Voolu ülesanne (0)

EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISEST
1. Organisatsiooni mõiste. Organisatsioonikäitumise mõiste.
Organisatsioon   on teadlikult  koordineeritud  sotsiaalne  ühendus,  mis  koosneb kahest  või  enamast
inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke või neid püstitada.
Organisatsiooniline käitumine  on õpetus inimeste tegutsemisest organisatsioonis üksikisikute või
rühmadena, mis püüab määrata efektiivsema tegutsemise teid. Õpetus haarab nii  organisatsioonilise
käitumise tundmaõppimist kui saadud teadmiste rakendamist.
2.  Organisatsioon  kui süsteem. 3 allsüsteemi, nende omavaheline seos.
Organisatsiooni käsitletakse eelkõige inimrühmana. Kui inimesed ühinevad mingi eesmärgi nimel,
tekib   vajadus   eestvedamise   ja   suunamise   järele.   Keegi   rühma   liikmetest   kujuneb   välja   oma
võimete põhjal  liidriks  või määratakse   juhiks. Suurema rühma puhul tekib vajadus alljuhtide
järele. Nii kujuneb välja organisatsiooni struktuur. 
Süsteem
 Inimesed e sotsiaalne allsüsteem
 Struktuur e juhtiv allsüsteem
  Tehnoloogia  e tehniline (materiaalne) allsüsteem
Kõik mõjutavad üksteist ja lisaks mõjutab organisatsiooni allsüsteeme ka väliskeskkond, millele
ka need avaldavad omakorda mõju.
Allsüsteeme ühendab ühine eesmärk ning neid mõjutab keskkond.
3. Organisatsioon ja keskkond. Mikro ja  makrokeskkond .
Organisatsioon on osa suuremast süsteemist, mis on talle väliskeskkonnaks. Organisatsiooni mõjutab
otseselt mikro- e lähikeskkond: kliendid, koostööpartnerid, konkurendid jt ning makro- e üldkeskkond,
mis   mõjutab   kõiki   sellesse   kuuluvaid   organisatsioone   ühesuguselt:   üldine   majanduslik   olukord,
valitsuse poliitika, sotsiaalne ja kultuuriline keskkond.
Sisekeskkond  (mikro):
Mikrokeskkond  on see vahetu keskkond, milles organisatsioon toimib.
Mikrokeskkond  on    makrokeskkonna    osa,   mille   moodustavad   tarbijad,   varustavad   ettevõtted   ja
võistlevad ettevõtted. Seega moodustavad mikrokeskkonna  üksikisikud , grupid ja ettevõtted, kellega
organisatsioon on koostegevuses
Väliskeskkond (makro):
Väliskeskkond  –   koosneb   kõikidest   väljaspool   organisatsiooni   asuvatest   institutsioonidest   ja
jõududest,   millel   on   tegelik   või   potentsiaalne   mõju   organisatsioonile.   Väliskeskkond   koosneb
erinevatest osadest – majanduskeskkond, sotsiaal- kultuuriline keskkond, tehnoloogiline keskkond jne
4. Sotsiaalne   tasakaal.   Miks   lähevad   org.   tasakaalust   välja.   Tasakaalust   väljas   oleva   org.
tunnused.
Sotsiaalne   tasakaal  on    dünaamiline    seisund,   mille   puhul   on   omavahel   sõltuvad   süsteemi   osad
tasakaalustatud.   See tasakaal on dünaamiline, mitte staatiline. Vaatamata pidevale muutumisele, on
süsteemi võimalik hoida tasakaalus. Iga suur ja  ootamatu  muutus on aga nagu šokk, mis võib süsteemi
viia tasakaalust välja
1
Tasakaalust   väljasolevale   organisatsioonile   on    omased    järgmised  tunnused  (Symptoms):   töötajate
rahulolematus ,   ärritunud   õhkkond,   konfliktid,   võimuvõitlus,   keelepeks,   kaadrivoolavus   jne.
Tasakaalust väljasoleva süsteemi osad tegutsevad üksteise vastu kuni uue tasakaalu saavutamiseni. 
Tasakaalust väljamineku põhjusteks võivad olla  ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete
rikkumine,   juhtimisvead.  Juhtkond  peab olema pidevalt kursis organisatsioonis toimuvaga, et teada
võimalikke funktsionaalseid ja disfunktsionaalseid mõjusid ning vastavalt tegutseda. Samuti peavad
nad suutma ette näha eelolevaid lühi- või pikaajalisi ning nõrku või tugevaid mõjusid oma alluvatele.
See on väga raske ülesanne.
 
5. Mc  Gregor  X - Y teooria.
Mc Gregor eristas kaht vastandlikku  filosoofiat , nimetades seda X-Y-teooriaks.
X- teooria põhjal
   Inimene ei armasta töötada ja püüab seda vältida kui võimalik
   Inimesel pole vastutustunnet ega ambitsioone ja ta püüdleb kõiges turvalisuse poole
   Inimesed on  enesekesksed  ja nad hoolivad vähe organisatsiooni  vajadustest
Juhi roll on sundida ja kontrollida oma alluvaid
Y- teooria põhjal
Töö on inimesele niisama loomulik tegevus kui mäng või puhkus
Inimene pole loomupoolest  laisk
Inimesel on potentsiaali. Soodsate tingimuste korral soovib ta vastutada
Inimesel on kujutlusvõimet, leidlikkust ja  loovust
Juhi roll on arendada oma alluvate potentsiaali ja luua neile selleks vajalikud tingimused
6. Inimloomus ja selle 6 põhikomponenti.
Inimese olemus
Inimese   kui   organisatsiooni   osa   käsitlemisel   eristatakse    kuut    põhikontseptsiooni:   individuaalsed
iseärasused,  tajumine , inimene kui tervik,  sekkumise  soov ja isiku väärtus (eetiline kohtlemine). 
