liidrikohale. 2010. aastaks oli USA tootmismaht langenud 11%-le. 1960. aasta läks USA ajalukku kui kõige suurema autode tootmismahuga aastana, sest siis võeti kasutusele konveiermeetod, mida iseloomustab fordism. 1960. aastal kõige tootlikum oli Saksamaa 14%-ga, mille tootmine on sarnaselt USA-ga järk- järgult langenud 8%-le. Ka Jaapani osatähtsus tootmises on oluline. Tagasi vaadates oli 1989. aastal Jaapan tavapärasest liidrist USA-st 6% edukam. Jaapanit tabas madalseis eelmise sajandi keskel, mil autotööstus oli praktiliselt olematu. Tänapäeval on Jaapan suutnud pürgida kolmandale kõige tootlikuma riigi kohale, mille on võimalikuks teinud toyotismi tootmiskorraldus, kus on toimiv meeskonnatöö ja laoseisud on vastandlikult fordismile minimaalsed. Praegune suurima autode tootmismahuga riik on Hiina, kes 1960. aastal ei väljastunud mingit toodangut. Selles riigis hakati autosid tootma alles 1995
..........................................................................12 KOKKUVÕTE..........................................................................................................................13 KASUTATUD ALLIKMATERJALID....................................................................................14 LISA 1. Pilt Richard Bransonist...............................................................................................15 LISA 2. Pilt liidrist ja tema järgijatest......................................................................................16 LISA 3. Kes on juht ja kes on liider Tiit Rahkema AUDIO..................................................16 SISSEJUHATUS ,,Kas lennukad ideed kujundavad liidri?" teema valisin, sest minu arvates on liidriks olemine või saamine tähtis osa juhi elus. Kindlasti arvab inimene, kes on juht mingis teatud ettevõttes, et oleks hea olla liider
Hea näide edu saavutamisel on teadmispõhine investeering, mis viidi läbi ajavahemikul 11.11.2013 –20.05.2014 eesmärgiga vähendada PET-villimisliini sordi- ja formaadivahetuse aega ja muuta seeläbi meie tootmisliini tööd veelgi efektiivsemaks. Laiaulatuslik projekt sai tuge EASi Teadmiste ja oskuste arendamise toetuse meetmest. Asutamisaeg on 1807 aastal. 2016 – A. LE COQ KUI EESTI ÕLLEKULTUURI ARENDAJA JA JOOGITURU LIIDER Eesti õllekultuuri arendajast ja joogikultuuri liidrist A. Le Coq’ist on saanud Eesti joogituruliider, omades 2015. aasta keskmise näitajana kõikides joogiturusegmentides, kus ettevõte tegutseb, esimest või teist positsiooni. Ettevõtte olulisemateks brändideks on A. Le Coq, Fizz, Aura ja Limonaad. A. Le Coq jätkab tootevaliku laiendamist ning tegeleb pideva tooteuuendusega. 2012. aastal tuleb turule Eesti esimene maheõlu Organic Beer. 2013. aastal tõime tagasi ajaloolise õlle A. Le Coq Imperial, millele oli 1912. aastal antud Venemaa
positiivne, et ei tekiks soovi vahetada töökohta, hoidmaks tunnet enda hinnatusest ja vajalikusest. Tunnustada saab mitmetel erinevatel viisidel. Näiteks kingitustega, samuti nii töötaja avaliku tunnustamise läbi kui ka palgaga (preemia). Selliste motiveerimisviiside rakendamiseks peab olema organisatsioonil piisavalt ressursse, nagu seda on näiteks Steve Jobsi juhitud organisatsioonil Apple. Steve Jobsi näol saame rääkida kui ühest silmapaistvalt edukast liidrist. Võib oletada, et Steve oli oma juhtimisstiiliga teistele suureks eeskujuks. Me ei saa põhineda isiklikul kogemusel, aga oletatavasti suutis Steve kujundada ka oma organisatsiooni siseselt liiderliku positsiooni ning seda säilitada, samuti inspireerida ning motiveerida oma töötajaid, olles ise eeskujuks. Steve oli oma ala tegijate seas autoriteet. Tal oli oma visioon turul
vastane või propagandistlik. Tema poliitilist kunsti on nimetatud mitte- poliitiliseks. Nimelt keskendus Andy Warhol oma poliitilises loomingus kuulsuse ja poliitika piiride hägustumisele, sellele kuidas poliitikud on muutunud populistideks nad ühiskonnas saavutanud diplomaatilise liidri asemel kuulsuse tunnused. Näiteks tema maal Jimmy Carterist (vasakul) oli loodud valimiste eel, et tunduda popp ja seeläbi koguda noorte hääli. Tema maal Hiina liidrist Mao Zedongist oli pühendatud Nixoni ajaloolisele visiidile Hiinasse, kuid sellel puudus igasugune sõnum. Warhol võttis ühedimensioonilise puna-halli meedias levitatud portree, vahettas sellel värvid, andis varjud ja sügavuse. Kuigi Warhol pidas ennast poliitiliselt neutraalseks, siis parempoolne maal Nixonist andis vihje tema parteilisest eelistusest. Nimelt on kujutatud vabariiklaste ebajumalat Nixonit toksilistes toonides ja ajab suust mürgist vahtu. Töö on mõeldud toetamaks
Juhtimine TMO0010 2.loeng: Organisatsiooni ja juhtimise teooriad Mis on organisatsiooni- ja juhtimisteooria? - Teadmiste, seaduspärasuste, reeglite, mudelite ja ühiste terminite süsteem, millest juhtimisteadlased ja praktikud oma töös lähtuvad. Parimal juhul on teooria praktikas valideeritud. Teooria areng toimub kahte pidi: 1) ajugümnastikast ärisse 2) praktika uurimisest teooriaks Juhtimine on sama vana kui inimene: Platon-liidrist, Aristoteles-rääkimise jõust, Sparta- distsipliin ja efektiivsus, Vana-Rooma-süsteemsus ja tööjaotus, Machiavelli-riigi juhtimisest, Adam Smith- tööjaotus ja organisatsioonistruktuur Teooriate tüpoloogia: Klassikalised teooriad: - Teadusliku juhtimise koolkond - Taylor - Administratiivne koolkond - Fayol - Bürokraatlik koolkond - Weber Neoklassikalised teooriad: - Inimsuhete koolkond - Mayo - Inimressursi koolkond Maslow ja McGregor
