Nimetu (1)

TALLINNA MAJANDUSKOOL
SR109
Merit Arumäe
KUI MINA OLEKSIN JUHT
Essee-referaat
Juhendaja :
Laine Simson
Tallinn 2011
Kui mina oleksin juht
Juht, see on hirmu tekitav sõna, sest selle sõnaga meenub mulle koheselt vastutus ja võim. Mina pole kunagi isegi julgenud möelda sellest,et ühel päeval võib minust saada kellegi või millegi juht. Tundub kuidagi ebareaalne et selleks saada võiksin, sest otsest unistust juhiks saamisest mul silme ees ei jookse . Liiga kurnav ja närvesööv tundub see tiitel minu jaoks. Kui aga peaks juhtuma ime ja minust peaks saama juht, siis peaksin tõstatama endale mitmesugused küsimused nagu mida ma juhin ? , keda ma juhin? , mille jaoks ma juhin? Ning kuidas ma juhin? Kui küsimustele suudaks vastused leida, oleks edaspidine juba lihtsam- tuleks vaid praktikas tööle panna oma teadmised. Kuigi see esialgu tundub lihtne, siis reaalselt ei pruugi kõik toimida asutuses nii nagu mina oma mõtteis olen ette kujutanud. Mõeldes oma eelmiste töökohtade peale ja nende juhtide peale siis mul oleks neilt kõikidelt midagi õppida. Ühes asutuses juhid lubasid koolitusi ja komandeeringuid enda arendamiseks . Koolitused olid aga vaid korraldatud asutuse enda töötajate poolt, kes polnud koolitajateks õppinud ja teadmised põhinesid samamoodi elukogemusel. Komandeeringud küll toimusid aga ainult ühel korral ja see oli ka vaid selleks et teises linnas oli abi vaja sellel asutusel. Ma ei kurda, vähemalt nägin, mida juhid lubavad ning mida tegelikult pakuvad. Teises firmas aga ei näinud ma kordagi juhti ennast, jutt oli koguaeg et kõrged juhid on seal pealinnas Tallinnas ja pole aega siia tulla. Lihttöölistega tegeleski vaid kohalik juhataja. Eks tavaliselt ju võtab hirmu nahka küll kui pead kohtuma oma kõige kõrgema ülemuse või juhiga , kuid milleks? Juht on samamoodi inimene nagu me kõik oleme.
Arvan et juhiks ei sünnita, vaid juhiks peab õppima. Kuigi leidub ka selliseid juhte, kes olukorra sunnil on saanud juhiks, kuid see tõenäosus on väike. Firma peab omama arukat ja head juhti, nii ettevõtte kui ka töötatajate suhtes. Hea ning arukas juht, nagu on ka lahti seletanud Unileveri juhatuse aseesimees Antony Burgmans raamatus „Loomulik juhtimine“ – algab enda seostamine vastukaja tekitada võiva visiooniga seestpoolt, „kui me alustasime oma kasvatusstrateegiaga elluviimist, mõistsin ma, et me peame oma plaanid veel kord läbi vaatama. Ma usaldan oma tunnet - inimene õpib sisemist häält kuulda võtma. Nii ma siis hakkasingi rahutuse allikat otsima . Me olime teinud kõik, mis vaja: uus täiendatud strateegia, aktsionääride toetus, organisatsiooni uus struktuur ja ka asjalikud inimesed olid juba paigas. Kuid midagi oli valesti. Puudu oli väga oluline mosaiigitükk. Nin lõpuks ma nägin, et kuigi meil oli muutuste tegemiseks oivaline strateegia ja inspireeriv visioon, oli meil muutumiseks tegelikult vaja uut kultuuri, uut arusaama juhtimisest ja uusi käitumisviise“.
