1. oktoober. NÄDALAPÄEVA JA KUUPÄEVA MÄRKIVAD SÕNAD ei hõlma üksteist, mistõttu pannakse nende vahele lauses koma. Kolmapäeval, 23. novembril on järgmine loeng. Eile, laupäeval peeti Vaskräämas laata. LISANDIST JÄRELLISAND eraldatakse komadega, EESLISANDIT komadega ei eraldata. Odysseus, Ithaka kuningas, võitles vapralt. (J) Ithaka kuningas Odysseus võitles vapralt. (E) Juta Juurikas, juhataja, ootas alluvatelt aruannet. (J) Juhataja Juta Juurikas ootas alluvatelt aruannet. (E) ·Käisin Jaaniga, oma sõbraga, kohvikus. (J) ·Villu, Jaan ja Kaarel, väga kuulsad põllumehed, võtavad võistlusest osa. (J) · Mina, Riin Mällo, volitan .. · Meie, allakirjutanud, koostasime .. KUI-LISANDIT ja OLEVAS KÄÄNDES (-na) lisandit ei eraldata komaga, 1. Mina kui ajalooõpetaja ei pea niisuguseid nihkeid õpilaste vaadetes heaks. 2. Philipsil kui juhtival kodumasinatootjal
Babüloonia suurriik • Nimetus Babüloni linna järgi • Tekkis umbes 1800 e. Kr • Kuulsaim valitseja Hammurapi • Oli Babüloonia riigi rajaja • Koostas seadustekogu • Antiikaja esimene ja tähtsaim • Sisaldas mitmeid olulisi seadusi • On aluseks tänaste seadustekogude ülesehitusele • Assüüria esilekerkimine • Oli väga sõjakas riik • Pealinnaks Niineve • Allutas Babüloonia jäänused umbes 900 e. Kr enda võimu alla • Nõudsid oma alluvatelt jäägitut lojaalsust • Kõrvaleastumisi karistati väga veriselt • Olid esimesed, kes suutsid vallutada Egiptuse Babüloonia suurriik • Assüüria hiilgeaeg • Kuningas Sargon II • Suur sõdija ja riigi laiendaja • Kuningas Assurbanipal • Rajas kuulsa Niineve raamatukogu • Uus-Babüloonia riik • Kerkis esile 612 e.Kr, kui vallutati Niineve • Tuntuim valitseja oli Nebukadnetsar II • Esile kerkis suurejooneline Babüloni linn
2.5 Töö eesmärk: vastutab personalitöö eest või tunneb süvitsi kindlat personalitöö valdkonda ning korraldab seda iseseisvalt. 2. Töökirjeldus 3.1 Peamised tööülesanded on personaliarvestamine, värbamine, koolitus- arendustegevuste tegemine, tasustamine, juhtide ja töötajate nõustamine tööseadusvaldkonna küsimustes. 3.2 Võimalus osaleda organisatsioonis strateegiliste tegevuste planeerimise juures. 3. Õigused 4.1 Töötajal on õigus nõuda alluvatelt töötajatelt selgitusi tehtud tööde ja pooleliolevate tööde kohta, anda neile selgitusi tööülesannete täitmiseks ning samuti nõuda tähtaegadest kinnipidamist. 4.2 Saada tööks vajalikku informatsiooni Tööandja teistelt struktuuriüksustelt 4.3 Saada oma tööks vajaliku tehnilist abi ja materjale 4.4 Keelduda tööst, milleks ta ei ole väljaõpetatud või mille teostamiseks kasutatav tehnika ei vasta tehnilistele nõuetele. 4. Nõuded ametikoha täitjale 5
puuduse tõttu vale otsuse. Taoliste situatsioonide vältimiseks tuleb arendada koostööd oma alluvatega, mida kindlasti jäik juhtimisstiil takistab. Demokraatlik stiil: juht eeldab, et töötajad on huvitatud oma tööst ja on aktiivsed ning motiveeritud. Sellepärast ta peab oluliseks suunata töötajaid, mitte käskida. Juht informeerib oma alluvaid, räägib teguritest, mis mõjutavad nende tööd ja alluvatelt oodatakse ideid, soovitusi. Paljud küsimused arutatakse koos läbi. Otsuse teeb kas juht ise, või tehakse seda ühiselt. (samas) Autori arvates antud stiili kasutamine soodustab koostöö arenemist juhi ja alluvate vahel. See aitab juhtimisele kaasa, sest alluvatelt võib tulla palju häid ideid organisatsiooni paremaks muutmiseks ja probleemide lahendamiseks. Samas tõstab hea koostöö juhiga alluvate motivatsiooni.
Euroopast Lähis-Ida maadesse. Nende elupaigaks kujunesid sealsed vanad linnad, kuid rajati ka uusi asulaid. Kolm neist kujunesid eriti rikkaks ja rahvarohkeks linnaks: Aleksandria Egiptuses, Antiookia Süürias ning Pergamon Väike-Aasias. Paljudes eluvaldkondades toimusid olulised muutused. Riigi- ja ühiskonnakorraldus. Polised kaotasid oma senise tähtsuse, hellenistlikke suurriike valitsesid monarhid, kes võtsid eeskuju oma idamaistelt eelkäijatelt (nõuti alluvatelt jumalikku austust ning lähtuti idamaistest tavadest ka riigiasjades). Nt Egiptuses säilitati peaaegu muutumatul kujul talupoegade igapäevase töö üle teostatav riiklik järelvalve. Linnades järgiti vanu kombeid, suurema ulatuse sai orjapidamine. Sõjavägi koosnes nüüd palgasõduritest, kodakondsusel polnud enam riigielu ja -kaitse korraldamisel tähtsust. Kirjandus. Teater kaotas senise tähenduse komöödiad käsitlesid armastust ja olustikulisi
Nende riikide omavahelised suhted olid tihtipeale vaenulikud. Hellenistlike suurriikide eesotsas seisid peaaegu piiramatu võimuga kreeka-makedoonia päritolu monarhid. Oma lähemad nõuandjad ja abilised valisid kuningad õukondlaste seast, kes enamasti olid kreeka-makedoonia ülikud. Õukonna kombed ja elulaad olid üldjoontes kreekapärased, kuid paljus võeti eeskuju ka Idamaa varasematest valitsejatest ja riigikorraldusest. Hellenistliku Egiptuse kuningad hakkasid oma alluvatelt nõudma, et neid sealse muistse tava kohaselt jumalana austataks. Oluliselt muutus ka sõjaväekorraldus. Sõjavägi ei koosnenud enam kodanikest, vaid palgasõduritest. Enamasti palgati kreeklasi ja makedoonlasi, sest Aasia elanikke hellenistlikud valitsejad ei usaldanud. Palgaväe kasutamisega kasvas sõjaväe professionaalsus. Varemates kreeklaste vägedes oli suur tähtsus jalaväel, nüüd aga tõusis jalameestest faalanksi kõrval ka ratsaväe tähtsus
