Juhi ja alluva koostöö. Mõjuvõim (0)

Juhi ja alluva koostöö
Mõjuvõim
Mõjuvõim on võime mõjuda. Seda võimet on paljude juhirollide täitmisel vaja rakendada, näiteks juhtimises ja eestvedamises, probleemide lahendamises ja läbirääkimises. Juht oma igapäevases tööelus peab jälgima, kas talle juhtimiseks antud meeskond liigub õiges suunas, kas kõik alluvad saavad hakkama, kõik on oma tööga rahul. Kui mitte, miks see nii on ja kuidas olukorda muuta. Muutuse peamiseks tegevuseks ongi midagi või kedagi mõjutamine ehk mõjuvõimu kasutamine.
Mõjuvõimu kasutamine eeldab enesekindlust ja eneseusku. Rollist tulenevat mõjuvõimu kasutab inimene paremini, kui ta on sisemise kontrollikeskmega. Positsioonist tulenev mõjuvõim on habras ja ainult sellele ei saa toetuda. Juht ei saa oma teadmisi ja oskusi täies mahus kasutada, kui kahtleb endas ja oma psühholoogilises õiguses juhtida. Isikliku mõjuvõimu komponendid on järgmised: isiklik efektiivsus – see hõlmab enesekindlust ja sihikindlust, suutlikkust avaldada mõju ning saavutada eesmärke, teiseks võib nimetada võimet ennast analüüsida, see on võime olla avatud otsesele ja kaudsele tagasisidele eesmärgiga luua seoseid , mõista põhjuseid ning areneda. Kolmandaks mõjuvõimu komponendiks on vastupidavus, mis eeldab võimet kogemusest õppida, riskida , teha vigu, saadud kogemusi analüüsida ja uuesti proovida.
Mõjuvõimu kuritavitamist võib liigitada kahte ketegooriasse. Esimene on mõjuvõimu­ vähene kasutamine, mis on tihti tingitud ebakindlusest ja hirmust võimu kuri­tarvitada. See on omane näiteks algajale juhile, spetsialistist välja kasvanud juhile. Teine on võimu võimutsemine, mille põhjus on enamasti mitteteadlikkus või vajadus ­võimupositsiooni kindlustada. Sellist käitumis- ja suhtlemisstiili valivad “agressiivse stiiliga” inimesed. Vaatleme kõige pealt võimu üleliigset kasutamist. Alluvate mikrojuhtimine – liigne kontroll, sekkumine, usaldamatus, mis vähendab töötajate soovi panustada. See pärsib algatusvõimet ja loovust , vähendab motivatsiooni.
Teadlased on tõdenud, et juhi ootused mõjutavad alluvate mõtlemist ja käitumist ning viivad lõpuks nende ootuste täitumiseni. Sellist nähtust nimetatakse läbikukkumisele määratuse sündroomiks ja see on isetäituv ja isetugevnev. Alluv kinnitab juhi negatiivseid ootusi ja juhi arvamus alluva kehvadest võimetest kinnistub veelgi. Edasi minnakse mööda spiraali järgmisele ringile, kus halb arvamus toidab halba sooritust ja halb sooritus tugevdab halba arvamust.
Ootuse ja selle kinnituse spiraali fenomen algab sageli hiilivalt. Selle võib käivitada alluva tehtud väike viga või tähtajast mittekinnipidamine. Uue töötaja puhul võivad juhi negatiivsed ootused olla tingitud kas keskpärastest soovitustest või juhi kehtestatud ülikõrgetest nõuetest. Igal juhul arvab juht, et meeskonnas on nõrk lüli, keda tuleb tähelepanelikult jälgida. Tema eesmärk on jälgides alluva tööd parandada ja vigu vältida. Alluv aga märkab juhi jälgimist ja interpreteerib seda kui puuduvat usaldust. See paneb ta endas kahtlema ning ta muutub ebakindlaks ja teeb vigu. Juht reageerib sellele veel suurema survega ja kontrollib ka kõige lihtsamate ülesannete täitmist. See muudab alluva veelgi ebakindlamaks ja nii jõutakse spiraali järgmisele astmele. Selle situatsiooni lahendamiseks kõigepealt juht peab endale kõigepealt aru andma, et ta on ise töötulemuste halvenemise kaasosaline . Probleemi teadvustamisele peaks järgnema juhi ja alluva avameelne vestlus , et suurendada alluva enesekindlust, parandada tema töötulemusi ja vähendada juhi kontrolli osatähtsust.
Koht, kus jutuajamine aset leiab, peaks olema neutraalne . Juhi kabinet selleks ei sobi, sest seal toimub tavaliselt enamik ebameeldivaid jutuajamisi. Kokkusaamisel peaks juht rõhutama vajadust ausa ja avatud dialoogi järele, mille käigus arutatakse alluva töötulemusi, juhi rolli ja nende omavahelisi suhteid. Kuna juht on kaasosaline, peaks ta sellest ka alluvale mõistma anda.