sagedamini pakutud meeldivust, karismaatilisust, kohanevust, sotsiaalset erksust, saavutustele orienteeritust, enesekehtestavust, koostööd, kindlameelsust, usaldusväärsust, domineerivust, energilisust, püsivust, eneseusaldust, stressitaluvust ja vastutust, samuti intelligentsust, suhtlemisoskust, kohanemisvõimet, loovust ja empaatiat. Juhtimisstiili ja käitumise teooriad - väidetakse, et eestvedamine ei olene niivõrd liidrist, kuivõrd juhtimise stiilist, milledeks on autokraatne, demokraatlik, neurokraatne, patriarhaarne, liberaalne, passiivne ja bürokraatlik juhtimine. Samuti keskendutakse ülesannetele orienteeritud ja suhetele orienteeritud integreeritud juhtimisele. Situatiivse lähenemise ja olukorra teooriad - väidetakse, et eestvedamise edukus sõltub olukorrast. Olenevalt olukorrast võib edu tuua näiteks autoritaarne või demokraatlik juhtimisstiil. 24. Kontrollifunktsioon
90% (põhjamaises Eestis veidi vähem) pilve ja maa vahelistest välkudest kannab maapinnale negatiivset elektrilaengut ja neid nimetatakse negatiivseteks välkudeks. Tavaline välk algab pilves ja levib siksakiliselt mõnekümne meetri pikkuste sammliidriteks nimetatavate sädemetena, ühe sammu aeg on 20-50 mikrosekundit. Liider kannab negatiivset laengut allapoole ja kui ta jõuab maapinna lähedale, siis kasvab elektriväli maapinnal nii tugevaks, et seal algab uus säde. See on liidrist märksa võimsam ja sirutub sirgjooneliselt liidrile vastu. Kui liider ja vastutulev lahendus maapinnast mõnekümne meetri kõrgusel ühinevad, siis sulgub juhtiv voolukanal ja tuhandikuks sekundiks tekib midagi pilve ja maa vahelise lühiühenduse taolist. Selles staadiumis vabanebki välgu energia. Miks talvel palju välku ei löö? Pikne ei ilmu sagedalt talvel, sest siis ei ole ilm nii ebapüsiv ja niiskust on atmosfääris vähem, kui suvel
Nii nagu paljudele teistele tema kaasaegsetele oli ka Napoleonile fundamentaalse tähtsusega sündmus Prantsuse revolutsioon 1789. aastal. 20-aastasele noorukile avaldas tohutut muljet rahvusassamblee otsus muuta Korsika kroonikolooniast Prantsusmaa lahutamatuks osaks. Sealtpeale sai Napoleonist revolutsiooni ja jakobiinide toetaja. Ning ühtlasi ka jagamatu Prantsusmaa toetaja, mis tähendas lõplikku lahkuminekut Korsika natsionalistide liidrist Pasquale Paolist. 1793. aastal pidi Napoleoni perekond seetõttu mandrile põgenema. Samal aastal määrati Napoleon tagasi vallutama Touloni, mille olid okupeerinud britid ja mis oli üles tõusnud vabariigi valitsuse vastu. Tegemist oli Napoleoni esimese lahinguga tulevane väejuht näitas end heast küljest, pannes kahurid oskuslikult paika ja osaledes ka ise tormijooksus linnale. 17. detsembril 1793 vallutas vabariiklik armee Touloni. Napoleon oli
Nii nagu paljudele teistele tema kaasaegsetele oli ka Napoleonile fundamentaalse tähtsusega sündmus Prantsuse revolutsioon 1789. aastal. 20-aastasele noorukile avaldas tohutut muljet rahvusassamblee otsus muuta Korsika kroonikolooniast Prantsusmaa lahutamatuks osaks. Sealtpeale sai Napoleonist revolutsiooni ja jakobiinide toetaja. Ning ühtlasi ka jagamatu Prantsusmaa toetaja, mis tähendas lõplikku lahkuminekut Korsika natsionalistide liidrist Pasquale Paolist. 1793. aastal pidi Napoleoni perekond seetõttu mandrile põgenema. Samal aastal määrati Napoleon tagasi vallutama Touloni, mille olid okupeerinud britid ja mis oli üles tõusnud vabariigi valitsuse vastu. Tegemist oli Napoleoni esimese lahinguga – tulevane väejuht näitas end heast küljest, pannes kahurid oskuslikult paika ja osaledes ka ise tormijooksus linnale. 17. detsembril 1793 vallutas vabariiklik armee Touloni. Napoleon oli
Inimesed, kellega ta töötab arvavad Mäeotsasast väga hästi, mis tähendab, et nad usaldavad teda ja on valmis teda kuulama. (Sarapik, 2019) Kõik need juhid järgivad suurenisti demokraatlikku juhtimisstiili, kuna nende kõigi jaoks on oluline, et töötajad oleksid motiveeritud ja aktiivsed. Nad keskenduvad oma inimeste suunamisele, mitte nende käskimisele, mis omakorda soodustab koostööd juhi ja töötajate vahel. Minu arvamus kõigist nendest kolmest liidrist on suurepärane. Ma hindan kõigi nende juhtimisstiile ja põhimõtteid ja olen paljusid rakendanud ka oma juhtimis meetoditesse. Kuigi ma ei juhi mingit suurt korporatsiooni, usun ma siiski, et olenemata äri suursest peaks iga juht andma endast parima, et olla juht, keda inimesed tahavad järgida. Ma hindan väga juhte, kes tahavad päriselt olla head juhid ja kelle eesmärk ei ole ainult kasumit teenida, vaid kes teevad seda suurematel põhjustel
Otsustusprotsessis osalemine tõstab alluva aktiivsust ja vastutusvõimet. Delegeerida ei saa, kui juht ei oska oma tööd planeerida või kardab, et alluvad on milleski temast paremad või kardab, et alluvad ei saa hakkama. Alluv ei tohi vastutust karta! LOENG 5: EESTVEDAMINE JA MOTIVEERIMINE. Eestvedamise käigus mõjutab juht töötama töötajaid ühiste eesmärkide nimel. Peab olema SOOV juhile järgneda, mitte KÄSK alluda. McKinsey ja CO 7 S-i eristamaks juhti liidrist. JUHT: Strateegia, Struktuur, Süsteemid. LIIDER: Isikkoosseis (Staff), Stiil, Oskused (Skills), Väärtused (Shared values). JUHT JA LIIDER EI OLE SAMA! Isiksuseomaduste teooria: teooria kese isikuomadustel. Püsivad ja ennustatavad käitumis- ja reageerimisviisid. Yukl 2004 ütles, et edukas liider on nt: kohanemisvõimeline, sotsiaalselt tundlik, koostöövalmis, enesekehtestav, dominantne, enesekindel, energiline, kõrge stressitaluvusega, soovib vastutada jne.