Samas ka ripsmete värvimine, pikendamin ning pärlite paiguldamine. 6. TÖÖÜLESANDED: 6.1. Kuulab kliendi soovi, ning teeb talle soovitud meigi. 6.2. Paigaldab ripsmepikendusi ja ripsmepärleid. 6.3. Värvib ripsmeid ja korrigeerib kulme. 7. ÕIGUSED: Töötajal on õigus: 7.1. nõuda alluvatelt töötajatelt selgitusi tehtud tööde ja pooleliolevate tööde seisu kohta, anda neile selgitusi tööülesannete täitmiseks, samuti nõuda tähtaegadest kinnipidamist; 7.2 saada oma tööks vajalikku informatsiooni Tööandja teistelt struktuuriüksustelt; 7.3
5. AMETIKOHA PÕHIEESMÄRK: [Ametinimetus] töö põhieesmärgiks on [töö põhieesmärkide loetelu]. 6. TÖÖÜLESANDED: 6.1. [tööülesande kirjeldus] 6.2. [tööülesande kirjeldus] 6.3. [tööülesande kirjeldus] 7. ÕIGUSED: Töötajal on õigus: 7.1. - nõuda alluvatelt töötajatelt selgitusi tehtud tööde ja pooleliolevate tööde seisu kohta, anda neile selgitusi tööülesannete täitmiseks, samuti nõuda tähtaegadest kinnipidamist; 7.2 - saada oma tööks vajalikku informatsiooni Tööandja teistelt struktuuriüksustelt; 7.3
5. AMETIKOHA PÕHIEESMÄRK: [Ametinimetus] töö põhieesmärgiks on [töö põhieesmärkide loetelu]. 6. TÖÖÜLESANDED: 6.1. [tööülesande kirjeldus] 6.2. [tööülesande kirjeldus] 6.3. [tööülesande kirjeldus] 7. ÕIGUSED: Töötajal on õigus: 7.1. - nõuda alluvatelt töötajatelt selgitusi tehtud tööde ja pooleliolevate tööde seisu kohta, anda neile selgitusi tööülesannete täitmiseks, samuti nõuda tähtaegadest kinnipidamist; 7.2 - saada oma tööks vajalikku informatsiooni Tööandja teistelt struktuuriüksustelt; 7.3
Kuigi mõni inimene pole minuga ühel nõul olnud – ning alati ei pruugi mul ka õigus olla-, võib ta vähemalt kindel olla minu otsekohesuses ja aususes. Ausus on aidanud mul luua paremaid suhteid klientidega, varustajatega, analüütikutega, konkurentidega ja valitsusega. Ausus on ettevõtte alustala.“ (lk379) Autor oli tõepoolest väga aus ning tihti tekitas tema liigne ausus teistes inimestes tunde nagu ta oleks väga ebaviisakas. Ausust ootas ta ka oma alluvatelt ning rõhutas seda igal oma koosolekul. Suurimat peavalu tekitasidki talle alluvad kes osutusid petisteks ja tõmbasid GE mainet „kolinal“ alla. (lennukimootorid iisraeli õhujõududele lk 284) Ettevõtte roll ühiskonnas „Õitsev ettevõte ei maksa ainult makse, mida ühiskond vajab oluliste teenuste pakkumiseks, vaid ehitab ka maailmatasemel rajatisi, mis vastavad ohutus- ja keskkonnanõuetele. Heal järjel ettevõtted investeerivad inimestesse ning hoonetesse.
) ja reguleerimine diskontomäära ehk intressimäära kaudu. 6. Fiskaalpoliitika: kuidas käib riigieelarve vastuvõtmine Eestis? Maksud maksude liigitus (otsesed ja kaudsed, kohalikud ja riiklikud). Mis proportsionaalne maksusüsteem, mis on astmeline maksusüsteem? Milline kehtib Eestis? Milline kehtib valdavalt Euroopa Liidus? Püüa aru saada mõlema maksusüsteemi eelistest ja miinustest. Mis on maksude eesmärgid (miks riik kogub oma alluvatelt makse?) Riigieelarve vastuvõtmine on üks olulisemaid parlamendi suveräänsuse elemente. Koostab valitsus, võtab vastu riigikogu. Eelarve defitsiit- puudujäägiga eelarve, teadlikult kulutused suuremad kui tulud. Otsesed maksud- makstakse oma sissetulekult, tulumaks, sotsmaks Kaudsed maksud- makstakse tarbimiselt, käibemaks, aktsiis Riiklikud- kehtestatud seadustega riigikogu poolt, kehtib kogu riigis. Tulumkas, sotsmaks, käibemaks, maamaks, aktsiis jne
saavutada. Kandes alati liidri rolli hingesopis, hindab Jäär kõige rohkem ustavust, reetmine on enesekindlusele ja idealismile väga ränk hoop. SUHTLEMINE Jäärad satuvad sageli keerulistesse olukordadesse oma ettenägematuse, hulljulguse ja liigse enesekindluse tõttu. Diplomaatilisuse ja taktitundega nad ei hiilga. Oma otsekohese võitlejaloomuse tõttu on Jäär komplitseeritud rünnaku vastu võrdlemisi kaitsetu. Jäärad püüavad haarata liidri rolli. Alluvatelt nõuavad nad ustavust oma ideedele. Muidugi võivad Jäärad ka alluvatena töötada, kuid siis peavad organisatsiooni ideed olema neile lähedased. Kui Jääral ei õnnestu haarata initsiatiivi, siis pole ta ühistegevuseks just sobiv märk, sest Jäär pole eriti vastuvõtlik välistele mõjudele. Tema olemuseks on tegutseda endast lähtudes. ARMASTUS Jäärad on kirglikud. Soovivad ka armastuses olla liidrid. See kehtib ka naiste kohta. Jäära
Hellenistlike suurriikide eesotsas seisid peaaegu piiramatu võimuga kreekamakedoonia päritolu monarhid. Oma lähemad nõuandjad ja abilised valisid kuningad õukondlaste seast, kes enamasti olid kreekamakedoonia ülikud. Õukonna kombed ja elulaad olid üldjoontes kreekapärased, kuid paljus võeti eeskuju ka Idamaa varasematest valitsejatest ja riigikorraldusest. Hellenistliku Egiptuse kuningad hakkasid oma alluvatelt nõudma, et neid sealse muistse tava kohaselt jumalana austataks. Hellenistlikud linnad Põhiliselt asutati need vanadesse idamaistesse linnadesse. Kogu eluolu linnades oli kreekapärane rajati templeid, teatreid, väljakuid, staadione, gümnaasiume. Kaubandus Vahemerel elavnes senisega võrreldes veelgi ja rikaste linnakodanike kätte kogunes sageli hiigelvarandusi. Ka orjapidamine võttis