Hea ning arukas juht võiks mõista, millal firmas enam asjad ei toimi. Sellistel hetkedel tulekski kutsuda kogu meeskond , kaasa arvatud ka kõige väiksema tähtsusega töötajad, kokku ja arutada asja, mida ette võtta. Kui tundub et keegi ei sobi või keegi tuleks juurde võtta meeskonda, kes tooks uusi mõtteid ja ideid, siis tuleks seda teha. Võibolla see uus töötaja olekski see puuduv mosaiigi jupp. Ettevõtteid ja asutusi võibi kujutleda ka kui kokkupandavaid puzzlesid, kui on puudu keskelt üks tükk, siis pole puzzle täiuslik või kui on puudu toetav nurga jupp pole ka kõik korras. Juhist üksi ei piisa, kui on puudu teised vajalikud jupid, milleta ettevõtted ei toimi. Ka teise puzzle jupp ei sobi igale puzzlele, taaskord on nii ka firmades . Kõik peab sobima ja kõik kõigiga leppima ja kõiki aksepteerima , teisi töötajaid peab toetama ja innustama, see on õige juhi eesmärk- saada firma toimima . Ma tean et on möödapääsmatu et kõik inimesed üksteisele meeldiksid ja läbi oma vahel saaksid aga prooviksin oma firmas küll asjad paika panna nii et ei tekiks vihkamisi ja rivaalitsemist. Olen kogenud oma eelmistes töökohtades ühte või teise esiletõstmist ja teiste materdamist ja see on väga masendav . Tööl käimise isu kaob, kellele ikka meeldib igapäev astuda ussipessa. Vältimaks sellist olukorda tööjuures korraldaksingi juhina ühiseid väljasõite, organiseeriks ühiseid ettevõtmisi ja kindlasti kaasaksin kõik arutellu, kuhu minna ja mida teha, et kõigile sobiks kuupäev ja tegevus ise. Tuues näiteks oma töökoha suvepäevad, kus olid kõik kohal, iga kaupluse personal, juhatajad, juhid. Kõigil oli tore ja ühiselt veetsime aega, kõik said kõigiga suhelda. Sellist asja ei olnud et juhid istusid oma ette VIP toas ja alamtöötajad omaette , me kõik olime seal võrdsed. Nii teeks ma ka kindlasti ise juhina, ma tahaks, et minu töötajad ei kardaks ega pelgaks mind, peaks mind võrdseks nende endiga ja saaks minule toetuda alati kui vaja. Raamatust „ Hiilgav juht“ mille autoriks Nic Peeling sain järgmise reegli. Raamatu autor on toonud välja Juhtimise kuldreegli: „Sind hinnatakse su tegude , mitte sõnade järgi ning sinu teod on eeskujuks su meeskonnale“. Minu arust iga juht võiks lähtuda sellest lausest. Üksõik kui palju üks või teine juht lubab teha, ei tee nad alati kõike lubatut ikka. Kui sa aga tegutsed vastavalt oma lubadustele ja rohkemgi veel, siis meeskonna liikmed ka usaldavad rohkem sind. See näitabki et sa pole lihtsalt nii öelda jutumees. Isiklik eeskuju on väga oluline, kui näitad et sul on eesmärk ja teed kõik selle saavutamiseks, nii motiveerid ka oma töötajad täitma oma eesmärke.
Interneti väljavõttest leidsin infot juhtimisstiili ja käitumise teooriate kohta. Väljavõte on järgmine: „Juhtimisstiili ja käitumise teooriad hakkasid levima 1950ndail aastail kritiseerides isiksuseomaduste ja oskuste teooriad selle poolest, et need ei aita siiski piisavalt hästi eristada edukaid juhte ebaedukatest. Neis teooriates väideti, et eestvedamine ei olene niivõrd liidrist kuivõrd juhtimisstiilist . Juhtimisstiil on juhi (liidri) situatsioonist tulenev käitumisviis kaastöötajate suhtes.
Varasematest käitumisteooriatest on tuntuimad Ohio ja Michigani uurimused (1950-ndatel), mille edasiarendus ja kokkuvõte on Blake-Mouton’i juhtimisvõrgustik (1980-ndate algus). Viimasega püütakse öelda, et olenevalt olukorrast tuleb juhil keskenduda inimestele või toodangule, faktoreid (inimesele ja toodangule orienteeritus) ei ole otstarbekas teineteisest eraldada.
Juhtimisstiilid jagunevad kõige laiemalt võttes kaheks: suhetele või ülesandele keskenduvateks, mis on ajalooliselt kujunenudki Ohio, Michigani ja teiste seas BlakeMouton’i uuringute baasil. Suhetekesksed stiilid annavad tavaliselt kõrgema töötajate tööga rahulolu, mida mõjutab muu hulgas (ühe olulise alakomponendina) rahulolu vahetu juhiga. Suhetekeskne juht on tavaliselt soositud alluvate poolt. Juhtimisstiile saab jaotada ka kolmeks:
a) suhetele- versus ülesandele orienteeritud juhtimisstiil;
b) autokraatlik, demokraatlik, laissez- faire ;
c) muud jaotused . „
Mina juhina prooviks rakendada kõike stiile korraga, et tagada ideaalset asutuse toimimist. Kindlasti paljud juhid proovivad neid kõiki korraga rakendada oma töös, kuid kaldun arvama et see on üsna keeruline. Suhetekeskne juht oleks ehk kõige parem olla, kui suhted alluvatega on head siis on ka tööl käimine meeldivam nii töötajatel kui ka juhtidel.