Otsustusprotsessis osalemine tõstab alluva aktiivsust ja vastutusvõimet. Delegeerida ei saa, kui juht ei oska oma tööd planeerida või kardab, et alluvad on milleski temast paremad või kardab, et alluvad ei saa hakkama. Alluv ei tohi vastutust karta! LOENG 5: EESTVEDAMINE JA MOTIVEERIMINE. Eestvedamise käigus mõjutab juht töötama töötajaid ühiste eesmärkide nimel. Peab olema SOOV juhile järgneda, mitte KÄSK alluda. McKinsey ja CO 7 S-i eristamaks juhti liidrist. JUHT: Strateegia, Struktuur, Süsteemid. LIIDER: Isikkoosseis (Staff), Stiil, Oskused (Skills), Väärtused (Shared values). JUHT JA LIIDER EI OLE SAMA! Isiksuseomaduste teooria: teooria kese isikuomadustel. Püsivad ja ennustatavad käitumis- ja reageerimisviisid. Yukl 2004 ütles, et edukas liider on nt: kohanemisvõimeline, sotsiaalselt tundlik, koostöövalmis, enesekehtestav, dominantne, enesekindel, energiline, kõrge stressitaluvusega, soovib vastutada jne.
saavutamiseks, nii motiveerid ka oma töötajad täitma oma eesmärke. Interneti väljavõttest leidsin infot juhtimisstiili ja käitumise teooriate kohta. Väljavõte on järgmine: ,,Juhtimisstiili ja käitumise teooriad hakkasid levima 1950ndail aastail kritiseerides isiksuseomaduste ja oskuste teooriad selle poolest, et need ei aita siiski piisavalt hästi eristada edukaid juhte ebaedukatest. Neis teooriates väideti, et eestvedamine ei olene niivõrd liidrist kuivõrd juhtimisstiilist. Juhtimisstiil on juhi (liidri) situatsioonist tulenev käitumisviis kaastöötajate suhtes. Varasematest käitumisteooriatest on tuntuimad Ohio ja Michigani uurimused (1950-ndatel), mille edasiarendus ja kokkuvõte on Blake-Mouton'i juhtimisvõrgustik (1980-ndate algus). Viimasega püütakse öelda, et olenevalt olukorrast tuleb juhil keskenduda inimestele või toodangule, faktoreid (inimesele ja toodangule orienteeritus) ei ole otstarbekas teineteisest eraldada.
õppija on aktiivne ja iseseisev teadmiste ja keskkonna suhe vajalikõppija ja õpetaja küpsus õpetaja on suunaja ja toetaja õpetaja vastutus integreeritud, seostatud ja süsteemne vajab head ettevalmistust õpetaja poolt (meetodid, teadmine õpikeskkond) protsessi hindamine õpetajal on vaja teada õppija tausta õppija vastutus õppija sõltub liidrist avatus arvestatakse õppija eelnevat kogemust HUMANISTLIK SUUND Plussid Probleemid dialoog, õppimine koos õppijatega protsessi hindamine vajalik õppija ja õpetaja küpsus individuaalne lähenemine raske hinnata tulemusi isiksuse arvestamine raske sobitada aineid eneseteadvuse tugevdamine tulemused sõltuvad pühendumisest
omadustena on sagedamini pakutud meeldivust, karismaatilisust, kohanevust, sotsiaalset erksust, saavutustele orienteeritust, enesekehtestavust, koostööd, kindlameelsust, usaldusväärsust, domineerivust, energilisust, püsivust, eneseusaldust, stressitaluvust ja vastutust, samuti intelligentsust, suhtlemisoskust, kohanemisvõimet, loovust ja empaatiat. · Juhtimisstiili ja käitumise teooriad - väidetakse, et eestvedamine ei olene niivõrd liidrist, kuivõrd juhtimise stiilist, milledeks on autokraatne, demokraatlik, neurokraatne, patriarhaarne, liberaalne, passiivne ja bürokraatlik juhtimine. Samuti keskendutakse ülesannetele orienteeritud ja suhetele orienteeritud integreeritud juhtimisele. · Situatiivse lähenemise ja olukorra teooriad - väidetakse, et eestvedamise edukus sõltub olukorrast. Olenevalt olukorrast võib edu tuua näiteks autoritaarne või demokraatlik juhtimisstiil. 6. Personalijuhtimise eesmärk
saavutustele orienteeritust, enesekehtestavust, domineerivust, energilisust, suhtlemisoskust, kindlameelsust, usaldusväärsust, püsivust ja vastutust. Viimaste aastakümnete jooksul on antud omadustele lisatud veel loovus, koostöö, sotsiaalne erksus, empaatia, emotsionaalne intelligentsus jt. 2. Juhtimisstiili ja käitumise teooriad Juhtimisstiili ja käitumise teooriad levisid 1950-ndate aastate keskpaiku ning nende kohaselt oleneb eestvedamine mitte liidrist vaid juhtimisstiilist. Juhtimisstiili all mõistetakse juhi 1 Juhtimise alused (5-6. loeng) Liina Puusepp käitumisstiili püstitatud eesmärkide realiseerimisel. Levinumate juhtimisstiilidena nimetab
saavutustele orienteeritust, enesekehtestavust, domineerivust, energilisust, suhtlemisoskust, kindlameelsust, usaldusväärsust, püsivust ja vastutust. Viimaste aastakümnete jooksul on antud omadustele lisatud veel loovus, koostöö, sotsiaalne erksus, empaatia, emotsionaalne intelligentsus jt. 2. Juhtimisstiili ja käitumise teooriad Juhtimisstiili ja käitumise teooriad levisid 1950-ndate aastate keskpaiku ning nende kohaselt oleneb eestvedamine mitte liidrist vaid juhtimisstiilist. Juhtimisstiili all mõistetakse juhi 1 Juhtimise alused (5-6. loeng) Liina Puusepp käitumisstiili püstitatud eesmärkide realiseerimisel. Levinumate juhtimisstiilidena nimetab
maapinnani. 90% (põhjamaises Eestis veidi vähem) pilve ja maa vahelistest välkudest kannab maapinnale negatiivset elektrilaengut ja neid nimetatakse negatiivseteks välkudeks. Tavaline välk algab pilves ja levib siksakiliselt mõnekümne meetri pikkuste sammliidriteks nimetatavate sädemetena, ühe sammu aeg on 20-50 mikrosekundit. Liider kannab negatiivset laengut allapoole ja kui ta jõuab maapinna lähedale, siis kasvab elektriväli maapinnal nii tugevaks, et seal algab uus säde. See on liidrist märksa võimsam ja sirutub sirgjooneliselt liidrile vastu. Kui liider ja vastutulev lahendus maapinnast mõnekümne meetri kõrgusel ühinevad, siis sulgub juhtiv voolukanal ja tuhandikuks sekundiks tekib midagi pilve ja maa vahelise lühiühenduse taolist. Selles staadiumis vabanebki välgu energia. Enamasti aga ei jõua välgu ülemist otsa ümbritsev elektrilaeng tuhandiksekundi jooksul maha laaduda ja