Riigi- ja ühiskonnakorraldus Kreeklaste tavapärane riigikorraldus polis kaotas hellenismiperioodil oma tähtsuse. Suurriike hakkasid valitsema kreekamakedoonia päritoluga ainuvalitsejad monarhid. Nende võim oli praktiliselt piiramatu, ainult Makedoonias pidid nad arvestama kohalike aristokraatide soove ja nõudmisi. Monarhid rajasid endale suurejoonelisi ja luksuslikke losse, mille juurde kuulusid toretsevad õukonnad. Monarhid hakkasid alluvatelt nõudma jumalikku austust ning lähtusid vanadest idamaistest tavatest riigivalitsemist puudutavates üksikasjades. Seetõttu säilis riiklik järelvalve talupoegade igapäevase töö üle ning see aitas täita riigikassat maksudega. Hoopis vähem toimusid muutused linnaelus, kus säilisid kreeklaste vanad kombed ja harjumused. Hellenismiperioodi linnad olid tähtsad käsitöö ja kaubanduse keskused, kus oli suurenenud orjapidamine
ning see näitab seda,kas ja mil määral on töötaja valmis end pühendama firma huvides.P.mõõdab 2 komponent-ütlemine,jäämine,püüdlemine .360 kraadi tagasiside metoodika?Lähtub põhimõttest,et mitmest vaatenurgast saadav hinnang õiglasem ja informatiivsem e väiksema mõõtmisveaga. Millal/kus personalitöös kasut sa inimeste hindamiseks teste,hindamiskeskust360? 360 siis kui tahan saada tagasisidet töötaja tööalase käitumise kohta tema juhilt,alluvatelt, kolleegidelt,klientidelt.Testekui tegemist ametikohaga,kus oluline verbaalse info mõistmine ja selle alusel järelduste tegemine.Hindamiskeskust uute töötajate valikul ning olemasoleva meeskonna pädevuse ja arendusvajaduste määratlemisel. Vajaduste teooria Põhineb arusaamal,et tööga seotud käitumised on juhitud kindlate vajaduste rahuldamisest ning,et in-d püüdlevad selle poole,et töö neid rahuldax. (Maslow,Murray,Jahoda,Alderfer´i väärtusteooriad)
Õiguste delegeerimise eelised: tehakse seda üheskoos · Aitab saavutada kõrget meisterlikkust. · Alluvaid informeeritakse nende tööd mõjutavatest tingimustest · Enesehinnangu tõus · Alluvatelt oodatakse ideid ja soovitusi · Tunne, et sinu talenti vajatakse ja arendatakse edasi. · Toetav ja kollegiaalne organisatsioonilise käitumise mudel. Kuid paljud juhid kardavad oma õiguste vähenemist, kui need delegeerida alluvatele. Vähenenud õigused aga tähendavad aga vähenenud võimu. SOBIB LAIALDASELT KASUTAMISEKS
kohalolek, ruum, kellaaeg Edastajast tulenevad – psühholoogilise kontakti mitteloomine, arusaamatu väljendumine, pikk monoloog, piirdumine ainult olulisemaga, põhjenduste ära jätmine, teabe üle lihtsustamine mittemõistmise vältimiseks. Vastuvõtjast tulenevad – tähelepanu hajumine, antipaatia edastaja suhtes, negatiivne reageerimine nt mingile väitele. 18.Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt. Vertikaalne suhtlemine toimub tippjuhtkonnalt alluvateni ja tagasi. Ülalt-alla suhtlemine – juht peab looma alluvapoolse positiivse suhtumise. Juht peab ennast veenma, et suhtlemine on oluline tema töös. Peab olema hästi informeeritud. Infovool suundub organisatsiooni ülemistelt tasanditelt alumistele. Alluvate informeerimiseks kasutatakse erinevaid dokument, žurnaale, esitlusi ja ettevalmistatud koosolekuid.
Mehhiklasest juht võib olla saavutanud oma positsiooni alselt tänu sünniõigusele või onupojapoliitikale, aga ta ei saavuta edau, kui ta ei näe vaeva eha loo hiigelsuurt võrku sõpradest, äripartneritest ja ametnikest, kes aitavad tal oma võimu alustalasid tugevdada. Need suhted on üles ehitatud keerukatele isiklikele sidemetele, mis võimaldavad paluda teeneid, mida tavaliselt ka osutatakse ja mille eest lõpuks küsitakse vastuteeneid. Äris nõuab tippjuht alluvatelt vastuvaidlematut kuulekust ja austust, kuid nagu konfutsianistlikus süsteemis, on ta kohustatud vastutasuks pakkuma lojaalsust, viisakust ja kaitset. Aeg Mehhikos on aeg paindlik. Kuigi välismaistelt äriinimestelt oodatakse, et nad ärikoosolekutele õigel ajal kohale tulevad, võivad Mehhiko ärijuhid hiljaks jääda, mõnikord väga hiljaks. Hispaanlaste manana- sündroomist on palju kirjutatud. Ehkki see pärineb ilmselt mauride
kiusatus alluvate kohustustehulka üha rohkem ja rohkem suurendada. Talle võib tunduda, et äkki ta saab siis ise näiteks rohkem arenguküsimustega tegeleda, aga paraku kipub niimoodi üldpilt kaduma. Mõni keskjuht arvab, et ah, siin on kõik täiskasvanud inimesed, pole vaja kõike üle kontrollida. Siiski on kontroll hädavajalik. Teiselt poolt on juhte, kes kontrollivad ülesande täitmise protsessi lausa peensusteni, kuid see võtab alluvatelt igasuguse tööisu. Otsustamine ja kontrollimine Otsustamine ning otsuste teostamine ja kontrollimine on üks tähtsamaid osasid juhtimisest. Kui kõik need kolm toimivad siis on väga suur tõenäosus, et organisatsioon töötab hästi. Otsus on tihtipeale kerge tulema, kuid ellu viia on sageli palju keerulisem. Ainukeseks probleemiks, miks ellu ei rakendata teatud otsuseid, ei ole ainult põhjuseks ressursid, vaid sageli jääb määramata, kes, mida
niiöelda ise õppima ja satub töökaaslaste poolt naerualuseks, kuna ei oska paljusid asju või teeb valesti. Seda sellepärast, et puudub vajalik ning piisav väljaõpe ja tööandja ei garanteeri töötajale piisavat materjali ja infot. Asi võib lõppeda töösuhtest ülesütlemisega nii töötaja kui tööandja poolt. Töötaja tunneb end ebamugavalt ja ei sulandu kolleegidega ühte ja tunneb vajadust koheselt lahkuda. Samuti võib lepingust ülesöelda tööandja, kes on alluvatelt saanud infot, et uus kolleeg ei sobitu seltskonda. Leping öeldakse üles valedel põhjustel ja liiga kergekäeliselt. Põhjusteks tihtipeale kirjutatakse, et töötajal puuduvad piisavad teadmised ja oskused või isikuomadused ei sobi tööga kokku. Töötaja seevasti ei ole kohustatud põhjendama, miks soovib lahkuda katseajal ning peale 15 päeva lepingu lõpetamist on prii. Toon veel sellise näite oma tutvusringkkonnast. Nimed on osaliste huvides muudetud