Inimese   individuaalne   eripära  avaldub   juba   tema   sündimisel.    Temperament ,   iseloom,   võimed,
füsioloogiline talitlus ja psüühilised protsessid on inimestel erinevad. Elu käigus omandatud isiklikud
kogemused muudavad neid veelgi erinevamaks. Miljardite ajurakkude vahel on võimalikud miljardid
sidemete kombinatsioonid, mis tulenevad talletatud kogemustest. Seetõttu on iga inimene ainulaadne,
teistest erinev. Igale inimesele tuleb läheneda individuaalselt, leida õige lähenemistee.
Tajumine on maailma tunnetamise viis. Inimesed näevad olukordi ja asju erinevalt. Sama töömaailm
näib igale alluvale erinev, olenevalt tema isikupärast, vajadustest, rahvusest, kogemustest jne. Olgu
olukord  milline   tahes,   inimene   püüab  tegutseda   oma    tajumise   põhjal,  vastavalt   oma   uskumustele,
väärtushinnnangutele ja ootustele.
Inimese  terviklikkus  tähendab seda, et ta tegutseb  tervikuna . Kuigi mõned  organisatsioonid  soovivad
kasutada ainult inimese oskusi või mõistust, kasutavad nad tegelikult kogu isiksust. Inimese oskused
tulenevad tema teadmistest, kogemustest ja võimetest. Kodust elu ei saa täielikult lahutada tööelust,
emotsionaalseid tingimusi füüsilistest. Inimene tegutseb tervikliku inimolendina. Juht peab arvestama
sellega, et ka kõige tublimal alluval võib olla tööväliseid põhjuseid, miks ta ei saaks tungiva vajaduse
korral teha ületunnitööd, kuigi ta muidu oleks sellega nõus. 
Motiveeritud käitumine eeldab inimese käitumise põhjuste tundmist. Need võivad olla seotud isiku
vajadustega või olla mingi tegevuse tagajärjeks. Inimesi motiveerib mitte see, millest meie arvame
2
neid huvituvat, vaid see, mida nad ise soovivad. Juht peab arvestama sellega, et mingi tegevus võib nii
suurendada kui  ohustada  alluvate   vajaduste täitumist.  Kasutatavatest  seadmetest ja  sisustusest  on
olulisem see, kui motiveeritud on inimesed neid kasutama. Inimeste  muutuvate  vajaduste  arvestamine
on parim tee nende motiveerimiseks.
Sekkumise   soov  on   inimese    tahe    suurendada   oma   mõjuvõimu,   olla   "nööritõmbajaks".   Inimesed
soovivad end tunda hästi, olla enesekindlad. Nad usuvad endal olevat mingi rolli täitmiseks vajalikke
võimeid. Paljud  alluvad  püüavad leida võimalusi, et olla kaasatud tähtsate otsuste vastuvõtmisesse.
Nad soovivad toetada oma organisatsiooni selle edu saavutamisel. Nad tahavad, et nende oskused ja
võimed leiaksid täit rakendamist.
Isiku väärtus  eeldab tema eetilist kohtlemist. Inimene väärib muudest tootmisvahenditest erinevat
kohtlemist, kuna ta on universumis kõrgemal tasemel. Seetõttu nõuavad alluvad oma ülemustelt järjest
enam endaga arvestamist ja nende väärikuse tunnustamist. Nad ei tunnusta vana ideed, et tööline on
lihtne majanduslik töövahend. Töölised soovivad, et nende oskusi ja võimeid hinnataks ja et loodaks
soodsad tingimused nende  arendamiseks . 
7.Staatus. Staatusesümbolid. Staatuse allikad?
Staatus  on   inimese   sotsaalne   asend    grupis .   See   on   isikule   osaks    saava    tunnuste,   austuse   ja
aktsepteerimise  kogusumma .
Staatusesümbolid on nähtavad ja  tajutavad  asjad, mis tõendavad inimese sotsiaalset asendit.
Staatuse   allikad  on   väga   erinevad.   Näiteks   tööalasteks   staatuse   allikateks   on    haridus ,   ametiaste,
inimese võimed, ametioskused, töö liik,  töötasu , töötingimused ja vanus. Sotsiaalsetes suhetes oleneb
inimese populaarsus tema iseloomust, suhtlemisoskustest, käitumisest ja välimusest. Inimese asend
grupis sõltub ka sellest kuidas tema omadusi grupis hinnatakse. Staatuse kujundavad ka prestiizh ja
reputatsioon kaas inimeste seas.
8. Millist rolli mängivad motivatsiooni vajadused? A.  Maslow  vajaduste  hierarhia .
A.   Maslow    soovitab    juhtidel   pöörata   tähelepanu   peale   alluvate   füüsilise   heaolu   ja   majandusliku
turvalisuse tagamise ka nende kõrgema astme   vajadustele - sotsiaalsetele suhetele ,  tunnustuse  ja
eneseteostusele.