võimeid. Antud hetkel juhi poolne mittesekkuv liidristiil (lk91) tekitab organisatsioonis palju segadust, info ja motivatsiooni puudust, konfliktset õhkkonda. Juhataja kasutab ka autokraatlikut stiili (lk 90) ehk töötajate üle on pidev kontroll. Töötajad peavad olema pideva hirmu all, kartes taas midagi valesti teha. Juhataja peaks oma liidrirollis olema paindlik, natuke autokraatset, osalevat ja mittesekkuvat stiili. Toetavast ehk osaleva stiiliga liidrist oleks kõige rohkem kasu, see oleks selles ettevõttes paljude probleemide ära hoidjaks ( töötajate info puudus, ebastabiiline töö keskkond jne). Kui töötajal on küsimusi, muresid siis saab ta alati pöörduda juhataja jutule, mitte ei pea teiste töökaaslaste käest uurima, kes samuti vaevlevad info puuduse käes. Autokraatsest liidristiilist võiks juhataja üle võtta tööülesannete täpse määratlemise ja edastamise töötajateni. Tänu
omadust ega käitumismalli, kõik võib olened olukorrast, asukohast ja ajast. On olemas neli eestvedamisstiili, mida rakendatakse vastavalt olukorrale ja töötajate küpsusele: kas töötajad on võimalised, nõus ja kindlad ülesandeid täitma. Need on: 1. Delegeeriv stiil Liider: delegeerib vastutuse järgijatele, järgijad valivad eesmärkide saavutamise teed Järgija: kogenud, kindel oma võimetes töötada hästi, võib olla isegi liidrist võimekam 2. Käskiv e. autokraatlik stiil Liider: jagab juhiseid ja kontrollib tegevust Järgija: puuduvad tööks vajalikud oskused, toimetulekuks on liialt ebakindel ja vähe motiveeritud. 3. Osalev e. toetav stiil Liider: Jagab ideid ja haarab järgijaid otsustusprotsessi Järgija: ebakindel üksi ülesande täitmisel või vähene motivatsioon töötada hästi/kiiresti. 4. Selgitav e
Et nad ei lähtunud mingitest konkreetsetest väärtusdimensioonidest, nimetatakse neid kultuuritüüpe arhetüüpideks. Kujundlikult on need pealkirjastatud Kreeka antiikjumalate järgi: Zeusi, Apollo, Athena ja Dionysos'e järgi (vt. allolev joonis). Allikas: H. Roots. Organisatsioonikultuuri tüübid, 2002 a) Zeusi kultuur on võimukultuur ja seda iseloomustavaks kujundiks on ämblikuvõrk. Seda kultuuri iseloomustab sõltumine keskvõimuallikast (karismaatilisest liidrist), vähesed reeglid ja vähene bürokraatia. Sellise kultuuri efektiivsus sõltub eelkõige usaldusest ja empaatiast ja sellest lähtuvalt valitakse ka liikmeid. Oluliseks peetakse tulemusi, vahendite osas ollakse tolerantsed (sellised organisatsioonid võivad seetõttu kannatada ka madala moraali käes). Samuti väärtustatakse organisatsiooni suurust ja kasvu ning mõju väliskeskkonna üle. Töötajate suhtes rakendatakse siiski pigem positiivset motiveerimist.
raske otsuse ees, milline joon valida. Režiimi jätkusuutlikkuse suhtes tegi ta õige otsuse. Samas on huvitav analüüsida, mis põhjustel ta seda tegi. Kas ta tõepoolest uskus kommunismi ja valitsenud režiimi või olid põhjused siiski puhtalt omakasupüüdlikud ehk siis võimu juurde võimalikult kaua jääda. Pigem siiski viimatimainitud põhjus, kuna Brežnevi ajal oli ka nomenklatuuri hiilgeaeg. Peale Hruštšovi kõrvaldamist saadi lahti ettearvamatust liidrist ning nomenklatuur sai nüüdsest hakata paljusid hüvesid nautima neile meelepärase liidri juhtimise all.18 Laius tohutu bürokraatlik kord, kus üksteisel tehti teeneid ning oldi rahul ja elati üpris hirmuvabalt. Kõige suuremalt on Nõukogude Liidu režiimide populaarsuse juures alahinnatud tavakodanikke. Huvitaval kombel on mitmed uurimused näidanud, et näiteks 1970-1980ndatel olid inimesed rahul oma eluga. Sellisele küsimusele, et mida peaks elu parandamiseks tegema,
Järgija on kogenud ja võimekas, kuid ebakindel üksi ülesande täitmisel või omab vähest motivatsioon töötada hästi või kiiresti. Liideril on kõrge suhete, madal ülesande fookus. Liidri roll on julgustav ja toetav, järgijad valivad ise eesmärkide saavutamise teed. Liidri ja järgijate vahel toimib koostöö. · Delegeeriv stiil. Järgija on kogenud, kindel oma võimetes töötada hästi, võib olla isegi liidrist võimekam. Liidril on madal ülesande ja suhete fookus. Järgijad seavad ülesanded, valivad eesmärkide saavutamise teed. Liider teeb järgijatega koostööd otsustamisel ja probleemide lahendamisel, jälgib ülesande täitmise kulgu eemalt. (Siirde 2011: 18-21) 2.4 Motivatsiooniteooriad Motivatsioon on inimese sisemised ajendid, põhjused ja jõud, mis panevad inimesed tegutsema. 2.4.1 Maslow vajaduste hierarhia
poistekamba liidriks. ,,Ta sõnad andsid kõigile kindlustunnet.Ta meeldis neile ja nüüd pidasid kõik temast lugu. Spontaanselt hakkasid mõned käsi plaksutama ja varsti kajas terrass valjust aplausist. Punastades kiikas Ralph silmanurgast ja nägi varjamatut imetlust Põssa näol. " Teose vältel läbib Ralph muutliku tee süütusest enda sügavama mõistmiseni. Kui teose algul oli Ralph inimene, kes mõtles ning pidas kaaslastele pikki loenguid, siis teose lõpuks kujunes liidrist välja põgenik, kes vaevu suutis selgelt mõelda. Koos mõtlemisvõimega kadus ühtlasi tema enesekindlus, julgus ja otsustamisvõime. Hetkel, mil ta põgenes kaaslaste eest, kes teda tappa tahtsid, siis ei suutnud ta kiirelt otsustada, mida teha. Võrreldes varasema otsusekindla juhina tundus Ralph haavatav ja nõrk. Kõige enam mõtleb peategelane Ralph tulevikule ning saarelt pääsemisele, samal ajal kui teised võtavad lennuõnnetust puhkuse ja lustina
9/9 juht peab tähtsaks nii tööle kui inimestele 5/5 juht hoiab tasakaalus nii tööd kui ka inimsuhteid, ei prioritiseeri kumbagi 38. Selgitage eesvedamise Situatsiooniliste teooriate toimimise põhimõtet. situativne eestvedamisteooria, mis koosneb neljast eestvedamisstiilist, mida rakendatakse vastavalt olukorrale ja töötajate küpsusele DELEGEERIV L: vastutuse järgijale/J valib eesm saavutamise tee J: kogenud/kndel oma võimetes/liidrist võimekam KÄSKIV E AUTOKRAATLIK L:jagab juhiseid/kt tegevust J:puuduvad tööks vajal.oskused/ebakindel/v.mott OSALEV E TOETAV L:jagab ideid/kaasab otsustusprotsessi J J:ebakindel 1 ül täitmisel/v.mott töötada üksi SELGITAV E KONSULTEERIV L:pakub selgitusi/leiab koos J eesm saav. teed J:soov ül täita, kuid oskused ei ole piisavad 39. Millised tegurid mõjutavad liidri tegevuse efektiivsust lähtuvalt Situatsiooniliste teooriate põhimõttest?