Lisaks ei sobi juhile kuulujuttude levitamine, koalitsioonide moodustamine, konfliktide kaudne tekitamine eesmärgiga säilitada võimu. Edasi käsitleme mõjuvõimu vähese kasutamist. Need on konfliktide, raskete vestluste vältimine, otsuste edasilükkamine. Võimu mittepiisav kasutamine on sama ohtlik kui võimu võimutsemine. Nad ei ole sihikindlad ega nõudlikud eesmärkide ja tähtaegade püstitamisel, ei oska anda või küsida konkreetseid lubadusi ja nendest kinni pidada, ei nõua alluvatelt aruandmist. See tekitab töötajates ükskõiksust ning vähendab nende tööpanust. Lähemalt vaataks kuidas võimu võivad kuritarvitada ka head ja sõbralikud inimesed. Mulle meeldis Julie Diamondi Sami näide, Julie Diamond on Diamond Power Indexi testi looja. See test hindab juhtide mõjuvõimu kasutamise oskust. Sam on asutuse juht. Alluvad kirjeldavad teda kui hoolivat inimest, kelle juurde on lihtne oma murega minna.
milleks on suhtlemisvalmidus ja uskumine oma alluvatesse. 2.2 Demokraatlik juht Eelneva vastandiks ja populaarsuselt teiseks on demokraatlik juht, kes on rohkem meeskonnamängija ja eelistab alluvatega oma võimupositsiooni jagada. Kuigi suur osa juhi ajast kulub rollide selgitamisele ja heade suhete loomisele ning säilitamisele, ei takista see teda olemast samal ajal otsustav ja iseseisev. Demokraatlik juht eeldab, et töötajad on algatusvõimelised ja et see töö neid tõesti huvitab. Alluvatelt oodatakse ideid ja soovitusi töö ja eesmärkide paremaks saavutamiseks. Tihti võidakse otsused võtta vastu üheskoos. Juht delegeerib ka otsustamisõigusi allapoole. Ta on rohkem konsulteerija rollis, aitab lahendada tekkivaid lahkarvamusi ja algatab diskussioone (Alas 1999). Selline juht võib osutuda alluvate lemmikuks, kuna talle omistatakse palju positiivseid omadusi. 2.3 Karismaatiline juht Motiveerivamailt mõjub alluvatele karismaatiline juht. Karismaatilise liidri üha
mis ei toimi, kuna hindamine on pidev ja kommunikatsioon tihe. (Valk 2003:207) 7 4 PROBLEEMI ANALÜÜS Päästeametis on autorite arvates enim levinud vertikaalne kommunikatsioon ülevalt alla. See on seletatav sellega, et Päästeametis on väga selge struktuur. Enamik infost, mis ülevalt alla liigub on erinevad töökäsud ning muu informatiivne teave. Enamasti on tegemist ametliku suhtlemisega. Info alluvatelt juhtideni liigub märksa halvemini, kuna alluvad on liiga passiivsed oma arvamusi ametlikult välja ütlema või ei liigu info vajalike juhtideni. Põhjus, et info seisma jääb on enamasti inimfaktor ehk keegi mingil kommunikatsiooni astmel jätab info järgmisele astmele edastamata. Seetõttu võib alluvatel tekkida tunne, et nende soovide ning ettepanekutega ei arvestata. Selline olukord pika aja kestel viibki selleni, et töötajad muutuvad passiivseks ning organisatsiooni arengule mõjub
ainuisikuliselt; alluvate töö täpselt eeskirjade järgi; range kontroll alluvate üle, eksimise hirm; alluvaid mõjutab ähvarduste, karistustega; alluvatel vähe informatsiooni. SOBIB KRIISIOLUKORRAS. 2. osalev (demokraatlik) võim detsentraliseeritud: juhtimisküsimused arutatakse läbi üheskoos, otsustab juht üksinda või koos; alluvaid informeeritakse nende tööd mõjutatavatest tingimustest; alluvatelt oodatakse ideid ja soovitusi; toetav ja kollegiaalne org, käitumise mudel sobib laialdasel. 10 3. Vaba e. mittesekkuv stiil juht väldib võimu ja vastutust; eesmärkide saavutamisel sõltub juht grupist; liidriroll on minimaalne; eeldab liikmete suurt vastutustunnet; grupi liikmed on tugevalt motiveeritud; otsustab grupp. SOBIB LOOMETÖÖ JUHIKS 15 Osalus. Osaluse rakendamise eeltingimused
mugavam toimida formaalse rolli raamides või töötajad, kellel puudub organisatsioonile pühendumine. Et suhteid muuta, peaks liider suhtuma neisse hästi, peaks neid kaasama otsustusprotsessidesse, delegeerima ülesandeid ja laiendama rollipiire. Töötajad aga peaksid ilmutama initsiatiivi, olema innovaatilised ning väljendama pühendumist. Lühidalt, sest välisgrupil: Teiste töötajatega on suhted pinnapealsed. Vähene vastastikune mõju Alluvatelt oodatakse vaid formaalsete rollide täitmist tööülesanded, protseduurid, normid ja reeglid 15 . Kaasajal kõneletakse juhtide kaksikrollist. Mida selle all mõeldakse ja miks on juhtidele kaksikroll kujunenud Juhi kaksikroll juht ja liider. Juhil on õigused ja kohustused organ. tegevuste ja eesmärkide täitmisel. Liidri eesmärgid on pikaajalised, uudsed ja muutustele orienteeritud. Juhid on alluvad, liidrid on järgijad
väga tegus ning leiab endale alati tööd, enesekeskne mida teha. Otsuseid langetab ta kiiresti. domineeriv Kolleegidega konsulteerimiseks ning teiste panust alahindav konsensuse saavutamine ta aega ei kuluta. Ta teab täpselt, mida teha, kuidas Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus teha ning teeb ka ise ära. Oma alluvatelt nõuab ta samasugust kiirust ja tulemuslikkust, kuid nende õpetamiseks ja tagasisideks ta aega ei pühenda. Produtseerija on hea operatiivjuht, kuid strateegilisest nägemusest tal napib. Regulaarseid koosolekuid produtseerija ei armasta. Kui ta neid üldse kokku kutsub, siis teatamaks, mida ta on otsustanud ja milliseid ülesandeid otsuse täitmine teistele kaasa toob. Produtseerija tüüpi juhiga on soovitav olla napisõnaline, täpne ja konkreetne, alati alustada
