, mõnda tööd rohkem või rohkem rõhutada, delegeerida osa töid alluvatele, teha midagi uut, taotleda oma tööülesannete muutmist, osaleda vabatahtlikult mõnes komisjonis või esindada organisatsiooni avalikes ettevõtmistes. Teatud vabadus on ka oma töökava koostamisel ja seda mõjutavad juhi eelistused ning karjääri eesmärgid. Organiseerimine on planeerimise järel loogiline jätk. See on inimeste ja materiaalsete ressursside niisugune paigutamine, mis võimaldab plaane edukalt teoks teha. Organiseerimisega määravad
Alluvatelt oodatakse ideid ja soovitusi töö ja eesmärkide paremaks saavutamiseks. Tihti võidakse otsused võtta vastu üheskoos. Juht delegeerib ka otsustamisõigusi allapoole. Ta on rohkem konsulteerija rollis, aitab lahendada tekkivaid lahkarvamusi ja algatab diskussioone (Alas 1999). Selline juht võib osutuda alluvate lemmikuks, kuna talle omistatakse palju positiivseid omadusi. 2.3 Karismaatiline juht Motiveerivamailt mõjub alluvatele karismaatiline juht. Karismaatilise liidri üha olulisemaks tunnuseks on saamas tema valdkonna alane kompetentsus, millega seonduvad tema omadused, oskused ja tõekspidamised (Türk n.d.). Teda peetakse innustavaks, mis aitab organisatsiooni eesmärke alluvate seas populaaseks ja ihaldusväärseks muuta, see aitab inimesed nende eesmärkide nimel tööle panna. Nii et ühendatud on nii praktiline kui ideaalne külg, mis ongi karismaatiliseks peetavate juhtide edu allikaks (Alas 2008, 121). 2
nõudmised ja kellest igaüks peab end teistest tähtsamaks, mina olen ainult inimene." (Organiseerimine, ,,Juhtimise alused", Maie kotkas, lk 97) Antud situatsioonist lähtudes jääb mulje, et mõni osakonna juhataja ei ole teadlik oma tööjaotusest. Haiglas on tööjaotus astmeline: kohustused, vastutus ja õigused olenevad juhtimise tasemest. Moodustatud on osakonnad, kus igal juhil on oma alluvad. Osakonna juhid tohivad/peaksid korraldusi jagama vaid enda alluvatele, millele vastu antud situatsioonis eksis kirurgia osakonna juhataja dr Reinas, kes jagad korraldusi sünnitusosakonna vanemõele Rita Roosile. Dr Reinas võttis oma osakonda appi kaks sünnitusosakonna õde konsulteerimata sünnitusosakonna juhataja dr Jaana Jalakaga. Samuti jättis kirurgiaosakonna juhataja arvestamata Rita Roosi märkust, et neil endil on õdesid hädasti vaja. ,,Sünnitusosakonna juhataja Jaana Jalakas küsis vanemõelt, miks pole tööle ilmunud kaks meie osakonna õde
Kui varasemalt töö ajal lauldi, naljatati, tähistati üheskoos erinevaid sündmuseid kohvilauas, siis nüüd puudub Mairil ühtekuuluvustunne kaastöötajatega. David C. McClellandi teooria järgi on motivatsiooni tõukejõududeks: saavutamine, sotsiaalsus, kompetentsus ja võim. Peamised probleemid esinevad sotsiaalsuse valdkonnas. Mairi soovib olla seotud teiste inimestega, kuid uus suhtluskeel häirib teda. Positiivne õhkkond muudab töö alluvatele meeldivaks, antud situatsioonis ei ole õhkkond Mairi jaoks meeldiv. Teda häirib vali vene muusika, ning suhtluskeeleks on saanud vene keel. Maslow vajaduste hierarhia kohaselt, kui inimese esmavajdused on rahuldatud, pöörab inimene tähelepanu sekundaarsetele vajadstele. Mairil on rahuldamata sotsiaalsed vajadused - sõprus ja ühtekuuluvus. Mairil puudub uute töötajatega ühtekuuluvustunne ja sõprus. Samuti puudub Mairil eneseteostusvõimalus