5/5 juht puuab hoida tasakaalus orientatsiooni tööle ja inimestele 9/9 juht pöörab suurt tahelepanu nii tööle kui inimestele 38. Selgitage eesvedamise Situatsiooniliste teooriate toimimise põhimõtet. 1. Delegeeriv 2. Kaskiv 3. Osalev 4. Selgitav (Delegeeriv stiil Liider: delegeerib vastutuse jargijatele, jargijad valivad eesmarkide saavutamise teed Jargija: kogenud, kindel oma voimetes töötada hasti, voib olla isegi liidrist voimekam Kaskiv e autokraatlik stiil Liider: jagab juhiseid ja kontrollib tegevust Jargija: puuduvad tööks vajalikud oskused, toimetulekuks on liialt ebakindel ja vahe motiveeritud. Osalev e toetav stiil Liider: Jagab ideid ja haarab jargijaid otsustusprotsessi Jargija: ebakindel uksi ulesande taitmisel voi vahene motivatsioon töötada hasti/kiiresti. Selgitav e konsulteeriv stiil Liider: selgitab otsuseid ja pakub voimalust saada selgitust, liider valib koos jargijaga
90 protsenti (põhjamaises Eestis veidi vähem) pilve ja maa vahelistest välkudest kannab maapinnale negatiivset elektrilaengut ja neid nimetakse negatiivseteks välkudeks. Tavaline välk algab pilves ja levib siksakiliselt mõnekümne meetri pikkuste sammliidriteks nimetavatate sädemetena. Ühe sammu aeg on 20- 50 mikrosekundit. Liider kannab negatiivset laengut allapoole ja kui ta jõuab maapinna lähedale , siis kasvab elektriväli maapinnal nii tugevaks, et seal algab uus säde. See on liidrist märksa võimsam ja sirutub singjooneliselt liidrile vastu. Kui liider ja vastutulev lahendus maapinnast mõnekümne meetri kõrgusel ühinevad , sulgub juhtiv voolukanal ja tuhandeks sekundiks tekib midagi pilve ja maa vahelise lühiühenduse taolist. Selles staadiumis vabanebki välgu energia. Enamasti aga ei jõua välgu ülemist otsa ümbritsev elektrilaeng tuhandiksekundi jooksul maha laaduda ja umbes kümnendiku sekundi pärsat tekib uus ning pea sama võimas
1/9 juht orienteeritud inimsuhetele (külaklubi juhtimine) 9/1 juht orienteeritud tööle, inimestega ei arvesta (tulemustele suunatud) 9/9 juht peab tähtsaks nii tööle kui inimestele 5/5 juht hoiab tasakaalus nii tööd kui ka inimsuhteid, ei prioritiseeri kumbagi 38. Selgitage eestvedamise Situatsiooniliste teooriate toimimise põhimõtet. 4 eestvedamisestiili DELEGEERIV Liider: vastutuse järgijale/J valib eesm saavutamise tee Järgija: kogenud/kndel oma võimetes/liidrist võimekam KÄSKIV E AUTOKRAATLIK L:jagab juhiseid/kontrollib tegevust J:puuduvad tööks vajal oskused/ebakindel/mot puudus OSALEV E TOETAV L:jagab ideid/kaasab otsustusprotsessi J J:ebakindel 1 ül täitmisel/v.mott töötada üksi SELGITAV E KONSULTEERIV L:pakub selgitusi/leiab koos J eesm saav. teed J:soov ül täita, kuid oskused ei ole piisavad 39. Millised tegurid mõjutavad liidri tegevuse efektiivsust lähtuvalt Situatsiooniliste teooriate põhimõttest?
15. Selgitage eesvedamise Situatsiooniliste teooriate rakendamise põhimõtet. Eesmärgiks – leida erinevatele olukordadele vastavad liidristiilid (aeg, koht) Vastavalt sellele, milline on orienteeritus suhetele ja orienteeritus ülesandele valitakse konkreetne juhtimisstiil. Delegeeriv stiil Liider: delegeerib vastutuse järgijatele, järgijad valivad eesmärkide saavutamise teed Järgija: kogenud, kindel oma võimetes töötada hästi, võib olla isegi liidrist võimekam Käskiv e autokraatlik stiil Liider: jagab juhiseid ja kontrollib tegevust Järgija: puuduvad tööks vajalikud oskused, toimetulekuks on liialt ebakindel ja vähe motiveeritud. Osalev e toetav stiil Liider: Jagab ideid ja haarab järgijaid otsustusprotsessi Järgija: ebakindel üksi ülesande täitmisel või vähene motivatsioon töötada hästi/kiiresti. Selgitav e konsulteeriv stiil Liider: selgitab otsuseid ja pakub võimalust saada selgitust, liider valib koos järgijaga
Liidrite ülesandeks on sihtide seadmine ja raja selgitamine ja juhtide ülesanne on antud rajal püsida ja liikuda efektiivselt seatud sihtide suunas. Kui juhil on alluvad, siis liidril on järgijad. Liidrid kujundavad organisatsiooni kultuuri. Organisatsiooni võivad kõrvuti tegutseda nii formaalsed kui mitteformaalsed liidrid. Formaalsed liidrid on juhid, kelle tööülesannete hulka kuuluvad nii juhtimis- kui eestvedamise funktsioonid. Formaalne liider erineb mitteformaalsest liidrist eelkõige formaalsete õiguste ja võimu ulatuse poolest. Mitteformaalse liidrina tajutakse inimest, kes tuginedes oma teadmistele ja kogemustele toetab gruppi tema eesmärkide saavutamisel. Pühendab suhteliselt enam oma aega grupile ja tema tegevuse edukuse tagamisele. Osaleb aktiivselt grupi arutlustel pakkudes aktiivselt välja ideid ja soovitusi.