PÕHJUSED: isiksuse omadused, staatuse langus, suhtlemise probleemid, erinevad seisukohad. 1.Inimese sisekonflikt esinev valikute tegemisel. 2. Isikutevaheline konflikt, on seotud isiku emotsioonidega. 3. Rühmadevaheline konflikt kus on erinevad seisukohad, erinevad eesmärgid. 4. Organisatsoonikonflikt kogu org. ( juhtimisstiili muutus, mittesobivus, ümberkorraldused. LAHENDAMINE: vältimine, kohandumine, võitlus, kompromiss, koostöö. ÕHUTAMINE: alluvatelt uuendusettepanekute ootaine, kuulujuttude edutamine, oraganisatsiooni struktuuri muutmine. 23.Rühmade liigitus. Rühm koosneb kahest või enamast koos töötavast ja vastastikku sõltuvast inimesest, kes püüavad koos saavutada teatud eesmärke. Formaalsed ehk ametlikud rühmad on töörühmad, mis on organisatsiooni poolt asutatud ja millele on määratud töökohustused ja spetsiifilised tööülesanded. Formaalsed töörühmad võivad olla ajutised (näiteks
kiirelt ja efektiivselt. Ta on väga tegus + kiireid otsuseid tegev ning leiab endale alati tööd, mida teha. – enesekeskne Otsuseid langetab ta kiiresti. – domineeriv Kolleegidega konsulteerimiseks ning – teiste panust alahindav konsensuse saavutamine ta aega ei kuluta. Ta teab täpselt, mida teha, kuidas teha ning teeb ka ise ära. Oma alluvatelt Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus nõuab ta samasugust kiirust ja tulemuslikkust, kuid nende õpetamiseks ja tagasisideks ta aega ei pühenda. Produtseerija on hea operatiivjuht, kuid strateegilisest nägemusest tal napib. Regulaarseid koosolekuid produtseerija ei armasta. Kui ta neid üldse kokku kutsub, siis teatamaks, mida ta on otsustanud ja milliseid ülesandeid otsuse täitmine teistele kaasa toob.
sekkub igasse pisiasja; Alluvad kardavad eksida, sest nende mõjutamiseks kasutatakse ähvardusi ja karistusi; Alluvatel on vähe infot org.-i kohta ning vähe võimalusi enesealgatusteks. 2. Demokraatlik (osalev) juhtimisstiil Juht detsentraliseerib võimu, küsimusi arutatakse ja otsustatakse koos; Alluvaid informeeritakse nende tööd mõjutatavatest tingimustest; Liider ja rühm tegutsevad ühtse sotsiaalse üksusena; Alluvatelt oodatakse ideid. 3. Mittevahelesegav (passiivne) ehk vaba juhtimisstiil Juht vädib võimu ja vastutust ning sõltub suuresti rühmast; Rühmaliikmed arendavad end ise ja kannavad hoolt oma motivatsioonide eest; Liidriroll on minimaalne-rühm võib hakata tegustema risti vastu org.i eesmärkidele ja viia kaosesse; Liider jätab kogu valikuõiguse rühmale, mis eeldab rühmaliikmete suurt vastutustunnet ja tugevat motiveeritust. Kurt Lewini järgi inimese tööalane käitumine sõltub:
lauset talle omistatud). Louis tegeles üle kümne tunni päevas paberitööga ning vaba aega tal sisuliselt polnudki, sest dokumenditööst vaba aeg oli täidetud range päevaplaani järgi peetavate jalutuskäikude, ringkäikude, ballide, vastuvõttude ja muu sellisega. Nõnda võib öelda, et vahest maailma suurim absoluutne monarh ohverdas oma elu riigisüsteemi heaks. Ta püüdis kõiges saavutada ka äärmist täpsust ja õigsust, mõistagi eestkätt talle otseselt alluvatelt inimestelt. See tekitas küll sageli viha ja arusaamatusi ning põhjustas isegi enesetappe, kuid lõppkokkuvõttes saavutas Louis enamiku oma sisepoliitilistest eesmärkidest: tema ajal kaotasid hugenotid oma viimased eriõigused ning enamik neist põgenes riigist, seega taastati sisuliselt reformatsioonieelne katoliikluse hegemoonia, kusjuures kirik oli kuninga suurema kontrolli all kui kunagi varem; samuti koondati kõik kuningale
Naised olid minu peale ka veel selles pärast kadedad, et mina olin noor ja meeldisin ülemusele ja siis sellega karistati mind . Ülemus kusjuures nägi ka seda, aga alati keeras seda naljana ja selleks korraks oligi asi ,,lahendatud". Aga enamus ei teki probleeme valides hea ja halva vahel. Raskused algavad, kui otsustada tuleb kahe hea varijandi vahel, aga ka kahe halva varijandi vahel. Siit tuleks kohe küsimus, et kuidas valida kahe hea vahel? Tuleks küsida nõu juhilt või alluvatelt ehk siis kaastööliselt. Näiteks kumb variant on soodsam kliendile, kelle jaoks sa töötad? Sageli oleme me kaupmehe sarnased, kes kaupluse huvides iialgi ei tee poe ust lukust lahti. Aga poepidamise eesmärk ei ole poe puhtana hoidmine, vaid klientide teenindamine!. Tuleb langetada otsuseid mis vastab minu firma otstarbele. Mirjam Korbe SR103 2011
erinevus võib olla selles, missugust ettevõtte allüksust või alamprotsessi üks või teine mudel käsitleb. Juhtimise subjekt : Konkreetselt kes mida otsustab ja/või teostab. 11. Juhtimise võrkmudel(Managerial Gird ). Eristatakse 5 juhtimisstiili: a)Autokraatne stiil juht koondab võimu enda kätte ja lahendab juhtimisküsimused ainuisikuliselt. b) demokraatlik stiil - Juht informeerib alluvaid nende tööd mõjutavatest teguritest ningb alluvatelt oodatakse ideid ja soovitusi. c) mittesekkuja stiil Juht ei teosta peaaegu üldse oma liidri funktsioone.Ta on nagu üks töötajatest talle alluvas organisatsioonis. d) Country Club Management -tähtsad on vaid inimestevahelised suhted. e)Middle of the Road style 12. Organisatsiooni struktuur ja skeem. Organisatsiooni struktuur on võimusuhte raamistik,organisatsiooni anatoomia,alus milles organisatsioon toimib.Eesmärk on tegevust