ka nii, et ta võtab arvesse riigi kui terviku huve. See tagab muidugi selle, et ametnikkond ei moodusta ühtset tervikut. Kuid tippjuhid peavad nägema oma rolli ühtemoodi ja nad peavad olema suutelised siduma killustunud ametnikkonda ja suunata neid koostööle. Sellises keskkonnas on väga raske kujundada ametnikkonna oma korporatiivset kultuuri ja identiteeti. Juht on organisatsioonis kõige olulisem isik. Seega peab juht tagama enda alluvatele meeldiva töö keskkonna ja head töötingimused. Üleeuroopalises uuringus on selgunud, et avalike teenistujate peamine põhjus ametist lahkumiseks on vastuolud ülemustega. Järelikult peaks riik värbama neid juhte, kes suudavad organisatsiooni koos hoida ning ametnikkonda ühes suunas liikuma panna. Seetõttu ongi oluline, et tippametnikud kannaksid sarnaseid väärtusi, tunnetaksid oma rolli mitte ainult enda organisatsiooni, vaid kogu riigi haldussüsteemis
Ja seda väidabki Petaraca, et kui inimene suudab panna sõnadesse seda, kui palju keegi kedagi armastab siis tähendab see seda, et seda armastust teise vastu ei ole palju vaid pigem vähe. "Valitsejal ei pea olema kõiki voorusi, kuid tal on otsene vajadus näha välja niiviisi, nagu tal oleksid need" Selle renessaansikirjaniku Macciavelli ütlust mõistan mina nii- Iga juht kes on mingil organisatsioonil või asutusel on eeskujuks oma alluvatele, seetõttu peab tal olema kõik oskused ja voorused- ta peab olema täiuslik. Kui valitakse juht siis ei valita teda kunagi selle järgi kas ta oskab kõiki asju või ei. Ja hiljem seda enam ei kontrollitagi ja kõik usuvad et ta oskab kõike kuna siiski ta on ju valitseja ja juht. Kui on valitud üks välja kes saab valitsejaks, peab teda teistele näitama täiuslikuna. Kui valitsejal oli lühem jalg siis tehti nii nagu seda tegelikult poleks
Tänapäeval, kahjuks, tööjõu olukord on raske. Inimesi on palju aga spetsiifiliste teadmistega inimesi, kes vajavad tööd, on vähe. Projektijuhil pevad olema ka liidri omadused, arusaamad töökorraldusest ja otsustusvõime. Kaasaegses keskkonnas edukas projektijuht on pigem eestvedaja, kes hoiab ja motiveerib oma inimesi. Teab kommunikatsioonijuhtimisest, kuna on väga oluline siseminekommunikatsioon, et juhi sõnum oleks ühepoolselt arusaadav alluvatele kes peavad saama õigeaegset infot. Projektijuht peab olema hea suhtleja ja läbirääkija, et vältida konflikte. Konfliktid meeskonnas ei vii eesmärkide saavutamiseni ja kindlasti mõjutavad töötulemust. Projektijuht peab olema hea planeerija, kuna töökorraldusest sõltub projekti läbiviimise edukus. Kui teha kokkuvõtte siis minu arvamus on see, et projektijuhtina saab töötada ainult enesekindel inimene. Kuna töö on seotud inimestega siis projektijuht kindlasti peab kaasama