30. Selgitage eesvedamise Situatsiooniliste teooriate toimimise põhimõtet. Eesmärgiks on leida erinevatele olukordadele vastavad liidristiilid (aeg, koht). Vastavalt sellele, milline on orienteeritus suhetele ja orienteeritus ülesandele, valitakse konkreetne juhtimisstiil. Delegeeriv stiil Liider: delegeerib vastutuse järgijatele, järgijad valivad eesmärkide saavutamise teed Järgija: kogenud, kindel oma võimetes töötada hästi, võib olla isegi liidrist võimekam Käskiv e autokraatlik stiil Liider: jagab juhiseid ja kontrollib tegevust Järgija: puuduvad tööks vajalikud oskused, toimetulekuks on liialt ebakindel ja vähemotiveeritud. Osalev e toetav stiil Liider: Jagab ideid ja haarab järgijaid otsustusprotsessi Järgija: ebakindel üksi ülesande täitmisel või vähene motivatsioon töötada hästi/kiiresti. Selgitav e konsulteeriv stiil Liider: selgitab otsuseid ja pakub võimalust saada selgitust, liider valib koos järgijaga
· Tunnetuslik-kognitiivne kompetentsus · Isikule orienteerituse kompetentsus · Esitluse kompetentsus · Motivatsiooni kompetentsus Liidri käitumise hindamise viis peamist muutujat: Visioon Eristumine Väärtused Edastamine (kommunikatsioon) Puudused 11. Juhtimisteooriad: juhtimisstiili ja käitumise teooriad Juhtimisstiili ja käitumise teooriad levisid 1950-ndate aastate keskpaiku ning neis väideti, et eestvedamine ei olene niivõrd liidrist, kuivõrd juhtimise stiilist. Juhtimise stiili all mõistetakse juhi käitumisstiili püstitatud eesmärkide realiseerimisel, hõlmates liidri käitumisviise järgijate suhtes. Käitumisteooriad baseerusid kas liidri hindamisel läbi hoolivuse või läbi algatuse. Hoolivus avaldub liidri sõbralikkuses, usalduslikkuses, toetuses ja abis järgijate suhtes. Algatus avaldub eelkõige tööst tulenevate ülesannete, standardite, reeglite eelistamises organisatsiooni eesmärkide realiseerimisel
Tunnetuslik-kognitiivne kompetentsus Isikule orienteerituse kompetentsus Esitluse kompetentsus Motivatsiooni kompetentsus Liidri käitumise hindamise viis peamist muutujat: Visioon Eristumine Väärtused Edastamine (kommunikatsioon) Puudused 11. Juhtimisteooriad: juhtimisstiili ja käitumise teooriad Juhtimisstiili ja käitumise teooriad levisid 1950-ndate aastate keskpaiku ning neis väideti, et eestvedamine ei olene niivõrd liidrist, kuivõrd juhtimise stiilist. Juhtimise stiili all mõistetakse juhi käitumisstiili püstitatud eesmärkide realiseerimisel, hõlmates liidri käitumisviise järgijate suhtes. Käitumisteooriad baseerusid kas liidri hindamisel läbi hoolivuse või läbi algatuse. Hoolivus avaldub liidri sõbralikkuses, usalduslikkuses, toetuses ja abis järgijate suhtes. Algatus avaldub eelkõige tööst tulenevate ülesannete, standardite, reeglite eelistamises organisatsiooni eesmärkide realiseerimisel
äike. Tavaline välk algab pilves ja levib siksakiliselt mõnekümne meetri pikkuste sammliidriteks nimetatavate sädemetena, ühe sammu aeg on 20-50 mikrosekundit. Liider kannab negatiivset laengut allapoole ja kui ta jõuab maapinna lähedale, siis kasvab elektriväli maapinnal nii tugevaks, et seal algab uus säde. See on liidrist märksa võimsam ja sirutub sirgjooneliselt liidrile vastu. Kui liider ja vastutulev lahendus maapinnast mõnekümne meetri kõrgusel ühinevad, siis sulgub juhtiv voolukanal ja tuhandikuks sekundiks tekib midagi pilve ja maa vahelise lühiühenduse taolist. Selles staadiumis vabanebki välgu energia. Enamasti aga ei jõua välgu ülemist otsa ümbritsev elektrilaeng tuhandiksekundi jooksul maha laaduda ja umbes kümnendiku sekundi pärast tekib uus ja pea sama võimas lahendus nüüd
teadlikud liidrid (liidriksolemise taktika ja võtted). Liidri roll: ahvatlev ja hirmutav. Tunnustusvajadus. Võimalus ja vastutus. Kõik oleme teatud suhetes liidrid. 42 Inimesed, kes täidavad grupis eestvedaja rolli. Liider ei ole formaalne positsioon. Grupiliikmete peas olev positsioon. Liider on see roll, kuhu tahetakse jõuda. SP liidrist Kes on liider? Mis iseloomustab liidrit, kuidas liider kujuneb, kes saab liidriks? Liidriksolemine (leadership), liidri mõju positiivne ja negatiivne Liidri ja juhi positsioon. Liider ja juht organisatsioonis Liidritüübid Sotsiomeetria SP panus juhtimiskäsitlustesse ja organisatsiooniteooriatesse Sotsioloogias lähedane konstrukt: sotsiaalne staatus (formaalne ja mitteformaalne positsioon grupis, tulenevalt rikkusest, võimust ja autoriteedist)
Hersey- Blanchardi järgi on neli eestvedamisstiili, mis rakendatakse vastavalt olukorrale ja töötajate küpsusele: kas töötajad on võimelised, nõus ja kindlad ülesandeid täitma. a) Delegeeriv stiil LIIDER – delegeerib vastutuse järgijatele, järgijad valivad eesmärkide saavutamise teed. JÄRGIJA – kogenud, kindel oma võimetes hästi töötada, võib olla isegi liidrist võimekam b) Käskiv ehk autokraatlik stiil LIIDER – jagab juhiseid ja kontrollib tegevust. JÄRGIJA – puuduvad tööks vajalikud oskused, toimetulekuks on liialt ebakindel ja vähe motiveeritud. c) Osalev ehk toetav stiil LIIDER – jagab ideid ja haarab järgijaid otsustusprotsessi. JÄRGIJA – ebakindel üksi ülesande täitmisel või vähene motivatsioon töötada hästi/kiiresti.
