Stressi allikad organisatsioonis (0)

Stressi allikad organisatsioonis
Töö sisu. Erinevate tööülesannete arv, vabadus otsustada, kuidas olukordi lahendada ülesannete täitmiseks vajaliku suhtlemise aeg, lubatud vabatahtliku suhtlemise aeg, tööks vajalik haridus ja vaimne ettevalmistus, vastutuse määr.
Rollikonflikt. Töötaja käitumine oma ametikohal sõltub paljudest faktoritest. Mõningad neist tulenevad töötajast, teised organisatsioonist. Töötaja ootused ja nõudmised tekitavad temas ootused organisatsiooni teiste liikmete osas.
Erinevate töötajate erinevad ootused võivad põhjustada rollikonflikti. Näiteks annavad kaks või enam kaastöötajat vastuolulisi tööülesandeid – üks inimene palub töötajal teha midagi sellist, mis on keelatud tema ülemuse poolt. Teist tüüpi rollikonflikt võib tekkida olukorras, kus organisatsiooni ametlikud nõuded ja töötaja isiklikud soovid, eesmärgid ja väärtused on vastuolus .
Liiga suur töökoormus. Liigne töökoormus võib olla kvantitatiivne või kvalitatiivne. Kui töötaja tunneb, et tal on liiga palju erinevaid tööülesandeid, pole piisavalt aega tööülesannete täitmiseks, siis seda nimetatakse kvantitatiivseks liigseks töökoormuseks. Kvalitatiivne liigne töökoormus ilmneb, kui töötaja tunneb, et ta pole piisavalt võimekas tööülesannete täitmiseks või nõuded on liiga kõrged, hoolimata ülesande sooritamiseks antud ajast.
Karjääri arendamise võimaluste puudumine / vähesus. Karjääriga seotud teemad võivad põhjustada muret, ärevust ning frustratsiooni. Sel juhul võivad töötajad arvata, et nende töökoht pole kindel, et neid pole õigeaegselt edutatud või olla rahulolematu oma karjääri alaste eesmärkide ning antud hetkeks saavutatuga.
Karjääriprobleemid võivad olla põhjustatud tööga mitte seotud faktorite poolt. Inimese mure karjääriredelil edasijõudmatuse tõttu võib olla seotud kahtlustega elu mõtte suhtes. Seda juhtub eriti sageli keskealiste meestega.
Organisatsioonikultuur . Organisatsioonidel on oma isikupära, mille suures osas kujundavad selle tippjuhid . Autokraatlik juhtkond võib luua kultuuri, mis on täidetud hirmuga.
Tagasiside puudumine. Lapseeast saadik oleme saanud tagasisidet oma tegevuse kohta vanematelt, kaaslastelt, õpetajatelt jne. Ometi ei suuda enamus juhte pakkuda tagasisidet oma alluvatele, ning kui seda tehakse, omab see harva positiivset mõju.
Ebaõiglane / vale hindamine. Juht ei suuda alluvaid adekvaatselt ja õiglaselt hinnata – kiites ühte töötajat põhjendamatult ja laites teise jõupingutusi. Juhil puudub ettevalmistus arenguvestluse läbiviimiseks, puuduvad hindamiskriteeriumid, mistõttu arenguvestlusest saab lihtsalt vestlus, mille tulemusena annab juht subjektiivse mitte objektiivse hinnangu töötajale. Arenguvestluse lõpus tuleks määrata väga selged ülesanded järgnevaks perioodiks (tavaliselt üks aasta), nende mitte määramisel jääb töötaja teadmatusse, millele kõige enam oma töös tähelepanu pöörata.
Seminar 16.04.2013
Stressi vähendamine organisatsioonis (tööleht)
Vastavalt õppematerjalile Stressi allikad organisatsioonis, too välja, mida saaks teha juht, et vähendada stressi organisatsioonis ja tagada seeläbi organisatsiooni paremad töötulemused. Palun kirjelda juhi võimalikke tegevusi.
Mis puutub näiteks rollikonfliktidesse, siis saab ka juht omalt poolt teha kindlad määratlused, mis vähendaks rollikonfliktide tekkimise ohtu. Kui organisatsioonis on paika pandud kindel struktuur ning iga töötaja teab, kellele ta allub ning teab täpselt, kelle juhiste järgi ta tegutsema peab, on rollikonfliktide ohu tekkimine väiksem. Aitab kaasa, kui juba töötaja töölevõtmisel selgitatakse talle, kellele ta allub ning kelle juhiste järgi tal tuleb tegutseda. See on töölepingus ning organisatsioonis üldse sama tähtis kui näiteks palga ja tööülesannete paikapanek.
Liigse töökoormuse probleemi korral tuleks töötajal juhi poole pöörduda, et ajakava ning ülesanded üle vaadata. See nõuab head ajaplaneerimisoskust. Tuleks üle vaadata, millised tegevused on kõige tähtsamad ning millised on „ajaröövlid“. Teine võimalus on juba kohe alguses paika panna (töötaja värbamisel), et millised tööülesanded võtavad asjatult aega ning saaks näiteks suunata abilistele, sekretäridele.
Et karjääri edenemise paigalseisu töötajatele ei jääks, tuleks neid edutada järk-järgult. Lisaks peaks töötajatele selgitama pidevalt ka organisatsiooni võimekust, seisu, arenemisvõimalusi ning töötajate rolli selles. Oleks veelgi parem, kui oleks paigas mõned kindlamad kriteeriumid, mille järgi töötajaid edutada. Muidugi mängib rolli siin ka „kriteeriumivälised“ tingimused, näiteks kui töötaja on teinud silmapaistvat tööd mingis valdkonnas, mis toob organisatsioonile kasu või tõstab mainet.
Aristokraatliku organisatsiooni vältimiseks peaks juht looma õhkkonna, mis pole täis liigset ja asjatut bürokraatiat ning juht-alluv meeleolu. Muidugi peab teadvustama, kes on juht, ent juht ise peaks huvituma oma töötajate elust (mõistlikul määral) ning olema vastutulelik ja sõbralik, mitte istuma vaid „kõrgel troonil“ ja olema vaid esinduslik kuju firmas.
Tagasisidest rääkides tundub paljudele inimestele, et kui juht ütleb „me peame rääkima“ (sama kas või mehe-naise suhtes), tõotab see kurja ja negatiivset. Juht võiks leida aega, et väikeste saavutuste eest hea sõna öelda. Siis ei teki olukorda, kui juhi juurde minek võrdub vaid hirmu ja ärevusega.
Et inimese mitte ebaõiglaselt hinnata, tuleks abilistega (sekretärid, juhiabid) kokku panna hindamiskriteerumid, vastasel juhul tekib hulk andmeid ja infot, millega pole midagi peale hakata ning juht hakkab esmamulje järgi töötajaid kiitma või laitma, täpsemalt süvenemata. Arenguvestlused on kindlasti olulised ja nende eesmärk oleks paika panna töötaja eesmärgid tulevaks aastaks, et töötaja teaks, millele keskenduda. Kindlasti tuleb enne arenguvestlust määratleda üldse organisatsiooni teekond ja siis jagada vastavalt ülesanded töötajate vahel. Vastasel juhul tehakse rutiinseid arenguvestlusi, mis mitte kuskile ei vii.