Tasakaalust väljamineku põhjusteks võivad olla ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete rikkumine, juhtimisvead. Juhtkond peab olema pidevalt kursis organisatsioonis toimuvaga, et teada võimalikke funktsionaalseid ja disfunktsionaalseid mõjusid ning vastavalt tegutseda. Samuti peavad nad suutma ette näha eelolevaid lühi- või pikaajalisi ning nõrku või tugevaid mõjusid oma alluvatele. See on väga raske ülesanne. 5. Mc Gregor X - Y teooria. Mc Gregor eristas kaht vastandlikku filosoofiat, nimetades seda X-Y-teooriaks. X- teooria põhjal Inimene ei armasta töötada ja püüab seda vältida kui võimalik Inimesel pole vastutustunnet ega ambitsioone ja ta püüdleb kõiges turvalisuse poole Inimesed on enesekesksed ja nad hoolivad vähe organisatsiooni vajadustest Juhi roll on sundida ja kontrollida oma alluvaid Y- teooria põhjal
Org. Vajadusi peetakse tähtsamaks üksikisiku soovidest. Sisu e positiivne-negatiivne Positiivne OK: kui kõik selle org. Liikmed toetavad juhtkonda eesmärkide saavutamisel ning kui liikmed tunnevad, et tegevusest saadav kasu jagatakse kõigi vahel ausalt. 24. Nimetage organisatsioonikultuuri tegureid. 1. Individuaalne initsiatiiv; 2. Riski aktsepteerimine; 3. Suund; 4. Integreerumine; 5. Juhtkonna toetus alluvatele; 6. Kontroll; 7. Identiteet; 8. Hüvituste süsteem; 9. Konflikti tolerants; 10. Kommunikatsioon; 25. Mida nimetatakse eestvedamiseks? Tegevuste ja käitumiste kogum, kus üks inimene mõjutab teisi mingi eesmärgi saavutamise nimel vabatahtlikult kaasa töötama. 26. Millised on juhi ja liidri erinevused? Juht isik, kellel on ameti ja positsiooniga antud võim Liider isik, kelle suhtes teistel tekib emotsionaalne soov talle järgneda · JUHTIMINE
3 1 KOMMUNIKATSIOONI LIIKUMINE ORGNAISTASIOONIS 1.1 Vertikaalne kommunikatsioon organisatsioonis Vertikaalne kommunikatsioon tekib ülemuse ja alluva suhtlemisel ning võib olla suunatud alt-üles ja ülevalt-alla. Kõige sagedamini on see kommuniaktsiooni vorm formaalne. Allapoole suunatud kommunikatsioon sisaldab informatsiooni, kuidas ja milliseid ülesandeid tuleb täita, ja tagasisidet alluvatele nende töösoorituse kohta. Allapoole suunatud kommunikatsiooni ainukasutamine organisatsioonis kõneleb autokraatlikust juhtimisstiilist või/ja töötajate passiivsusest ning vähesest kompetentsusest. Ülespoole suunatud kommunikatsioon toimib organisatsioonis kui tagasiside saamise ja kontrollsüsteemi oluline osa, mille abil juhid saavad informatsiooni, mis organisatsioonis toimub ning kuidas on alluvad oma tööülesandeid täitnud. Siia hulka kuuluvad ka alluvate
kujundamisega. Kavandamistegevus jaguneb: 1. Eesmärgi püstitamine (mida?) 2. Strateegiate väljatöötamine 3. Tegevuskavade koostamine. Kavandamisega tegelevad kõik juhid nii ametlikult kui mitteametlikult. Vajalikkus: * aitab koordineerida tegevust: alluvad saavad teada eesmärgid ning hakkavad rohkem kooskõlastama oma tegevusi ja töötama meeskonnana. * vähendab ebaselgust, sest juhid näevad eesolevaid muutusi ning selgitavad alluvatele tegevuste tagajärgi. * väheneb topelttegevus ja ,,tühi töö", sest tegevused koordineeritakse. * kontrolli võimalus, sest saab - võrrelda tegelikkust eesmärgiga - määrata kindlaks kõrvalekalded ja nende põhjused - võtta tarvitusele vajalikud korrigeerivad abi- nõud. 15