5. eneseaktualisatsiooni vajadus (eneseteostus)
4.  lugupidamisvajadus  ( enesehinnang )
3. kuuluvusvajadus (sotsiaalsed)
2. turvalisuse vajadus     
1. füsioloogilised vajadused
 Vajaduste areng seostub sotsiaalse arenguga. Üks vajaduste aste järgneb arenguliselt teisele.
 Mida madalama astme vajadus, seda suurema jõuga määrab inimese käitumist.
 Inimene võib olla motiveeritud  mitme vajaduse poolt korraga. 
 Madalamate vajaduste mõju inimese käitumisele väheneb inimese vananedes.
 Madalama astme vajaduste rahuldatuse korral ilmnevad kõrgema astme vajadused.
Inimest motiveerib see, mille poole ta püüdleb, mitte see, mis tal olemas on. Täielikult rahuldatud
vajadused ei motiveeri inimesi pingutama.
9. Hertzbergi kahe teguri teooria?
Hügieenifaktorid
 Juhtimise kvaliteet
 Palk
Motiveerivad tegurid:
 Kindlustunne
 Saavutusvajaduse rahuldamine
 Töötingimused
 Vastutuse usaldamine
 Kontrolli ulatus
 Enesearendamise   võimalust   pakkuv
 Inimestevahelised suhted
töö
 Töökultuur
 Huvipakkuv töö
3
 Tunnustus 
10. Millised on võimalikud käitumised, kui  töötaja  tunneb ebaõiglust hüvitamisel? (S. Adamsi
õigluse teooria.)?
Töö motivatsiooni aitavad tõsta kolm psühholoogilist näitajat:
1)
Töötaja tunneb oma tööd olulise  olevat
2)
Töötaja tunneb vastutust oma töö tulemuste eest
3)
Töötaja teab oma pingutuste tulemust
•
Tunnitöö korral
a.
Töötaja vähendab oma panus, jõupingutusi
b.
Alaneb  töö kvaliteet
c.
Väheneb töö kvantiteet
•
Tükitöö korral
d.
Et   kompenseerida   alatasustatust   töötaja   toodab   küll   tükiliselt   enam,   kuid   madalama
kvaliteediga.
11.  Motivatsioon . V. Vroomi ootuste teooria. Millist rolli mängib taju ootuste teooria puhul?
Motivatsioon  kujuneb kolme teguri korrutisest: 
1)
Valents ( Tulemuse väärtus)
3)
Toimetuleku tõenäosus  (ootus)
4)
Hüvituse tõenäosus  
 Inimesed teevad meelsasti tegevusi, mis on nende jaoks kerged ning mille eest saadakse
võimalikku suurt tasu - mis on kõige kergem teha kõige suurema tasu eest. 
 Töötajad, kes tõrksad tegutsema on valdavalt seisukohal, et neil puuduvad oskused, valmidus
tegutseda või nad ei tööta nii madala tasu eest. Juht üldiselt kontrollib sellist situatsiooni.
 
 Tajutud tõenäosus, et  pingutus  annab oodatud tulemuse.
Suure jõupingutuse tulemuseks on
ka kõrgelt hinnatud tegevus
12.   Kirjelda   Mc   Clellandi   motivatsiooni   tõukejõudusid   ja   nende   tähtsust   töötajate
motiveerimisel.
McClelland motivatsiooni tõukejõudude teooria põhjal motiveerib inimest kas saavutus-, kuuluvus-
või võimuvajadus
1)Saavutusvajadus – tung püstitada eesmärke, viia asju lõpuni ja alustada uuesti; jõuda sihini, minna
edasi, ületada raskusi. Saavutus on olulisem kui tasu selle eest. Selline inimene töötab jõudsamalt, kui
ta tunnetab usaldust. Ta vajab hinnangut tehtud tööle, tagasisidet.
2)Kuulumisvajadus ehk sotsiaalne vajadus -tung olla seotud teiste inimestega, sooviga osaleda tõhusas
töögrupis. Selline inimene töötab motiveeritumalt, kui teda kiita hea  suhtumise  ja koostöö eest.
3)Võimuvajadus -tung mõjutada inimesi ja olukordi, olla kuuldav ja nähtav. Inimene soovib mõju
avaldada oma organisatsioonile ja on selle nimel valmis riskima. Kättevõidetud võimu võivad nad
kasutada loovalt või hävitavalt. Võimuiha võib olla asutuslik või isiklik. Asutusliku võimutungiga juht
mõjutab teiste käitumist kogu organisatsiooni huvides. Sellisest juhist saab tunnustatud liider. Isikliku
võimuihaga inimene  kipub  olema edutu.
4)Kompetentsusvajadus – soov jõuda asjade sisuni, tahe väga hästi töötada ja oma võimeid arendada.
Nad   on    uhked    oma   probleemide   lahendamise   võime   üle   ja   püüavad   esile    kerkinud    takistusi
loominguliselt lahendada. Nad püüavad kõike teha võimetekohaselt väga hästi, millest nad  tunnevad
sisemist rahuldust..
4
13.
Skinneri tagajärje reegel. Inimeste organisatsioonilise käitumise mõjutamise viisid.
Juht võib valida oma tegevuse vastavalt alternatiivsetele tagajärgedele :
1. Käitumist julgustav, positiivne toetus, millel on soodsad tagajärjed, näit. hüvitused.
2. Negatiivne toetus mis soodustab ebasoodsaid tagajärgi kõrvaldavat tegevust, näiteks kaitsevahendite
kandmist.