mõttelaiskusest tingitud tähelepanu hälbimine, jäik ootusmudel: jälgitakse ainult ootuspärase teema või probleemiga seotut, mistõttu jääb muu väärtuslik teave vajaliku tähelepanuta või unustatakse, keevaline reageerimine mingile võtmeärritajale (sõnale, väitele), omaenda vastusesinemisele mõtlemine, kahtlev hoiak informatsiooni edastaja asjatundlikkuse suhtes või antipaatia tema vastu. 18.Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt. Vertikaalne suhtleminetoimub tippjuhtkonnalt alluvateni ja tagasi Ülalt-alla informeerimise puhul suundub infovool organisatsiooni ülemistelt tasanditelt alumistele. Peaaegu pool juhi suhtlemisest toimub alluvatega, ülejäänud pool kuulub ülemuste ja kolleegidega ning firmaväliseks suhtlemiseks. Alluvate informeerimiseks kasutatakse inforneerivaid dokumente, värvikaid brosüürikesi, kulukaid esitlusi ja hoolikalt ettevalmistatud koosolekuid
Juhtimiskonsultant Robert Barner toob välja 7 olulisemat muutust 21. sajandi organisat- sioonides (Kreitner, 1998): · virtuaalne organisatsioon; · ajutine personal; · teadmistega töötajate valitsemine; · õppimine arvuti vahendusel ja elektrooniline tulemuste hindamine; · töötajate erinevuste kasv; · vananev töötajaskond; · personali liikuvuse suurenemine. Ameerika Juhtide Assotsiatsioon viis läbi uuringu, küsides juhtidelt, mida nad ootavad alluvatelt, et saavutada 21. sajandil organisatsioonide ees seisvaid eesmärke. Uuringu tulemused näitasid, et 53% vastajatest pani esikohale töötajate avatuse uuendustele ja võime uuendustega kohaneda, järgmisena märgiti meeskonnatöö tõhustamist ja töötajate võimet näha terviklikku pilti. Sellega seoses leitakse, et 21. sajand seab ka juhile nõude omandada administratiivsed, sotsiaalsed ja meeskonnatöö oskused ning enesearendamise oskused (Kreitner, 1998).
suhtlemine, infovahetus, koostöö ja partnerlus; konfliktide lahendamine; eeskujuks olemine ning otsuste ja tegevuste eest vastutamine; inimeste kaasamine ettevõtte ellu ja osalus tegutsemisel; eetika kui inimlikkus, õiglus, ausus, usaldus, hea tahe ja austus. Eetiline juht tekitab usaldust ja ühtekuuluvustunnet, mis on iga organisatsiooni puhul väga tähtis. Eetika edukus seisneb hierarhias. Kui juht ise ie käitu eetiliselt, siis on alluvatelt seda raske oodata. Ebaeetilise käitumisega juht on nagu viirus, mis kõiki mürgitab. Selle juhi alluvad peavad olema väga tugevad, et nad ise mürgistust ei saaks. Juht võib küll eksida ja vigu teha, kuid sellega on kergem leppida ja andestada eetilise käitumisega juhile. Üks Ameerika sotsioloog on öelnud, et iseloom on see, mille kaudu inimene saab olla teistele juhiks (Politsei- ja piirivalveamet ... 2011). Juht peab looma usaldust oma meeskonnas ja ka ühiskonnas
Juhtimiskonsultant Robert Barner toob välja 7 olulisemat muutust 21. sajandi organisatsioonides (Kreitner 1998). (Alas, R. 2004, lk.17) Need on: 1. virtuaalne organisatsioon 2. ajutine personal 3. teadmistega töötajate valitsemine 4. õppimine arvuti vahendusel ja elektrooniline tulemuste hindamine 5. töötajate erinevuste kasv 6. vananev töötajaskond 7. personali liikuvuse suurenemine. Kui muutuv keskkond ootab alluvatelt uusi omadusi, ei saa ka juhid muutumatuks jääda. (Alas, R. 2004, lk.17) 3.1 Kümme nõuet 21. sajandi juhile · Kompetentsus kultuuridevahelises suhtlemises. Maailm integreerub ja on peaaegu võimatu põgeneda ärikontaktide eest teiste kultuuridega. Peale oskuse erinevate kultuuridega suhelda vajame taustainfot ja kindlasti õiget hoiakut teistesse kultuuridesse. (Äripäev) · Keeled. Võõrkeelte valdamine ei ole enam eelis, vaid vajadus. Võõrkeeled on muutumas
ühel nõul olnud – ning alati ei pruugi mul ka õigus olla-, võib ta vähemalt kindel olla minu otsekohesuses ja aususes. Ausus on aidanud mul luua paremaid suhteid klientidega, varustajatega, analüütikutega, konkurentidega ja valitsusega. Ausus on ettevõtte alustala.“ (Jack Welch ja John A. Bryne „Jack Welch otse südamest“). Welch oli tõepoolest väga aus ning tihti tekitas tema liigne ausus teistes inimestes tunde nagu ta oleks väga ebaviisakas. Ausust ootas ta ka oma alluvatelt ning rõhutas seda igal oma koosolekul. Suurimat peavalu tekitasidki talle alluvad kes osutusid petisteks ja tõmbasid GE mainet „kolinal“ alla. 5.2 Ettevõtte roll ühiskonnas „Õitsev ettevõte ei maksa ainult makse, mida ühiskond vajab oluliste teenuste pakkumiseks, vaid ehitab ka maailmatasemel rajatisi, mis vastavad ohutus- ja keskkonnanõuetele. Heal järjel ettevõtted investeerivad inimestesse ning hoonetesse. Nad
336323 eKr, antiikaja kuulsaim ja edukaim väejuht, Philippos II ja Olympiase poeg, Aristotelese kasvandik. Veel tänapäevalgi peetakse teda parimaks väejuhiks, kes kunagi elanud on. 334 - 325 vallutas Pärsia riigi ja maa-alad Euroopast kuni Induse jõeni. Soovis kreeklaste ja makedoonlaste kultuuri siduda Aasia kultuuriga, selleks: jälgis idamaa kombeid ja nõudis seda ka alluvatelt, korraldas ühispulmi 1000-le paarile Kreeka ja Makedoonia sõjameeste ja Aasia neidude vahel. Dareios III - Kiliikias astus Aleksander Suure vastu Pärsia suurkuningas Dareios III koos Aleksandri omadest tunduvalt suuremate vägedega, kuid sellele vaatamata saavutas Aleksander 333 eKr Issose lahingus täieliku võidu ning vangistas ka Dareiose perekonna. HELLENISMI PERIOOD Defineeri e. selgita mõiste, nimetus vm. ja iseloomusta: Hellenism - ajajärk A