). Keda usaldame, keda järgime? · Sotsiaalse maailma püsiv sisemine hierarhia. Mõjutajad ja allujad, eestvedajad ja järgijad. Väljendused: juht, ülemus, pealik, eestvedaja, autoriteet, liider ... · Liider = peamine mõjuallikas grupis. Loomulikud liidrid (ei tee pingutusi liidriksolemiseks), teadlikud liidrid (liidriksolemise taktika ja võtted). · Liidri roll: ahvatlev ja hirmutav. Tunnustusvajadus. Võimalus ja vastutus. Kõik oleme teatud suhetes liidrid. SP liidrist · Kes on liider? Mis iseloomustab liidrit, kuidas liider kujuneb, kes saab liidriks? · Liidriksolemine (leadership), liidri mõju positiivne ja negatiivne · Liidri ja juhi positsioon. Liider ja juht organisatsioonis · Liidritüübid · Sotsiomeetria · SP panus juhtimiskäsitlustesse ja organisatsiooniteooriatesse Sotsioloogias lähedane konstrukt: sotsiaalne staatus (formaalne ja mitteformaalne
Grupi tasandil palve aitab suurendada grupi sidusust. 37. Äärmusliku usugrupi tunnused. Tekivad sest ühiskonnas on kriisid ja inimesed oskavad selliseid olukordi ära kasutada. Traditsiooniline kirik on eemaldunud inimestest. Pakuvad liitujatele: 1) Edukat karjääri 2) Tervist 3) Osadust 4) Osalust Jumala asjades 5) Enesearendamist 6) Usukogemusi Saavad alguse karismaatilisest liidrist. Esmalt tekivad rituaalid, teiseks hakkab kujunema suuline ja kirjalik traditsioon. Kolmandaks luuakse organisatsioon. 38. Äärmuslikust usugrupist lahkumise viisid. Lahkumine mõjutab inimese edaspidiseid suhtumist äärmusgruppi, mina-pilti, võimet alustada grupivälist elu. On 4 lahkumise viisi: 1) Minnakse ise ära kõige sagedasem 2) Ollakse sunnitud lahkuma 3) Grupp hääbub liidri lahkumise tõttu
Delegeerida ei saa, kui … �� kui juht ei oska oma tööd planeerida �� kui kardab, et alluvad on mingis küsimuses temast paremad �� kui juht kardab, et alluvad ei saa hakkama �� kui alluv kardab vastutust, ei taha otsustada �� kui alluva arvab, et lisavastutust ei kompenseerita Eestvedamine ja motiveerimine Eestvedamine �� Ideede müük, mõjutamine �� Panna tegevus meeldima �� MicKinsey ja Co 7 S-i eristamaks juhti liidrist �� Juht: Strateegia, Struktuur, Süsteemid �� Liider: Isikkoosseis (Staff), Stiil, Oskused (Skills),Väärtused (Shared values) Lähenemised eestvedamisele – koolkonnad (liidri isiksuseomaduste teooria, käitumisteooria, situatsiooniline teooria) Eestvedamine vs Käskimine .� Eestvedamine- protsess, mille käigus juht mõjutab töötajaid töötama ühiste eesmärkide nimel .� Soov juhile järgneda (mitte vajadus käsule alluda) .� Näide- kas eestvedamine või käskimine?
245. Järgija: kogenud ja võimekas, kuid ebakindel üksi ülesande täitmisel või vähene motivatsioon töötada hästi/kiiresti 246. Liider: kõrge suhete , madal ülesande fookus o Liidri roll on julgustav ja toetav o Järgijad valivad ise eesmärkide saavutamise teed o Liidri ja järgijate vahel toimib koostöö 247. Delegeeriv 248. Järgija: kogenud, kindel oma võimetes töötada hästi, võib olla isegi liidrist võimekam 249. Liider: madal ülesande ja suhete fookus o Järgijad seavad ülesanded o Järgijad valivad eesmärkide saavutamise teed o Liider teeb järgijatega koostööd otsustamisel ja probleemide lahendamisel o Liider jälgib ülesande täitmise kulgu eemalt 250. 6. Mida nimetatakse motiiviks, mida motivatsiooniks? 251
“ (Philosophy Lander) 2.2. Argumentum ad populum (lad k, enamusele apelleerimine) Sellega proovitakse haarata endale enamike poolehoidu. Et poolehoidu saavutada, on kasutusel mitu meetodit. Esimeseks meetodiks on inimeste mõjutamine ühe kindla grupi arvamuse kaudu. Sellest lähtuvalt surutakse kuulajale peale arvamust, et antud grupi arusaam on ainuõige. Vastavalt vajadusele võib demagoog abiks võtta ka mõne arvamusliidri seisukoha, lootes, et mõjutatavad võtavad liidrist eeskuju arvamusliidri kõrge positsiooni tõttu. 7 Teiseks demagoogiliseks meetodiks on ütluse „enamik arvab nii“ kasutamine. Antud demagoogiavõtte puhul toetutakse kõnedes ütlustele, nagu „kõik arvavad nii“, „enamik inimesi arvavad hoopis seda“. Proovitakse tõestada lõpplahendust selle põhjal, et kui enamik on samal arvamusel, siis nii peab see ka olema. (Aava 2003: 56)
327. Situatiivne eestvedamisteooria (Hersey-Blanchardi järgi) 328. Neli eestvedamisstiili, mida rakendatakse vastavalt olukorrale ja töötajate küpsusele: kas töötajad on võimelised, nõus ja kindlad ülesandeid täitma. 329. 330. 331. Delegeeriv stiil 332. Liider: delegeerib vastutuse järgijatele, järgijad valivad eesmärkide saavutamise teed 333. Järgija: kogenud, kindel oma võimetes töötada hästi, võib olla isegi liidrist võimekam 334. Käskiv e autokraatlik stiil 335. Liider: jagab juhiseid ja kontrollib tegevust 336. Järgija: puuduvad tööks vajalikud oskused, toimetulekuks on liialt ebakindel ja vähe motiveeritud. 337. Osalev e toetav stiil 338. Liider: Jagab ideid ja haarab järgijaid otsustusprotsessi 339. Järgija: ebakindel üksi ülesande täitmisel või vähene motivatsioon töötada hästi/kiiresti. 340. Selgitav e konsulteeriv stiil 341
• Sotsiaalse maailma püsiv sisemine hierarhia. Mõjutajad ja allujad, eestvedajad ja järgijad. Väljendused: juht, ülemus, pealik, eestvedaja, autoriteet, liider … • Liider = peamine mõjuallikas grupis. Loomulikud liidrid (ei tee pingutusi liidriksolemiseks), teadlikud liidrid (liidriksolemise taktika ja võtted). • Liidri roll: ahvatlev ja hirmutav. Tunnustusvajadus. Võimalus ja vastutus. Kõik oleme teatud suhetes liidrid. SP liidrist • Kes on liider? Mis iseloomustab liidrit, kuidas liider kujuneb, kes saab liidriks? • Liidriksolemine (leadership), liidri mõju – positiivne ja negatiivne • Liidri ja juhi positsioon. Liider ja juht organisatsioonis • Liidritüübid • Sotsiomeetria • SP panus juhtimiskäsitlustesse ja organisatsiooniteooriatesse Sotsioloogias lähedane konstrukt: sotsiaalne staatus (formaalne ja mitteformaalne positsioon grupis, tulenevalt rikkusest, võimust ja
Jälgivad põlisrahva vaimset pärandit. Maailma puuks on arusaam keskkonnast ja keskkonna rollist. Kuidas tegutseda, et loodusel oleks hea. Hästi rahvuse ja pärimuse keskne, aga on ka tänapäevase rohelise vaatepilti. Taarausk Loodud 30-datel. Rituualid natuke teistsugused kui Euroopas. Olemas ka tubased hiied ehk palvelad. Kannavad kaelas medali, kus hoitakse kodumaa mulda. Soome-ugri rahvastel ei ole kirjalikku püha teksti, millest lähtuda. Saab rääkida kuni kolmest liidrist. Rahvausundi kajastus folklooris Kajastub läbi rahvalaulude, kuidas maailm loodi, lind munes muna, kombestik, aastaring, pööripäevade tähistamine. Viljakusriitused seoses maaharimise ja loomakasvatmisega, kohapärimus, tähtsad paigad looduses. Muistendites kajastab usund erinevad tegelased, muistedite kangelased. Palju erinevaid luupainajaid, kodukäijaid. Samuti ka müüdid. Kronikaadid ehk inimese enda poolt jutustatud enda elulugu, mida ta on näinud jne.