soodustavad funktsionaalsed mõjud ja seda häirivad disfunktsionaalsed mõjud. Tasakaalust väljamineku põhjuseks võivad olla ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete rikkumine, juhtimisvead. Juht peab olema kursis organisatsioonis toimuvaga, et teada võimalikke funktsionaalseid ja disfunktsionaalseid mõjusid ja vastavalt tegutseda. Samuti peab juht suutma ete näha eelolevaid lühi- või pikaajalisi ning nõrku või tugevaid mõjusid oma alluvatele. Tasakaalust väljasoleva süsteemi osad tegutsevad üksteise vastu kuni uue tasakaalu saavutamiseni. Tasakaalust väljasoleva organisatsiooni tunnused: - Töötajate rahulolematus - Ärritunud õhkkond - Konfliktid - Võimuvõitlus - Keelepeks - Kaadrivoolavus 5. Mc Gregor X - Y teooria. Mc Gregor esitas 1957 seisukoha, mille põhjal tuleneb suur osa juhtimistegevusest juhtide poolt kasutatavast inimkäitumise teooriast
tasakaalu soodustavad funktsionaalsed mõjud ja seda häirivad disfunktsionaalsed mõjud. Tasakaalust väljamineku põhjuseks võivad olla ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete rikkumine, juhtimisvead. Juht peab olema kursis organisatsioonis toimuvaga, et teada võimalikke funktsionaalseid ja disfunktsionaalseid mõjusid ja vastavalt tegutseda. Samuti peab juht suutma ete näha eelolevaid lühi- või pikaajalisi ning nõrku või tugevaid mõjusid oma alluvatele. Tasakaalust väljasoleva süsteemi osad tegutsevad üksteise vastu kuni uue tasakaalu saavutamiseni. Tasakaalust väljasoleva organisatsiooni tunnused: Töötajate rahulolematus Ärritunud õhkkond Konfliktid Võimuvõitlus Keelepeks Kaadrivoolavus 5. Mc Gregor X - Y teooria. Mc Gregor esitas 1957 seisukoha, mille põhjal tuleneb suur osa juhtimistegevusest juhtide poolt kasutatavast inimkäitumise teooriast
Omavahel suhtlevad erinevad osakonnad tihedalt, uuendustest Page 3 of 6 teavitatakse personali memode kaudu, mida saadavad välja osakondade juhid. Vastavalt ametikohale on töötajatel ka rohkem vabadust, et klienti püüda/hoida (nt tellimuskeskus võib pakkuda majutuse pealt suuremaid soodustusi kui vastuvõtu administraator). Arvan, et kui viiakse läbi mingeid muudatusi, siis juhid peaksid oma alluvatele paremini neid seletama ( nt. mida see endast kujutab ja millised on ootused). Olulised tegevused muudatuste läbiviimisel: Info kogumine Võrdlemine Sarnaste juhtumite analüüsimine Töötajate teavitamine Tööjatate koolitamine Heakskiitmine Elluviimine Page 4 of 6
Kavandamistegevus jaguneb: 1.Eesmärgi püstitamine (mida?) 2.Strateegiate väljatöötamine 3.Tegevuskavade koostamine Kavandamisega tegelevad kõik juhid nii ametlikult kui mitteametlikult. Kavandamise tähtsus: 1.Aitab koordineerida tegevust: alluvad saavad teada eesmärgid. Nad hakkavad rohkem kooskõlastama oma tegevusi ja töötama meeskonnana. 2.Vähendab ebaselgust, sest juhid näevad eesolevaid muutusi ning selgitavad alluvatele tegevuste tagajärgi. 3.Väheneb topelttegevus ja "tühi töö", sest tegevused koordineeritakse. 4.Kontrolli võimalus, sest saab - võrrelda tegelikkust eesmärgiga - määrata kindlaks kõrvalekalded ja nende põhjused - võtta tarvitusele vajalikud korrigeerivad abinõud. 15 Kavade ja plaanide liigid + Kava või plaan on üldisem või üksisasjalikum teabekogum, kus tulevikus ettevõetava kohta on esitatud olulised andmed.