3. Karistamine - ebasoodne tagajärg soovimatu tegevuse eest.
4.   Kustutamine,   väljasuretamine,   jahenemine-   ebasoovitava   tegevuse   puhul   kõrvaldatakse   soodsad
tagajärjed, näiteks pole juht töölise eksimuse puhul enam sõbralik.
Inimeste organisatsioonilise käitumise mõjutamise viisid.
Mõjutuskavade põhjal võib töötajate mõjutamine olla pidev või osaline, üldine või midagi eelistav.
Erinevaid mõjutusviise kasutatakse kõige enam töö tasustamisel.
 Pideva mõjutamise  puhul järgneb igale tegevusele tasu, näiteks tükitöö tasu toodanguühiku
kohta.
  Osalise    mõjutamise  puhul   tasustatakse   korrektset   käitumist   ainult   osaliselt,   teatavate
ajavahemike järel, vastavalt kehtestatud maksumäärale.
Ajavahemik  võib olla
*kindel periood, näiteks kindel tasu iga kahe nädala järel,
* muutuv, juhusliku ajavahemiku järel tasumine.
Maksumäär võib olla
*kindel  suhtarv , näiteks  lisatasu  iga viienda auto müümise järel,
*   muutuv   maksumäär   varieeruva   hulga   õigete    vastuste    ( tegude )   järel,   näiteks   loteriitasu
töötajale, kes pole puudunud.
14.
Klassikaline liidristiilide jaotus Kurt  Lewini  järgi. Iseloomusta lühidalt.
Autokraatlikku stiili juht
*koondab endale kogu võimu ja lahendab juhtimisküsimused ainuisikuliselt
*alluvate töö toimub täpsete eeskirjade järgi, nad peavad tegema seda, mida neil on kästud teha.
*Sellised juhid võtavad endale kogu võimu, alluvatele määravad aga täisvastutuse. 
*Alluvate tegevuse üle on range kontroll, juht sekkub igasse pisiasja. 
*Alluvad kardavad eksida, sest nende mõjutamiseks kasutatakse ähvardusi ja karistusi. 
*Sellise   juhi   alluvatel   on   vähe   informatsiooni   organisatsiooni   asjade   kohta   ja   vähe   võimalusi
enesealgatuseks.
Osaleva ehk demokraatliku stiiliga juht
* Osalust eeldavad küsimused arutatakse läbi üheskoos, otsustab kas juht üksinda või seda tehakse
üheskoos. 
*Alluvaid informeeritakse nende tööd mõjutavatest tingimustest. Osalemise teel vastuvõetud otsused
on alluvatega konsulteerimise või ühise nõupidamise tulemus.
*Liider ja rühm tegutsevad ühtse sotsiaalse üksusena.
*Alluvaid informeeritakse nende tööd mõjutavatest teguritest ning  neilt   oodatakse  ideid ja  soovitusi . 
Vaba ehk mittesekkuv stiiliga juht
*väldib   võimu   ja   vastutust.   Oma   eesmärkide   püstitamisel   ja   probleemide   lahendamisel   oleneb   ta
suuresti rühmast.
*Rühmaliikmed arendavad end ise ja kannavad hoolt oma motivatsiooni eest. 
*Liidri   roll   on   minimaalne.   Sellise    liidristiili    puhul   võib   rühm   hakata   tegutsema   risti   vastu
organisatsiooni eesmärkidele ja viia kaosesse. 
15.
Osalus.   Osaluse    rakendamise    eeltingimused.   Miks   mõned   juhid   kardavad   osalust
rakendada?
5
Osalus   on   üksikisiku   vaimne   ja   emotsionaalne    kaasahaaratus    rühma   olukordade   lahendamisse
eesmärgiga  motiveerida  nende kaastööd rühma eesmärkide saavutamiseks ja julgustada neid enesele
vastutust võtma.
Eeltingimused osaluseks:
 piisavalt aega, eriti osaluse sisseviimisel,
 osalusest saadav kasu peab olema suurem sellega seotud kulutustest; 
 osalus peab alluvate meelest olema oluline ja huvitav,
 alluvad peavad olema võimelised osalusega toime tulema 
 osalejad peavad  suhtlema  häireteta
 mõlemad osapooled ei tohi tunda oma positsiooni osaluse tõttu ohus olevat, 
 alluvad ei tohi tunda seda  nendega mängimisena,
 osalusealased otsused peavad vastama antud rühma ametialase vabaduse suurusele.
Miks mõned juhid kardavad osalust rakendada?
Alluvad võivad muutuda liiga iseseisvateks
•
Alluvate huvipuudus
•
Juhtide vastuseis
16.
Osaluse kasulikkus inimesele, organisatsioonile.
Organisatsioonile:
Suurem töömaht, kaubakäive, parem kvaliteet,  loovus , innovatsioon, väiksem vastuseis uuendustele,
parem  suhtlemine , parem meeskonnatöö, lojaalsuse suurenemine, konfliktide vähenemine.
Alluvatele:
Tunnustuse ja eneseteostuse tunne, staatuse tõus, eneseusalduse suurenemine, rahulolu suurenemine,
stressi vähenemine
17.
Suhtlemine. Kahepoolne  suhtlemisprotsess . Suhtlemisbarjäärid.