Peamiseks selle kõneluse eesmärgiks on probleemi tunnistamine ja ühisele arusaamisele jõudmine. Juht peab oma arvamusi faktidega põhjendama. Alluv peaks olema suuteline oma töötulemusi kaitsta ja oma tugevaid külgi esile tuua. Siis välja selgutada mis tegelikult põhjustas halvad töötulemused. Üheskoos tuleks koostada plaan, kuidas töötulemusi parandada. Samuti tuleks kokku leppida, kuidas juht edaspidi töötulemusi kontrollib. Lõpuks peavad juht ja alluv kokku leppima, et edaspidi reageeritakse ilmnevatele probleemidele kohe ning arutletakse avameelselt ja ausalt . Eesmärk on mõjuda alluvat nii et ta oleks võimalikult iseseisvam ja võimeline oma potentsiaali realiseerida.
Mõju võimutsemise hulka võib lisada ka neid juhti, kes ei tule toime stressiga, tõstavad häält, kiusavad, ähvardavad, süüdistavad teisi, kritiseerivad ja häbistavad alluvaid teiste ees. Mõjuvõimu kuritarvitamine on ka alluvate eelistamine. Onupojapoliitika mürgitab õhkkonda. Olen töötanud sellise tüüpi juhi all. Kuigi see juht polnud mu otsene ülemus, mõjutas see onupoja lähenemine kõiki töötajaid. Need kes olid nii öelda “omad “ inimesed ei julgenud eriti vastu öelda, kuna palus ju “oma” inimene, tihtipeale sugulane või pere lähedane. Teised töötajad kes tulid “tänava pealt” ja tutvusid sisemise onupoja poliitikaga pidid pingutama rohkem mis oli tingitud hirmu ja kahtlemisega, kuna ta ei olnud kellegi protegee ja võib esimesena tööd kaotada. See tõesti tekitas jõuetuse ja ebaõigluse tunde. Lisaks ei sobi juhile kuulujuttude levitamine, koalitsioonide moodustamine, konfliktide kaudne tekitamine eesmärgiga säilitada võimu.
Edasi käsitleme mõjuvõimu vähese kasutamist. Need on konfliktide, raskete vestluste vältimine, otsuste edasilükkamine. Võimu mittepiisav kasutamine on sama ohtlik kui võimu võimutsemine. Nad ei ole sihikindlad ega nõudlikud eesmärkide ja tähtaegade püstitamisel, ei oska anda või küsida konkreetseid lubadusi ja nendest kinni pidada, ei nõua alluvatelt aruandmist. See tekitab töötajates ükskõiksust ning vähendab nende tööpanust.
Lähemalt vaataks kuidas võimu võivad kuritarvitada ka head ja sõbralikud inimesed. Mulle meeldis Julie Diamondi Sami näide, Julie Diamond on Diamond Power Indexi testi looja. See test hindab  juhtide mõjuvõimu kasutamise oskust. Sam on asutuse juht. Alluvad kirjeldavad teda kui hoolivat inimest, kelle juurde on lihtne oma murega minna. Tagasisideküsitluses hinnati teda kui kättesaadavat, jõustavat ülemust. Tema sotsiaalse ja emotsionaalse intelligentsuse näitajad on kõrged. Samas näitas uuring, et alluvate silmis käitub Sam omakasupüüdlikult ega ei arvesta teistega , ta paneb teisi enda vigade eest vastutama. Samil on probleemid ajajuhtimisega – ta ei vasta kirjadele, hilineb tihti, tühistab kohtumised viimasel hetkel ega teata sellest õigel ajal assistendile. Ta võib reedel tööpäeva lõpus panna dokumendi alluva lauale ja armsa naeratusega paluda : “Lihtsalt viska pilk peale ja saada enne äraminekut ära”. Ta nimetab käskusid teeneteks, edastades neid sõbralikult ja kergelt. Teeneid tehakse sõpradele, teenetest võib loobuda , aga alluvad ei saa loobuda juhi “teenete palvest”. Sam kasutab sõbralikkust, et maskeerida privileege, mis kaasnevad tema positsiooniga. Alluvatel tekib lõksus olemise tunne – juhi esitatud palvele on raske ära öelda, isegi kui palve täitmine sunnib reede õhtut ohverdama. Niiviisi kuritarvitab juht nii oma psühholoogilist võimu – kõrgelt arenenud sotsiaalset ja emotsionaalset intelligentsust, oskust sõbralikult läheneda, kui ka positsioonist tulenevat võimu – paneb alluvaid vastutama ja tegelema tema tegemata tööga. Selle võimu kasutamisviisi tulemuseks on alluvate passiivne vastupanu, vältimine ja jõuetuse tunne, mis pärsib motivatsiooni ja soodustab läbipõlemist.
Ma arvan, et vead juhi töö juures ei ole täielikult välditavad, sest “kes teeb,sel juhtub”. Iga situatsioon nõuab tähelepanu ja süvenevat analüüsi. Tähtsamaks pean ausust nii iseenda kui ka meeskonnaga ja usk endasse ja oma ettevõttesse.
Kasutatud kirjandus:
Vaadi , Maaja (2001) Organisatsioonikäitumine. Tellimus nr. 17.Tartu Ülikooli Kirjastus, Tartu.
https://diamondleadership.com/assessment/
https://hbr.org/1998/03/the-set-up-to-fail-syndrome