Vajaduste rahuldamine on seotud vastastikuse sõltuvusega; Org.vajadusi peetakse tähtsamaks üksikisiku soovidest. Positiivne OK kui kõik selle org. liikmed toetavad juhtkonda eesmärkide saavutamisel ning kui liikmed tunnevad, et tegevusest saadav kasu jagatakse kõigi vahel ausalt. 24. Nimetage organisatsioonikultuuri tegureid. Individuaalne initsiatiiv; Riski aktsepteerimine; Suund; Integreerumine; Juhtkonna toetus alluvatele; Kontroll; Identiteet; Hüvituste süsteem; Konflikti tolerants; Kommunikatsioon; 25. Mida nimetatakse eestvedamiseks? Eestvedamine on protsess, milles mõjutatakse ja toetatakse inimest entusiastlikult eesmärkide saavutamise nimel töötama. 26. Millised on juhi ja liidri erinevused? Juht ei suuda alati liider olla. Liider võib olla see, kellel pole ametlikku võimu. Liidriks kujuneb grupiliige, kes kõige rohkem
23. november, 1919.a Elulugu · Oli F. Taylori teadusliku juhtimise printsiipide järgija; · Ameerika mehaanikainsener ja oli üks esimesi juhtimiskonsultante; · Gantti diagramm 1910. a · Oma elu lõpuperioodil tegeles H. Gantt majanduse sotsiaalse vastutuse probleemiga; Ta rõhutas, et · Oluline on tasakaal kasumi ja ühiskonna heaolu vahel; · Alluvatele töö erinevate aspektide õpetamine on oluline produktiivsuse tõstmiseks; · Rõhutas ka korraliku töötasu tähtsust. Gantti töö planeer imine · Põhiline panus teaduslikus juhtimises on kahe teljega tabel, millest ühel näitatakse tööd ja teisel aeg; · Graafikult on visuaalselt näha tööoperatsioonide ajalist kulgu. Selline graafik aitab planeerimisel, kontrollimisel, projketijuhtimisel; ·
Protokolli lisadele viidatakse tekstis. Protokollile võib lisada ainult allkirjastatud dokum- ente. Protokolli allkirjastavad üldjuhul koosoleku juhataja ja protokollija; kõik osalejad. Protokolli kuupäevaks on koosoleku toimumise kuupäev. Protokollid registreeritakse protokollide registris. Protokoll - on dokument, mis koostatakse nõupidamise või koos- oleku käigu ja vastuvõetud otsuste fikseerimiseks. Korraldus on nõue või käsk, mis antakse alluvatele suuliselt või kirjalikult igapäevase töö korraldamiseks ja üksikjuhtumi- te lahendamiseks. Käskiri vormistatakse üldplangile. Käskirja originaal vormistatakse üldjuhul ühes eksemplaris. Käskirja lisadele viidatakse tekstis. Käskirja lisa peab olema allkirjastatud. Käskkiri viseeritakse originaalil. Käskirjal on üks allkiri. Käskkirja kuupä- eva märgib allkirjastaja. Paberkandjal käskirja jaotuskava märgitakse käskkirja esikülje-
kaadrivoolavus. R. Likert jagas liidrid juhtimisstiili järgi nelja gruppi ja sai niinimetatud "4 - Süsteemi": Ekspluateeriv autokraat: tema peamine relv on karistus ja tema trumbiks on alluvate hirm. Võtab otsuseid ainuisikuliselt vastu. Nõuab kindlates raamides tegutsemist. Heatahtlik autokraat ühendab endas autokraatlikku stiili ja kiituse kasutamist. Ta kiidab kui on vaja, kuid ei karista kui oleks vaja. Delegeerib küll alluvatele pisut õigusi, kuid lõppkokkuvõttes võtab otsuse vastu ise. Konsulteeriv demokraat võtab teadmiseks alluvate arvamused, delegeerib otsustamis- õigusi allapoole. Annab alluvatele korraldusi, kuid võtab teadmiseks ka alluvate arvamused nende käskude kohta. Osavõtlik demokraat peab oluliseks alluvate arvamuste teada saamist. Juht peab ennast rohkem kohtunikuks otsustamisõigusi omavate alluvate vahel. Ta on rohkem konsulteerija rollis, aitab