Suhtlemine on inimestevaheline teabevahetuse protsess, mille käigus toimub vastastikune tajumine ja
tundmaõppimine ning sotsiaalsete suhete jaluleseadmine.
Suhete jaluleseadmisel püütakse oma suhtlemispartnereid mõjutada endale sobivas suunas. 
Kahepoolne suhtlemisprotsess
Suhtlemise käigus annab inimene oma ideede, arvamuste ja  seisukohtade  näol teistele inimestele üle
mingit teavet, et luua neis mingist  asjast  arusaam . Seega on suhtlemise eesmärk panna vastuvõtja aru
saama edastatava teabe sisust - suhtlemine on ainult see, mida saab aru vastuvõtja.
Suhtlemisbarjäärid.
Keskkonnast ja olukorrast tingitud suhtlemistõkked on järgmised:
•
müra  sidekanalis: halb kuuldavus või nähtavus, halb käekiri jne,
•
keelebarjäärid: halb võõrkeeleoskus, slängi või arusaamatu terminoloogia kasutamine,
•
suhtlejate staatusevahed, ametkondlik  isoleeritus , kultuurierinevustest tingitud 
mõistmisraskused,
kellaaeg , ruum, kõrvaliste isikute  kohalolek .
Edastaja  poolt loodud tõkked on:
•
elementaarse psühholoogilise kontakti mitteloomine enne suhtlemist,
•
pika  monoloogi  pidamine, mistõttu teise poole tähelepanu hajub,
•
piirdumine ainult kõige olulisemaga, kujundlike detailide ja põhjenduste ärajätmine
•
teabe ülelihtsustamine mittemõistmise vältimiseks võib tekitada igavust või trotsi.
Vastuvõtjast tulenevad tõkked on:
•
mõttelaiskusest tingitud tähelepanu hälbimine,
•
jäik ootusmudel: jälgitakse ainult ootuspärase teema või probleemiga seotut, 
6
keevaline reageerimine mingile võtmeärritajale (sõnale, väitele),
•
kahtlev hoiak informatsiooni edastaja asjatundlikkuse suhtes või antipaatia tema vastu.
Suhtlemistõkked:
Personaalsed tõkked
•
Emotsionaalsed  tõkked
•
Valikuline taju
•
Psühholoogiline  distnts
•
Füüsilised tõkked
•
Müra, suur vahekaugus, tehnilised tõkked
•
Semantilised tõkked
•
Mõistet, sümbolite erinev tähendus (sõnad, teod, žestid)
18.
Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot  ootavad  juhid alluvatelt ja
alluvad juhtidelt.
Ametlik ülalt-alla informeerimine
Edukaks suhtlemiseks on vajalikud järgmised  eeltingimused:
1. Juht peab  saavutama  alluvapoolse positiivse suhtumise. Ta peab end  veenma  selles, et suhtlemine on
oluline osa tema tööst.
2. Juht peab olema hästiinformeeritud,  otsima  alluvaid huvitavat informatsiooni ja varustama neid
sellega, et ka nemad tunneksid end informeerituna.
3. Juhil on vaja teadlikult  planeerida  seda, kuidas informeerida alluvaid enne  tegutsemist .
4. Tuleb saavutada usaldussuhe info edastaja ja vastuvõtja vahel. Vastasel juhul alluv ei kuula või ei
usu sõnumit.
Alluvate  infovajadus
Tööjuhendid annavad ülevaate töökeskkonnast või -ülesandest. 
Tagasiside ülesande täitmisest pakub alluvatele väga suurt huvi, sest see
 annab hinnangu tehtust,
 aitab otsustada, kuidas edasi tegutseda,
 näitab teiste huvi, 
 tõstab inimese enesekindlust ja kompetentsusetunnet,
 parandab töössesuhtumist ja tegutsemise  efektiivsust .
  Teated, uudised  Ajakohase teabe edastamiseks kasutavad paljud juhid   infolehti, teadetetahvleid,
firma ajalehti, päevaaruandeid kindlal telefoninumbril, kohalikus televisioonis, arvutisidet (Electronic
mail system) jne.
  Sotsiaalne toetus  ( Social  support) on samuti alluvate poolt vajatav tagasiside. Iga inimene tahab
tunda, et temast peetakse lugu ja teda hinnatakse
Alt-üles informeerimisel võib esineda järgmisi probleeme:
  1.   Informatsiooni   liikumise    aeglus ,   viivitamine   ( Delay ).   Juhid   kõhklevad   oma   probleemide
ettekandmisest kõrgema astme juhtidele, kuna need võivad viidata oma alluvate saamatusele.
2. Informatsiooni "filtreerumise" puhul jõuab juhini ainult osaline, alluva poolt valitud informatsioon..
3.   Et vältida informatsiooni filtreerumist, kannavad alluvad selle vahel ette otse tippjuhile, minnes
mööda vaheastmete juhtidest. 
 4. Alluvatel on  õigustatult suur vajadus saada vastus oma probleemidele. Kui alluvad algatavad ise
alt-üles infovoolu, on nad teabe edastajad, kes tahavad saada tagasisidet
5. Informatsiooni moonutamine on teate  tahtlik  muutmine kellegi isiklike huvide tõttu. Mõned alluvad
võivad liialdada oma saavutustega, lootuses saada suuremat tunnustust või palgatõusu. Teised võivad
varjata oma osakonna kitsaskohti, et mitte sattuda ülemustega vastuollu. 