Selleks, et mõelda juhtide miinustele toon välja Heiki Kripsi poolt 1992 a. seisuga tehtud üldistused Eesti juhtide peamiste probleemide kohta:
1) juhid ei pööra tähelepanu alluvate vajadustele, soovidele ega isiksuse omadustele;
2) juhid ei toeta alluvate ametialast ega isiksuse arengut;
3) juhid varjavad alluvate eest olulist informatsiooni;
4) juhid kamandavad;
5) juhtidel on kalduvus suhtuda alluvatesse nagu lastesse;
6) alluvate arvamusi ei arvestata, kui need on vastuolus juhi mõtetega;
7) eksimuste korral püütakse inimest karistada , selle asemel, et keskenduda vea
parandamisele;
8) juhid ei talu altpoolt tulevat initsiatiivi;
9) juht ei lähe vastuollu oma ülemusega isegi siis kui tal on õigus;
10) juhid väldivad vastutust nii palju kui võimalik.
Tõsi, et seda loetelu võib kritiseerida kui pea 20 aasta tagust seisu, kuid samas jõuavad ka märksa lähemas minevikus tehtud uuringud samalaadsete tulemusteni – seega juhte on ilmselgelt vaja harida. Samas on juhtimise õpetamine iseenesest paradoksaalne – ülikoolis saab peamiselt anda vaid teadmisi, juhtimine kui selline on aga oma olemuselt väga praktiline s.t. eeldab lisaks teadmistele oskusi ja võimeid, meenutan „Juhtimise aluste“ ainest mõistet „pädevused“ , hoiakute kujundamist.
Teadmiste muundumisele oskusteks aitavad kaasa praktika ja praktikumid, kuid heaks juhiks kujunemine võtab enam aega kui seda üheski õppekavas on praktilisteks harjutusteks ette nähtud. Juhtimise õppimise/õpetamise vajalikkust see siiski ei vähenda – ilma juhtimisalaste teadmisteta ehk teooria poolt ette antud ideaalse situatsiooni kirjeldust tundmata on praktikas edukaks juhiks kujunemine juhuslik ja hea õnnega seotud. Teooria tundmine aitab teadlikult liikuda heaks juhiks saamise suunas. Ülemus ei juhi sind, sina juhid iseennast . Selleks, et olla juht või liider ei pea sa ettevõtet või selle osakonda juhtima . Väljavõte Päiekeseküla raamatust, mille autoriks Kristo Kiviorg on järgnev: „Sa oled firma nimega SINA juht. Ja oma ettevõtte hea juht oled sa siis, kui oled teistele oma sõnade ja tegudega eeskujuks. Sõnad ja teod peavad olema kooskõlas. Kui see nii on, oled innustaja läbi oma eeskuju, lood märkamatult endale ja teistele kasvukeskkonda.“
Kokkuvõtteks tahan öelda, et kui mina oleksin juht siis see eeldab, et ma tean, kuhu ma tahan oma meeskonna viia ja olen piisavalt kindel selles, et nad mulle valitud suunas ka järgnevad.
Juhi suhtes kehtib range moraal . Kui ma käitun oma meeskonna arvates õigesti siis nad hakkavad mind usaldama . Minu meeskond lepib sellega, et ma mõnikord teen vigu, ent ma pean suutma piisavalt õigesti asju ajada selleks, et nende lugupidamist ja usaldust eelkõige võita ja hiljem hoida. Ma usun, et inimesed suudavad oma käitumist kohandada. Ühtlasi arvan, et kui ma oleksin inimene, kes tahaks oma esinemisi muuta ja oleksin valmis proovima uusi lähenemisviise. Minu head omadused tungiksid ka meeskonda. Õnnetuseks aga võivad ka minu nõrkused meeskonda kergesti nakatada. Ma võin ju püüda maskeerida oma nõrkusi, aga mul on kasutada ka üks lisavõimalus. Ma saan korraldada meeskonnas asjad nii, et teised liikmed võtaksid enda kanda rollid, milles mina pole tugev. Ma pean olema valmis eneseanalüüsiks ning omama julgust tunnistada oma vigu ja nõrkusi.