tegema. Siin pole küsimus enam mitte isegi delegeerimises, vaid alluva töö ärategemises. See probleem võib tekkida siis, kui juht kasvab n-ö altpoolt välja, ta on harjunud seda tööd tegema ja arvab, et teeb seda paremini. Teine variant on noor juht, kes pole juhtimiskoolitust läbi teinud ja kipub pildi saavutamiseks hoidma asju enda kontrolli all. Ilmselt hea juhi definitsioon peaks olema selline, et ta suudab jätta alluvatele töö, mida alluvad peavad tegema, suudab delegeerida enda tööd alluvatele ja suudab kontrollida, et kõik, mis ta on delegeerinud ja mis nagunii tuleb alluvatel teha, saaks tehtud. Kui juht delegeerib mulle mõne keerukama ülesande, siis see motiveerib mind paremini töötama. Ma tunnen, et mind usaldatakse, kui ma võin seda ülesannet täita. Juhi ja alluva vahel peab olema mingi vahe see võib olla õhkõrn, läbipaistev või kilest, aga see peab olema
väldib võimu ja vastutust, töötajad motiveerivad ennast ise. 15.Osalus, eeltingimused, juhtide kartus. Osalus on inimese vaimne ja emotsionaalne kaasatus rühmatöös, mis julgustab neid panustama rühma eesmärkide täitmisele ja jagama vastutust nende eest. Edukaks osaluseks on vajalikud jägmised eeltingimused: töötajatel piisavalt aega, osalus alluvate meelest huvitav, töötajate vaimne võimekus, teadmised. Juhid kardavad oma võimu kaotada, kui nad alluvatele oma õigusi jagavad. 16.Osaluse kasulikkus. Kasu organisatsioonile: Suurenenud väljalase, kõrgem kvaliteet, loomingulisuse tõus, innovatsioon. Kasu alluvatele/inimesele: Motivatsioon, enesehinnangu tõus, stressi vähenemine, töörahulolu suurenemine. 17.Suhtlemine on inimestevaheline teabevahetuse protsess, mille käigus toimub vastastikune tajumine ja tundmaõppimine ning sotsiaalsete suhete jaluleseadmine. Suheldes tehakse sihipärast koostööd, antakse edasi teadmisi, vilumusi, oskusi
tingimused tööks; Sidepidaja roll ühine tegevus teiste juhtidega organisatsioonis ja väljaspool seda. · Suhtlemisega seotud rolle täites loob juht kontaktid, mille abil ta saab ja vahendab teavet. Juhi rollid · Informatsiooniga seotud rollid Informatsiooni vastuvõtja - suure osa teavet saab juht vahetul suhtlemisel. Suhtlemine võimaldab olla paremini informeeritud; Informatsiooni jagaja juht vahendab ja korraldab alluvatele vajalikku informatsiooni organisatsiooni sees, teabe edastamise süsteem; Kõneleja selles rollis annab infot neile, kes ei kuulu sellesse organisatsiooni, levitab infot organisatsioonist ümbruskonda. · Informatsiooniga seotud rollide kaudu saadakse teavet otsustamiseks. Juhi rollid · Otsustamisega seotud rollid Ettevõtja- uuendaja- uuenduste õhutaja, püüab leida uusi ja paremaid lahendusi, ta muutuste korraldaja;
juhtimine ·Keskjuhtimine - ametiredeli keskmistel pulkadel, seal toimub valitud strateegiast ja tegevuspoliitikast lähtuvate tegevuskavade väljatöötamine ning tulemuste kokkuvõtmine, eeskätt juhitakse spetsialistide tegevusi. ·Esmajuhtimine - ametiredeli alumisel pulgal, uksikasjaliste täidesaatva iseloomuga toimingute täitmise juhendamine ja kontrollimine Juhtide ülesanded- Juht planeerib ja jaotab tööd, organiseerib tööd, edastab ulesanded alluvatele, kontrollib ja hindab jooksvalt alluvate tööd. Lisaks peab kontakte, vahetab infot, viib nõupidamisi läbi, tellib vajalikke materjale ja infot, langetab otsuseid, jaotab tulusid. Juhtimisstiil- juhi käitumise viis alluvate suhtes. Juhi hoiakud, tema poolt rõhutatud tegevused ja toimingud, nende sooritamisel eelistatavad viisid ja võtted. Juhtimiskultuur- võib kujuneda mõjuka juhi poolt pikemat aega viljeldud ja teiste juhtide poolt ulatuslikult järgitud juhtimisstiilist.