Tihedas konkurentsis, ebastabiilses ja innovaatlikus keskkonnas on edukas liider kompleksne inimene, kelles on omadusi igast liidritüübist ning, kes on orienteeritud edule. 1.4 Eeskujuks olemine ja eestvedamise tähtsus organisatsioonis Igas ettevõttes on juht, kuid iga juht ei ole liider. Liider on see, kes on inimestele eeskujuks, keda järgitakse. Eeskujuks olemine on liidri üks raskemaid ülesandeid. Liider peab olema sellise käitumise mudeliks, mida ta ootab oma alluvatelt. Seega hea juht/liider peab olema ka eeskujuks (Belasco, Stayer 2001). 10 Kuid igaüks ei saa oma käitumist seada eeskujuks, seda saab teha vaid isik, kes tõepoolest on laitmatu käitumise ja tegevuslaadiga. Õigus seada oma väärtusi eeskujuks on õigustatud ainult siis, kui need ka tegudes kajastuvad (Steiger 1997). 1.5 Liidri ülesanded 1.5.1 Otsustamine Otsustamine on protsess, milles tehakse kindlaks probleemid ja võimalused ning
transporti vajavad. Vajaduse puhul peaksite õhtusöögi lõppedes külalistele korraldama taksoteeninduse. 3. 16 Ülemuse-alluvate suhted Belgias jälgitakse jäika käskudeahelat, ja bürokraatia võib olla lausa frusteeriv. Tavapärastest kanalistest kõrvalekandumine toob kaasa rohkem probleeme, isegi kui kavatsetus olu ainult ilmsetest takistustest mööda minna. Ülemustel oodatakse juhtimist, informatsiooni jagamist ja otsuste tegemist; alluvatelt detailse informatsiooni hankimist ja ülemuste tehtud otsuste täitmist. Enamikul Belgia 12 äriorganisatsioonidel on Prantsusmaa või Saksa äriorganisatsioonidega sarnanev struktuur. 3.17 Igapäevased käitumisreeglid kontoris Belgias on kabinetiuksed mõnikord suletud, mõnikord avatud; mõlemal juhul alati kõigepealt tuleb koputada (see kehtib ka tualettruumide kohta) enne ukse avamist, ning kabinetist lahkudes tuleks uks enda järel sugeda. Naisi ja mehi ei kohelda
ja uus riigi valitseja,valitses 336-323 eKr). Pärast Al. Suure võimuvõitlus/surma lagunes riik 3ks-Makedoonia ja Kreeka, Egiptus, Aasia alad Süüriast Pärsiani. Idamaised mõjud Kreeka tsiv. tugevnsid veelgi. Täht. linnad-Aleksandria(Egiptuses), Antiookia(Süürias),Pergamon(Väike-Aasias);riigi ja ühiskonnakorraldus-polis kaotas tähtsuse;valitsesid kreeka-makedoonia päritoluga ainuvalitsejad e. monarhid, nende võim oli piiramatu, rajasid endale losse õukondadega, nad nõudsid alluvatelt jumalikku austust. Hellenismiper. linnad olid tähtsad käsitöö ja kaubanduskeskused;orjapidamine käis täies hoos; sõjavägi koosnes värvatud palgasõduritest. kultuurielu-Aleksandriasse rajati muusade tempel Museion, millest sai kultuuri-ja teaduskeskus, sinna rajati ka raamatukogu. kirjandus-teater kaotas tähenduse, sest linnriik ja kodakondsus oli oma tähtsuse kaotanud; luule oli tähtsal kohal, kõige täht. luulekeskus oli Aleksandria(Aleksandria luule);luulelt oodatud peent ja
· kahtlev hoiak informatsiooni edastaja asjatundlikkuse suhtes või antipaatia tema vastu. Suhtlemistõkked: · Personaalsed tõkked · Emotsionaalsed tõkked · Valikuline taju · Psühholoogiline distnts · Füüsilised tõkked · Müra, suur vahekaugus, tehnilised tõkked · Semantilised tõkked · Mõistet, sümbolite erinev tähendus (sõnad, teod, zestid) 18. Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt. Ametlik ülalt-alla informeerimine Edukaks suhtlemiseks on vajalikud järgmised eeltingimused: 1. Juht peab saavutama alluvapoolse positiivse suhtumise. Ta peab end veenma selles, et suhtlemine on oluline osa tema tööst. 2. Juht peab olema hästiinformeeritud, otsima alluvaid huvitavat informatsiooni ja varustama neid sellega, et ka nemad tunneksid end informeerituna. 3. Juhil on vaja teadlikult planeerida seda, kuidas informeerida alluvaid enne tegutsemist. 4
või ununeb), keevaline reageerimine mingile võtmeärritajale, omaenda vastuesinemisele mõtlemine, kahtlev hoiak infoedastaja asjatundlikkuse suhtes või antipaatia tema vastu PERSONAALSED: emotsionaalsed, valikuline taj, psühholoogiline distants FÜÜSILISED: müra, suur vahekaugus, tehnilised tõkked SEMANTILISED: mõistete, sümbolite erinev tähendus (sõnad, teod, žestid) 18. Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt? Ülalt-alla – infovool suundub organisatsiooni ülemistelt tasanditelt alumistele, alluvate informeerimiseks aksutatakse informeerivaid dokumente, tihti ei saavutata arusaamist. Parima suhtlemise võtmeks on tundlikkus inimeste vajaduste suhtes ja vaba dialoog alluvatega. Eeltingimused: Juht peab saavutama alluvapoolse positiivse suhtumise, peab olema hästiinformeeritud, on vaja teadlikult planeerida seda, kuidas informeerida alluvaid enne
· Autokraatlik otsustab ainuisikuliselt, kamandab, kontrollib, sekkub pisiasjadesse, alluvatel puudub info ja enesealgatuse võimalus, aluvate mõjutamiseks kasutatakse ähvardusi ja karistusi. Heaks küljeks on otsustamise kiirus, saab kasutada vähekompetentseid alluvaid · Demokraatlik- alluvad osalevad otsustamises, nad on koos juhiga töörühm. Eeldab et töötajad on algatusvõimelised, suunab töötajaid, mitte ei käsi. Alluvatelt oodatakse ideid ja soovitusi. Osalust eeldavad küsimused arutatakse koos läbi. Otsuse võtab vastu juht või tehakse seda koos · Vaba stiil- juhi roll on minimaalne, võib tekkida kaos. Ta on nagu üks paljudest töötajatest. Rühma liikmed arendavad end ise. 22. Selgita Fiedleri olukorda arvestavat liidristiili valikut Fiedleri liidristiil on ülesannetele suunatud ja suhetele suunatud liidristiil, mille kasutamine sõltub olukorrast ehk suhtest.