19. Täielikult ühendatud infovõrk. Kaugtöötamine, eelised ja puudused
7
Kaasaegne   infovõrk   eeldab   arvutiside   olemasolu.   Omavahel   võrku  ühendatud  arvutite   puhul   saab
rakendada   elektronposti,   elektronkonverentssidet   või   kaugtöötamist.   Kaugtöötamise   ehk
telekommunikatsiooni puhul võib kodus arvutit omav töötaja osa tööajast olla kodus, kui tema arvuti
on ühendatud firma arvutivõrku.
Kaugtöötamise eelised
 töötootlikkus võib  suureneda  10-25%, sest inimest ei segata nagu töökohal,
 ühendusepidamiseks vajaliku aja- ja rahakulu vähenemine,
 suur vahekaugus pole probleemiks,
 töötajal on võimalus olla  rohkem aega kodus,
 võib kasutada inimesi, kes saavad ainult kodus töötada,
 väheneb autoliiklus ja looduse saastumine.
Kaugtöötamise   puudusteks   on   halvem   ülevaade   oma   alluvate   tegevusest   ja   nende   sotsiaalse
isoleerituse   tunne,   sest   nad   on   ilma   kolleegide   intellektuaalsest   mõjust,   mitteametlikust
suhtlemisvõrgust ja sotsiaalsest  toetusest . Samuti võib see olla takistuseks töötajate edutamisel, sest
nad pole juhi vaateväljas. Seetõttu on tehnoloogiline protsess seotud inimeste sotsiaalsete „  kuludega “.
20. Inimese ja organisatsioonivahelised suhted (2 erinevat käsitlusviisi). Legitiimsus.  Privaatsus .
•
Inimese ja organisatsiooni vahelisi suhteid käsitletakse kahel erineval viisil.
Esimese käsitlusviisi põhjal on organisatsioon süsteem, mis püüab alla suruda oma ohvreid, indiviide.
Inimesed elavad oletatavasti tehiskeskkonnas, neilt on röövitud enesest lugupidamine ja nad järgivad
kehtivaid norme pimesi. Puudub psühholoogilise eneseteostuse võimalus. 
Teise käsitlusviisi  puhul arvestavad inimesed ja organisatsioon vastastikku üksteise huve ja
tegutsevad harmooniliselt. Inimesele on organisatsioon tema eesmärkide saavutamise vahend, samuti
kui inimene on organisatsiooni eesmärkide saavutamise vahendiks. 
Organisatsiooni   mõju   on   õigustatud   ehk    legitiimne ,   kui   osapoolte   vahel   on   sekkumise
suhtes   üksmeel   ja   on   nad   rahul   võimu   tasakaaluga   oma   suhetes.   Sekkumise   õigusatuse   ehk
seaduspärasuse piirid on erinevatel sotsiaalsetel rühmadel erinevad. Kõige enam pooldavad sekkumist
juhid ja kõige vähem töölised, üliõpilaste suhtumine jääb nende vahele.
Privaatsus on inimese õigus elada segamatult ja  omaette , see on õigus eraelule. Privaatsuse
õiguste põhjal on lubamatu sekkuda isiku eraellu ja levitada tema kohta salajast informatsiooni, mis
võib teda emotsionaalselt kahjustada. 
21.  Distsipliin . Liigid. Rakendamine.
Distsipliin   on   kindlaksmääratud   kord.   Iga   organisatsioon   püüab   maksma   panna   oma   norme   ja
standardeid. Juhtkonna tegevus võib olla seejuures olla kahesugune:  takistav  ja olukorda  parandav .
Takistav, ärahoidev distsipliin  seisneb alluvate ergutamises, et nad järgiksid kehtivaid norme ega
rikuks neid. Põhieesmärk on arendada alluvate enesedistsipliini. Alluvad peavad enam lugu nende oma
distsipliinist kui juhtide poolt pealepandust. Kõrge enesedistsipliiniga rühmad on iga organisatsiooni
uhkuseks. 
Parandav, korrektiivne distsipliin on reeglite rikkumisele järgnev tegevus, et alluv käituks tulevikus
standardite järgi. Tüüpiliseks korrektiivseks tegevuseks on distsiplinaarsed karistused, näiteks  hoiatus
või töölt eemaldamine.
Rakendamine:  Paljud juhid kasutavad progresseeruvat distsipliinipoliitikat, mille põhjal korduvale
õiguserikkumisele   järgneb   karmim    karistus .   Eesmärk   on   anda   alluvale   võimalus   parandada   oma
käitumist ja juhtidele aega tegelda alluvaga, et korrigeerida tema käitumist.
22.
Konfliktid tööl. Konfliktide põhjused,  tasandid , lahendamise ja õhutamise viisid.
Konflikt- on lahkheli, mille tulemusena tekkiv pinge ajendab osapooli üksteise vastu tegutsema. 
8
Töökonflikti   tekkepõhjuseks  võib   olla   rahulolematus   organisatsiooni   eesmärkide   või   nende
saavutamise viisidega. 