2) alluvate allüksuste jooksva töö täitmise kontrollimine ja hindamine 3) kontaktide pidamine, info vahetamine 4) tööde organiseerimine, alluvate tegevuse kooskõlastamine, nõupidamiste läbiviimine 5) arvestus või selle kontrollimine, vajalike materjalide, toorme ja info tellimine 6) otsuste tegemine 7) alluvatega tootmis-ja muude probleemide arutamine ja analüüsimine 8) alluvatele ülesannete andmine ja vormistamine 9) alluvate stimuleerimise vormide kindlaksmääramine, tulu jaotamine jne Juhtimisfunktsioonid: 1. Planeerimine 2. Korraldamine (organiseerimine, mehitamine, siirmine, kooskõlastamine, suhtlemine, otsustamine) 3. Juhendamine 4. Hindamine ja kontrollimine Juhtimistasandidvertikaalselt Juhtimisfunktsioonide sisu järgi saab eristada kolme tasandit: · Operatiivne · Taktikaline · Strateegiline Sügavuti kolm juhtimistaset
ühtlustub töötajate käitumine, ettevõtte toimimine muutub stabiilsemaks ja väheneb formaalse juhtimise ja kontrolli vajadus. · Organisatsioonikultuur on teatud määral nähtamatu, me ei saa seda näha ega puudutada, kuid see on kindlalt olemas 20. Organisatsioonikultuuri tegurid Organisatsioonikultuuri mõjutavad järgmised tegurid: · Individuaalne initsiatiiv · Riski aktsepteerimine · Suund · Integreerumine · Juhtkonna toetus alluvatele · Kontroll · Identiteet · Hüvituste süsteem · Konflikti tolerants · Kommunikatsioon 21. Organisatsioonikultuuri tasandid Jälgitav kultuuritasand: sisekujundus, mööbel, riietumise- ja suhtlemisstiil, lood, müüdid, rituaalid, jne; · Jagatud väärtused: väärtused, mida organisatsioonis aktsepteeritakse; 36 · Baasarusaamad: käibetõed mida ei vaidlustata. 22. Eetilise juhtimise põhimõtted
karjääriredelil edasijõudmatuse tõttu võib olla seotud kahtlustega elu mõtte suhtes. Seda juhtub eriti sageli keskealiste meestega. Organisatsioonikultuur. Organisatsioonidel on oma isikupära, mille suures osas kujundavad selle tippjuhid. Autokraatlik juhtkond võib luua kultuuri, mis on täidetud hirmuga. Tagasiside puudumine. Lapseeast saadik oleme saanud tagasisidet oma tegevuse kohta vanematelt, kaaslastelt, õpetajatelt jne. Ometi ei suuda enamus juhte pakkuda tagasisidet oma alluvatele, ning kui seda tehakse, omab see harva positiivset mõju. Ebaõiglane / vale hindamine. Juht ei suuda alluvaid adekvaatselt ja õiglaselt hinnata kiites ühte töötajat põhjendamatult ja laites teise jõupingutusi. Juhil puudub ettevalmistus arenguvestluse läbiviimiseks, puuduvad hindamiskriteeriumid, mistõttu arenguvestlusest saab lihtsalt vestlus, mille tulemusena annab juht subjektiivse mitte objektiivse hinnangu töötajale.
