Juhtimisfunktsioonid (0)

EESTI ETTEVÕTLUSKÕRGKOOL MAINOR 
Ärijuhtimise õppekava 
Elina Välja 
Juhtimisfunktsioonid 
Kirjalik projekt 
Juhendaja : Mare  Kurvits  
Tallinn 2015 
Delegeerimine  
Mis on delegeerimine?  
 Delegeerimine on jõuline vahend, mis aitab aega kokku hoida ja annab juhile võimaluse tegeleda 
küsimustega, mis on olulised. See on teadlik valik, mis annab võimaluse saavutada tulemusi teiste 
inimeste abiga, seistes seeläbi kõrgemal aja ja muude vajalike vahendite puudumisest. Väga oluline 
on teada, kellele delegeerida, mida ja kuidas delegeerida ning millised on probleemid/raskused 
delegeermisel. [Mare Kurvits, EEK Delegeerimine, ( http://eek-delegeerimine.weebly.co m) 
05.12.2013.] 
Näide delegeerimisest:  
Ants oli päris palju juhtimisalast kirjandust lugenud ja ta teadis, kui oluline on delegeerimine. Ta 
töötas ühes soliidses rätsepatöökojas vanemana. 
Aga  ta  oli  tähele  pannud,  et  kui  ta  ise  kliendilt  mõõdu  võtab  ja  lõiked  kangale  joonistab,  istuvad 
kostüümid pärast nagu valatult. 
Ta  reklaamis   firmat   kui   parima   kvaliteediga  õmblusfirmat  ja  tema  tööpäevad  olid  tõesti  pikad.  Ja 
alluvaile näis see vägagi meeldivat – nad kasutasid üha rohkem juhust ja hõikasid ikka Antsu appi. 
Ja Ants läkski appi, iga kord – kuni sai aruannete kroonilise esitamatajätmise eest noomituse. Aga 
selle jaoks ei olnud ju aega… 
[E.N. Chapman “Inimsuhted ettevõtluses”, Elmatar, 1999.] 
Keskjuht  tahab kangesti ise võimalikult palju ära teha. Endise spetsialistina on ta ju töö sisuga väga 
hästi kursis ja nüüd ei usalda ta alluvaid, sest teab täpselt nende puudusi ja nõrkusi.  Kusjuures  tõsi 
ta on – ta teekski ilmselt neid töid kõigist paremini, aga paraku ei jää siis juhi töö jaoks aega. Juhi 
usaldamatus  ei mõju muidugi alluvate motivatsioonile kuigi hästi. 
Teine äärmus on see, kui keskjuht hakkab tasapisi ülesandeid delegeerima, kuid ühel hetkel tekib tal 
kiusatus alluvate kohustustehulka üha rohkem ja rohkem suurendada. Talle võib tunduda, et äkki ta 
saab  siis  ise  näiteks  rohkem  arenguküsimustega  tegeleda,  aga  paraku  kipub  niimoodi  üldpilt 
kaduma. 
Mõni  keskjuht  arvab,  et  ah,  siin  on  kõik  täiskasvanud  inimesed,  pole  vaja  kõike  üle  kontrollida. 
Siiski  on  kontroll  hädavajalik. Teiselt  poolt  on  juhte,  kes  kontrollivad  ülesande  täitmise  protsessi 
lausa peensusteni, kuid see võtab alluvatelt igasuguse tööisu. 
Otsustamine ja kontrollimine 
Otsustamine ning otsuste teostamine ja kontrollimine on üks tähtsamaid osasid juhtimisest. Kui 
kõik need kolm  toimivad siis on väga suur tõenäosus, et  organisatsioon töötab hästi. Otsus on 
tihtipeale kerge tulema, kuid ellu viia on sageli palju keerulisem. Ainukeseks probleemiks, miks ellu 
ei rakendata teatud otsuseid, ei ole ainult põhjuseks  ressursid , vaid sageli jääb määramata, kes, mida 
ja millal tegema peab.  
Juhid peavad jälgima töötegevust, kui kõik on korraldatud ja plaanid koostatud ning inimesed 
palgatud, pole alati kindel ja võib ikka midagi valesti minna. See jälgimise, võrdlemise ja 
korrigeerimise protsess on see, mida mõistetakse kontrollimise all. 
Näide: 
Organisatsioon otsustab, et soovib firmat laiendada. Teha toitlustusettevõte lisaks Tallinnas 
olemasolevatele restoranidele (Ülemiste ja kesklinn) ka Tartusse. Otsus tuli kiiresti ja suhteliselt 
läbimõeldult, kuid probleemiks osutus mitte ressurss, aga see, kes mida tegema peab. Ei olnud igale 
inimesele kindlalt ülesannet antud, sellepärast jäi asi ka katki.  