Konfliki tasandid:
1.   Inimese    sisekonflikt   esineb   valiku   tegemisel   kahe   erineva   tegevusajendi   (motiivi)   vahel.
Sisekonflikte võib olla kolme liiki:
1. Valiku tegemine kahe võrdselt meeldiva eesmärgi vahel
2. Valiku tegemine ebameeldivate võimaluste vahel
3. Valiku tegemine juhul, kui sama nähtus on nii meeldiv kui ebameeldiv
2. Isikutevahelised konfliktid.
 Isikutevaheliste konfliktide tekkepõhjused on:
 isiksuse omadused mis satuvad vastuollu teise inimese omadustega;
 staatuse languse oht;
 olukorra erinev tajumine: 
 suhtlemise probleemid;
 erinevad seisukohad organisatsiooni või selle osade eesmärkidest
 Isikutevahelise konflikti tõenäosus on suurem, kui ühe töötaja tegevus oleneb teise tegevusest.
3. Rühmadevahelised konfliktid on organisatsioonides tavaline nähtus. Iga rühm püüab  õõnestada
võistlevat rühma, et olla parem. Äärmuslikul juhul võib selline konflikt meenutada alaealiste jõukude
vahelist sõda. 
Rühmadevaheliste konfliktide tekkepõhjused on:
 tegevuse kooskõlastamatus, erinevad seisukohad rühmade eesmärkidest;
 grupilojaalsus, oma rühma paremakspidamine;
  võistlus  piiratud ressursside eest 
 rühmade vastastikune tööalane  sõltuvus  jne 
4.   Organisatsioonikonflikt  haarab   kogu   organisatsiooni   ja   selle   osi.   Organisatsioonikonflikti
põhjuseks võib olla:

organisatsiooni eesmärgi või missiooni muutus 

eesmärkide saavutamise strateegiate muutmine 

juhtimisstruktuuri mittevastavus olukorrale või struktuuri muutmine 

mittesobiv juhtimisstiil 

põhjalikud tehnilised ümberkorraldused 

informatsiooni  kulgemise  ja suhtlemise vead 

kaugelearenenud ja  lahendamata  jäetud konflikt üksiskisikute või rühmade vahel. 
Konfliktide lahendamise strateegiad
1.Vältimine- füüsiline või vaimne tagasitõmbumine, püüe jääda kõigis probleemides neutraalseks või
püüe maha suruda eriarvamuste võimalused. Strateegia sobib tühiste konfliktide puhul.
2.   Kohandumine,   tasandamine-   teise   poole   vajadused   ja   huvid   paigutatakse   oma   vajadustest
kõrgemale, et saavutada näilist  harmooniat.  Viis sobib juhul, kui vaidluse lõpptulemus pole  väärt
heade suhete katkemist või kui oma huvidest taganemine loob eelduse hilisemaks suuremaks  eduks .
3. Võitlus- võidu saavutamine jõuvõtetega. Võitleja rollis oleja on kindel oma õiguses ja ta on valmis
kasutama   oma   võimu   teise   poole   huvide   mahasurumiseks   .   Juhid   kasutavad  seda   viisi   juhul,   kui
ebapopulaarseid otsuseid on vaja kiiresti  vastu võtta ja ellu viia. 
4.  Kompromiss - mõlemad pooled annavad järele, et saavutada üksmeelt. Kompromiss on optimaalne
strateegia juhul, kui osapooled on enamvähem võrdse võimuga.
5. Koostöö, probleemi lahendamine  on lõpliku lahenduse leidmine mudeli "Võitja - võitja" järgi.
Mõlemad   osapooled   püüavad   arvestada   ja   rahuldada   teise   poole   huvisid.   Avameelselt   ja   ausalt
arutatakse   läbi   erimeelsuste   põhjused,   vastastikku   antakse   võimalus   avaldada   oma   seisukohti   ja
9
kuulatakse ära teise poole arvamused. Koostööle suunatud strateegia sobib juhtudel, kui on piisavalt
aega.
Konfliktide õhutamise võtted 
1.Organisatsioonikultuuri   muutmise  teel   edastatakse   alluvatele   teade,   et   antud   konflikt   on
seaduspärane. Neil palutakse teha uuendusettepanekuid, avaldada oma  eriarvamusi  ja demonstreerida
originaalset mõtlemist, mis saab hüvitatud edutamise, palgatõusu või mõne muu positiivse kinnistuse
teel. 
2.Suhtlemise  teel kasutatakse näiteks teadlikke  kuulujutte  kellegi edutamise kohta, et teada saada
organisatsiooniliikmete  suhtumist  ja selle põhjal otsustada
3.Kõrvalseisjate  kasutamine sobib seisakuolukorras organisatsiooni või selle osa elustamiseks, kus
ületoodud isiku taust,  väärtushinnangud , hoiakud ja juhtimisstiil "raputavad" olemasolevad liikmed
tardumusest üles. 
4." Kuradi    advokaadi"   kasutamisel    leitakse   isik,   kes   püüab   meelega   leida   vastuargumente   ja
kritiseerida tehtud  ettepanekuid  ja  plaane . 
5.Organisatsiooni   struktuuri  muutmine   on    sagedane    konflikti   allikas.   Otsustamise
tsentraliseerimine ,   töörühmade   ümberreastamine,   üksuste   vastastikkuse   sõltuvuse    suurendamine    ja
töösuhete formaalsuse suurendamine on võtted, mis lõhuvad endisi seisundeid ja tõstavad konfliktsuse
taset. 
23.
 Rühmade liigitus. Rühma tunnused.  Arenguastmed .