puhul kõrvaldatakse soodsad tagajärjed, näiteks pole juht töölise eksimuse puhul enam sõbralik. 14. Klassikaline liidristiilide jaotus Kurt Lewini järgi. Iseloomusta lühidalt. Eestvedamise käitumiseteooria: 1. Autokraatne juhtimisstiil Koondab endale kogu võimu ja lahendab juhtimisküsimused ainuisikuliselt; Alluvate töö toimub täpsete eeskirjade järgi, nad peavad täitma käske; Sellised juhid võtavad endale kogu võimu, alluvatele määravad aga täisvastutuse; Alluvate tegevuse üle on range kontroll, juht sekkub igasse pisiasja; Alluvad kardavad eksida, sest nende mõjutamiseks kasutatakse ähvardusi ja karistusi; Alluvatel on vähe infot org.-i kohta ning vähe võimalusi enesealgatusteks. 2. Demokraatlik (osalev) juhtimisstiil Juht detsentraliseerib võimu, küsimusi arutatakse ja otsustatakse koos; Alluvaid informeeritakse nende tööd mõjutatavatest tingimustest; Liider ja rühm tegutsevad ühtse
Loob org'i väliseid kontakte, mille abil ta saab ja vahendab teavet. Nt tegevused: osalemine erialakonverentsidel, klubitegevuses, ühingutes, valdkonna liitudes, suhtlemine kolleegidega väljaspool org'i jne... Info monitooring: Otsib infot, loeb erialaseid publikatsioone. Jälgib olulisi infoallikaid, küsitleb alluvaid, uurib aruandeid, ettekandeid. Kasutab mitmesuguseid isiklikke kontakte. Info jagamine: Vahendab ja korraldab alluvatele vajalikku infot org'i sees, peab koosolekuid, edastab kirju, jagab teavet. Korraldab ka sobiva teabe edastamise süsteemi. Info edastaja: Annab infot ka neile, kes antud org'i ei kuulu. Informeerib järgmise taseme juhte ja korraldab info levitamist übritsevasse keskkonda. Suheldes teiste org'idega arvestatakse sageli juhi ütlusi kui org'i ametlikku positsiooni antud küsimuses. Uuendaja: Toimingud, mille tulemusena seatakse eesmärgid, otsitakse võimalusi muutumiseks.
suhe aktiivsusesse, suhe inimsuhetesse 7. Millised tegurid mõjutavad organisatsioonikultuuri? 1. Individuaalne initsiatiiv: * Tsentraliseeritus/detsentraliseeritus * Autokraatlik/demokraatlik juhtimisstiil * Alluvate tahe ja oskus täita suurema vastutusega ülesandeid. 2. Riski aktsepteerimine 3. Suund - kui selged on töötajate eesmärgid 4. Integreerumine - millisel tasemel on koostöö 5. Juhtkonna toetus alluvatele 6. Kontroll - ettekirjutuste hulk, mille abil kontrollitakse alluvate tööd 7. Identiteet - pühendumine organisatsioonile 8. Hüvituste süsteem - tasustamise süsteem, mis põhineb hinnangutele ja ametikohale 9. Konflikti tolerants - milline on konfliktide iseloom, kuidas suhtutakse kriitikasse 10. Kommunikatsioon - mitteametliku kommunikatsiooni osatähtsus 8. Selgitage mõistet ,,individuaalsus" Individuaalsus on inimeste psüühiliste ja isiksuseomaduste kogum.
annaabi.ee 