kahtlev hoiak informatsiooni edastaja asjatundlikkuse suhtes või antipaatia tema vastu. Suhtlemistõrked: Personaalsed tõkked o Emotsionaalsed tõkked o Valikuline taju o Psühholoogiline distnts Füüsilised tõkked o Müra, suur vahekaugus, tehnilised tõkked Semantilised tõkked o Mõistet, sümbolite erinev tähendus (sõnad, teod, zestid) 18.Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt. Ametlik ülalt-alla informeerimine: Edukaks suhtlemiseks on vajalikud järgmised eeltingimused: 1. Juht peab saavutama alluvapoolse positiivse suhtumise. Ta peab end veenma selles, et suhtlemine on oluline osa tema tööst. 2. Juht peab olema hästiinformeeritud, otsima alluvaid huvitavat informatsiooni ja varustama neid sellega, et ka nemad tunneksid end informeerituna. 3
vastu. Suhtlemistõrked: Personaalsed tõkked Emotsionaalsed tõkked Valikuline taju Psühholoogiline distnts Füüsilised tõkked Müra, suur vahekaugus, tehnilised tõkked Semantilised tõkked Mõistet, sümbolite erinev tähendus (sõnad, teod, zestid) 18. Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt. Ametlik ülalt-alla informeerimine: Edukaks suhtlemiseks on vajalikudjärgmised eeltingimused: 1. Juht peab saavutama alluvapoolse positiivse suhtumise. Ta peab end veenma selles, et suhtlemine on oluline osa tema tööst. 2. Juht peab olema hästiinformeeritud, otsima alluvaid huvitavat informatsiooni ja varustama neid sellega, et ka nemad tunneksid end informeerituna. 3
nõuetele, nt mida sellel või teisel konkreetselt vaja on; ● Meeskonna loomine - edukas on siis kui meeskond toimib koos (kuidas panna see grupp koostööd tegema); ● Simulatsiooni treening - mängitakse läbi mingeid sitauatsioone, tehakse läbi tööharjutusi, reaalsete olukordadega sarnased harjutused; ● Juhtide kasutamine koolitajatena - juht teab kõige täpsemalt mida vaja on (koolituse fookuse suhtes); ● Tagasiside alluvatelt. Koolituspoliitika ja -kontseptsioon: Koolituspoliitika: koolituse tähtsus (minimaalne vs ulatuslik); keda koolitada (valituid vs kõiki); koolituse “kandja” (sise- vs väliskoolitus); koolituse vorm (kursused vs kohapealne); juhtide värbamine (sisemine edutamine vs väljast värbamine); kes koolitab (oma koolitaja vs väliskoolitajad). Ka organisatsioonis peaks olema koolitus planeeritud.
3. et vältida informatsiooni filtreerumist, kannavad alluvad selle vahel ette otse tippjuhile, minnes mööda vaheastmete juhtidest (infolühis). 4. alluvatel on õigustatult suur vajadus saada vastus oma probleemidele. 5. informatsiooni moonutamine on teate tahtlik muutmine kellegi isiklike huvide tõttu. Alt üles informeerimise parandamiseks tuleb eelkõige kindlaks määrata, missuguseid teateid soovivad juhid oma alluvatelt saada. Need võiksid olla: · juhi aruandlusega seotud valdkonnad · vaidlusalused teemad · ülemuse nõuannet vajavad asjad · lahkuminekud firmapoliitikast · soovitused organisatsiooni muutmiseks Alluvate koosolekud on laialdaselt kasutatav meetod. Alluvate väikestes rühmades räägitakse tööprobleemidest, alluvate vajadustest ja juhtimistegevusest.
sisemiste kui väliste sihtrühmadega suheldes; Juhtkonna sõnade ja tegevuse kooskõla muudab firma kui terviku usaldusväärsemaks; Selgelt defineeritud eesmärgid aitavad jõuda paremate tulemusteni. Info liikumine organisatsioonis Kommunikatsioon ülalt alla: info ülemustelt alluvatele tööülesannete täitmise, organisatsiooni suundumuste ja arengute ning töötaja personaalse toimetuleku jms kohta; Kommunikatsioon alt üles: info alluvatelt ülemustele nende töö, saavutuste, probleemide kohta, samuti töötajate plaanid, ideed jms; Horisontaalne kommunikatsioon: infovahetus sama tasandi töötajate vahel; Diagonaalne kommunikatsioon: infovahetus erinevatel positsioonil asuvate töötajate vahel. Töötaja ja kommunikatsioon Aktiivne töötaja (teadvustab kommunikatsiooni vajalikkust ja kasulikkust nii endale kui ka kogu organisatsioonile ning planeerib oma igapäevast kommunikatsiooni); Reaktiivne töötaja
taju. Kui istuda jäigalt oma suure töölaua taga ja paigutada külastaja tool endast madalamale, loome psühholoogilise distantsi (psühhobarjääri), sest me määratleme end selgelt liidriks. Semantilised tõkked. Semantika on mõistete ja sümbolite tähendust käsitlev teadusharu. Peaaegu alati kasutatakse suhtlemisel mitmesuguseid sümboleid: sõnu, pilte, kindla tähendusega tegusid. 18. Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt. Vertikaalne kommunikatsioon – Ametlik kommunikatsioonistruktuur, kus juhiseid antakse alanevas suunas kõrgematelt positsioonidelt madalamatele. Sellises suhtlemisviisis puudub otsene kommunikatsioon kõige madalamate ja kõrgemate astmete vahel. Organisatsioonisiseses kommunikatsioonis eristatakse vertikaalset ja horisontaalset suhtlemist. Vertikaalse suhtlemise puhul on tegemist ametlikku struktuurihierarhiat järgiva kommunikatsiooniprotsessiga
annaabi.ee 