Äärmusgrupi tunnuste analüüsimisel on võimalik lähtuda religiooni dimensioonidest (Verbit, 1970) . Religiooni dimensioonid, mille alusel on võimalik analüüsida ka äärmuslikke ususliikumisi, on rituaalid, doktriin, emotsioonid, teadmised, eetika ja osadus? Rituaalide põhifunktsiooniks religioonis on uskumuste nähtav väljendamine ja kinnistamine. Galanter (1989) leiab, et need uued liikumised, mis saavad alguse karismaatilisest liidrist, läbivad oma arengus kolm etappi. Need etapid on liikumise püsimajäämise tingimused. Esmalt tekivad rituaalid, mille läbi kujundatakse usuliselt tähenduslikud käitumisviisid. Teiseks hakkab kujunema suuline ja kirjalik traditsioon. Kolmandaks luuakse organisatsioon. See kehtib iga usuliikumise kohta, mis on püsinud kauem kui üks inimpõlv. Kuna rituaalide puhul on tegemist religioonile üldomase nähtusega, siis võivad ka äärmusliikumiste rituaalid mahtuda tavarituaalide raamesse
suur turuosa ja odav tooraine; 3. kontsentreerumise strateegia – firma keskendub parimale teenindamisele, omades selleks teadmisi ja oskusi; 4. uuendamise strateegia – firma toob turule uusi ja järjest paremaid tooteid. Vastavalt kasutatavatele strateegiatele jaotatakse turuosalised: 1. turuliider – kõige suurema turuosaga firma, (omab kaitsvat patenti) ja kasutab kaitsestrateegiat; 2. ründaja – liidrist järgmisel positsioonil olija, konkureerib liidriga ja tahab teda troonilt tõugata; 3. kannulsörkija – neid on arvult ja läbimüügilt turul palju, konkureerivad omavahel, aga suurelt riskida ei taha. Kasutavad rünnaku- või kaitsestrateegiaid; 4. turunišši taandujad – turul tegutsemiseks valitakse väiksem segment, turuosa. Hoiavad rahulikku positsiooni. B. Kasvustrateegiad. See strateegia on mõeldud firma tegevuse laiendamiseks.
Sotsiaalne staatus- igas grupis kas mitte forma või form grupp on noorukil oma staatus. Liider- prosotsiaalne kaasamineja tõrjutu- antisotsiaalselt käituvad inimesed(moodustavad oma ette kampasi.) iseleeritu vastuoluline Kõige tugevamad korrelatsioonid selle vahel missuguses ekstreemisollakse liider või tõrjutud on seotud antisotsi käitumisega. Need staatused pole noorukieas stabiilsed küll on aga stabiilsed jõugud. Kuidas võivad staatused noorukieas muutuda- liidrist ei saa suure tõenäosusega tõrjutud, tõrjutust ei saa suure tõenäosusega liidrit. Tõrjutust vb saada kaasamineja või isoleeritu. Isoleeritust ei saa aga suure tõenäo ei saa tõrjutud ja vastiollise staatusega. Temast vb saada kas kaasamineja või liider. Vastuoluline on muutuv staatus, tema juures on prosotsiaalse ja antisotsiaalse käitumine. Läheb positiivsemaks. James S. Coleman slaid.-Ameerika sotsioloog.
nad efektiivsemateks, võimaldades neil luua suurele grupile (massile) mõistetavaid ja järgitavaid visioone. Suur osa juhi karismast tuleneb tema võimest pakkuda teistele järgitavaid käitumismudeleid, võimaldades neil panustada visioonide realiseerimisse ja grupi missiooni kujundamises. Karismaatilise juhi edu seisneb juhi võimes muuta oma järgijate mina-kontseptsiooni ja enesehinnangut ning sedakaudu muuta grupi norme ja eesmärke. Liidriks olemise aluseks on teiste taju temast kui liidrist, edukuse tagab aga tema võime mõista ja liita järgijate ootusi ja vajadusi. Järgijate ootused on konteksti spetsiifilised (valdkonnapõhised), mis aga piirab juhi tegevust, juhti tajutakse konteksti-spetsiifilisena. Selleks, et grupp saaks toimida tulemuslikult peab tema liider toimima kooskõlas grupiliikmete vajaduste, tajude ja ootustega. 24. Diskrimineerimine inimsuhetes ja personalipoliitikas DISKRIMINEERIMINE ld
konkurentidele peab see ilmne olema, nii et neil on kasulikum hindu kergitada. Puhta konkurentsi korral ei saa seda juhtuda. Tihti joonduvad väikeettevõtted suuremate järgi, ka hinnakujunduses. Mõnikord tehakse panus veidi kõrgema või madalama hinna peale, kuid esikohal olijaga hoitakse püsivat distantsi. Väikeettevõtted on lausa sunnitud selliselt toimima, kuna nad ei suuda hinnamuutustega mõjutada suurfirma käivet ja jäävad kasumist ilma, kui pakuvad liidrist kõrgemat hinda. Samas kui liidrit pimesi järgitakse, võidakse maha magada soodsad võimalused jõukohaste konkurentide võitmiseks. Stabiilse hinnastrateegia korral kehtestatakse tootele püsiv hind mingiks perioodiks ja sellest peetakse kinni sõltumata turu- või kulumuutustest. See aitab tootehindu plaanida ja tellimusi vormistada pikemaks ajaks. Hindu sel ajal ei muudeta. Tootmiskulude suurenemisel kaetakse vahed millegi muu arvel, et tarbijad ei kannataks hinnamuutuste läbi.
annaabi.ee 