Kui aga juht oleks asjasse rohkem panustanud, ei oleks antud restoran tegemata jäänud, sest kõik 
vajalik oli olemas. Juht keskendus rohkem plaanile üldisemalt, ei lähenenud detailsemalt ja ei olnud 
kõik nii läbi mõeldud.  
Ainult otsusest tihtipeale ei piisa, on vaja kontrollida kõik üle, kuidas teha ja kes mida teeb, protsess 
peab olema kindla jälgimise all  koguaeg . 
Mina ei loeks seda väga suureks probleemiks, see on olukord, mida saab parandada, kui on piisavalt 
tahtmist.  
KONTROLLIMINE: 
Standardid
Mõõtmised
Võrdlemised 
Tegevused
 
Motiveerimine  
Motivatsioon on üks tähtsamaid tegureid, mis peab töötajal olema, et tulla kõigega hästi toime, olles 
seejuures ka iseendaga rahul. Tihtipeale võib aga see langeda 0 lähedale, sest elada igapäevaselt 
rutiinset elu, olgem ausad, meil kõigil kaoks igasugune motivatsioon midagi teha. Sellepärast 
tulebki leida igas asjas positiivne külg, miks ma seda teen, milleks see vajalik on, mida ma sellega 
saavutan. Juhid peavad olema ka nagu psühholoogid, nad peavad oskama enda töötajaid 
motiveerida, midagi tegema, mis aitaks kaasa ja mis oleks piisavalt kutsuv. Selleks paljud firmad 
korraldavad aegajalt koos veetmise võimalusi (üritusi, suvepäevi, firmapidusid, jõulupidusid) või 
siis jagavad hoopiski preemiaid. Üheks suurimaks motivaatoriks on olemas edasi 
arenemisvõimalus, mis on väga tähtis, siis inimene seab endale kõrgemad prioriteedid, tal on 
millegi poole pürgida.  
Näide: 
Paraku pean aga oma  kogemustele  tuginedes tõdema, et paljud juhid näevad rahas motivaatorit ka 
nende töötajate puhul, keda motiveerib tõeliselt miski muu. Juhtide valmisolek oma töötajat tundma 
õppida  ei  ole  just  ülemäära  kõrge.  Meie  rahvuslik  eripära  –  individualistlikkus  ja   keskendumine  
eeskätt  oma  vajadustele  –  ei  soodusta  liigset  avatust.  Seetõttu  ei  teagi  sageli  juhid  oma  töötajast 
rohkem kui seda, et ta oskab hästi Excelit, 
teeb suurepäraseid presentatsioone ning arendas end mullu enesekindlaks läbirääkijaks. 
Töötaja    tundmaõppimine   ja  téma  tegelike  motivatoorite  leidmine  on   võtmeks    töötaja  
väärtustamisel.  Kui  sageli  me  võtame  juhtidena  aega,  et  töötajaga  lihtsalt  rääkida,  teda  kuulata  ja 
teda  tundma  õppida?  Jah,  enamikus  ettevõtteis  on  iga-aastased  hästi  toimivad  arenguvestlused, 
mille kohustuslik küsimus on: mis sind motiveerib. Aga kui sisulisi ja töötajat avavaid vastuseid me 
tegelikult saame, on iseasi. 
Juhid, mõtleme veidigi avatumalt! 
Juhtidena takerdume stereotüüpidesse ning kipume inimesi hindama ja väärtustama iseenda järgi. 
[Kadi Tamkõrv, Hea töötaja  saladus , ( http://www.director.ee/hea-tootaja-saladus/ ) veebruar 2015.] 
See on üks enamlevinumaid probleeme, mis esineb. Miks juhid ei pööra nii suurt tähelepanu 
töötajatele, ei tunnusta neid ? Sest arvatavasti on asi ressursis, kui kõik toimib siis juhid ei leia 
põhjust, miks nad peaksid rohkem töötajaid tundma. Toetudes enda praegusele töökohale siis võin 
julgelt öelda, et kui juht ikkagi Sind teab ja Sinuga suhtleb ning uurib koguaeg kuidas läheb jne, siis 
on see väga suur motivatsiooni tõstja, sest see tekitab tunde, et hoolitakse töötajatest ja hoitakse 
kokku, hoitakse enda tiimi, tunned ennast kui tähtis osa sellest ja väärtuslikuna. Kõik juhid võiksid 
rohkem töötajaid väärtustada, alati ei ole tähtis raha, sageli nad ei pruugigi teada saada või ei 
huvitagi miks üks või teine töötaja lahkus. Aga kui nüüd mõtlema hakata siis võis ju just see olla 
selleks probleemiks.  
KASUTATUD KIRJANDUS: 
Mare Kurvits, EEK Delegeerimine, ( http://eek-delegeerimine.weebly.co m) 05.12.2013. 
E.N. Chapman “Inimsuhted ettevõtluses”, Elmatar, 1999. 
Kadi Tamkõrv, Hea töötaja saladus, ( http://www.director.ee/hea-tootaja-saladus/ ) veebruar 2015.