Tööülesannete  täitmiseks moodustatakse   ametlikud  ehk  formaalsed  rühmad.  Ametlikus rühmas on
ühise   tööülesande   täitmine   tähtsam   kui   liikmete   isiklikud   eesmärgid.   Selle   tagamiseks   tuleb
määratleda liikmete kohustused ja vastutus. Sellega tegeleb tavaliselt juhtkond.
Ametlikud rühmad on:
•
töörühmad - eesmärk on tööülesande täitmine; tegevuse tulemuseks on valmistatud toodang
või osutatud teenus,
komiteed ja  komisjonid  - eesmärk on tegevuse  planeerimine ,  kooskõlastamine , hindamine jne,
•
otsustamise ja probleemide lahendamise rühmad või nõukogud - eesmärk on  organisatsiooni
kitsaskohti  puudutava  informatsiooni kogumine, probleemide analüüs ja lahendamine.
Kõigi nende rühmade ühiseks eesmärgiks on liikmete talendi, teadmiste ja võimu ühendamine ühise
eesmärgi saavutamiseks.  Ametliku  rühma liikmed võivad rahuldada ka oma suhtlemisvajadust.
Mitteametlikud   ehk   informaalsed  rühmad     moodustuvad   vastavalt   inimeste   huvidele   ja
omavahelistele   suhetele.   Põhiliseks   eesmärgiks   on   omavaheline   suhtlemine.   Informaalsed   rühmad
võivad kujuneda mingi suurema töögrupi (osakonna, brigaadi) sees või erinevate ametlike gruppide
vaheliselt. See rühm võib toetada ametliku rühma eesmärki või tegutseda selle vastu. Organisatsioonis
esineb peamiselt kahte tüüpi mitteametlikke gruppe (Vadi, 149):

huvigrupid  - ühendajaks on tööalased või isiklikud huvid,

sõprusgrupid - ühendajaks on vastastikune meeldivus.
Rühmad võivad olla alalised ja ajutised.
  Alalisteks   rühmadeks  on   organisatsiooni   allüksused   (allettevõte,    osakond ,   brigaad),   komiteed,
alalised komisjonid ja nõukogud. Alalisel rühmal on kindlaksmääratud koosseisuline juht, kes vastutab
rühma tegevuse tulemuste eest. 
Ajutised rühmad moodustatakse mingi ühekordse ülesande täitmiseks. Ajutise töörühma ülesandeks
võib   olla   mingi   probleemi   lahendamine,   uue   toote   või   teenuse   väljatöötamine   ja    juurutamine ,
muudatuste rakendamine jm. Ettenähtud aja möödumisel lõpetab ajutine rühm oma tegevuse 
Rühma tunnused 
Rühma "meie"-tunne on rühma liikmete vahel tekkiv ühtsustunne, mis seob inimesi omavahel ühiseks
tervikuks. "Meie"-tunde tekkimisel hakkab inimene end rühmaga samastama. Kõik rühma kuuluvad
isikud on "meie", sinna mittekuuluvad aga "nemad".  Ühtekuuluvustunne  tekib ühise tegevuse käigus.
Seda   soodustab   ruumiline   lähedus,   vastastikune   sõltuvus,   ühised   huvid,    rituaalid ,   ühtne   riietus.
"Meie"-tunde tugevust iseloomustav näitaja on rühma  kohesiivsus  (Group cohesiveness), mis näitab,
kui suur on liikmete vaheline külgetõmme ja mil määral nad osalevad rühma eesmärkide elluviimises
(Robbins,   449).   Mida   suurem   on   liikmete   vaheline   külgetõmme   ja   mida   enam   vastavad   rühma
eesmärgid liikmete eesmärkidele, seda suurem on rühma kohesiivsus. 
10
Rühma arenguastmed
Eelnev
Moodustumine
Võimu-
Rühmanormide
Täisjõul
Tegevuse
aeg
võitlus
kujunemine
tegutsemine
katkemine
24.Rühmatöö eelised ja puudused. Grupimõtlemine.
Rühmatöö puudused 
 Aeglus ja kallidus 
 polariseerumine,
 Grupimõtlemine 
  oma kursis kinniolemine
 jagatud vastutus.
11
 Rühmatöö eelised
 Lõppotsus on parem, sest rühmaliikmetel on üheskoos rohkem informatsiooni ja kogemusi kui
üksikotsustajal.
 Rühmal on suurem võime kontrollida erinevaid  arvamusi  ja soovitusi ning jätta ebaõiged
variandid kõrvale. 
 Rühmaotsustamine aitab igaühel paremini mõista teiste liikmete seisukohti ja nende osa ühises
ettevõtmises.
 Ühise otsustamise puhul aktsepteerivad osalejad vastuvõetud otsust ja on enam motiveeritud
selle   ellurakendamisest.   See   on   aga   sageli   nõupidamise   esmane   eesmärk.   Osalejad
pühenduvad tegevusplaani väljatöötamisele ja on huvitunud sellest, kuidas see tegelikkuses
toimib. 
 Rühmaotsustel on samuti suurem "kaal" kui üksikisiku poolt vastuvõetud  otsusel . 
 Rühmaotsustamine   arendab   liikmete    loovat    mõtlemist   ja   võimaldab   laiendada   nende
arenguperspektiivi. Probleemide arutelude käigus kuulevad liikmed ka teiste seisukohti ning
võivad muuta oma arvamusi.

 Grupimõtlemine on tendents hoida rühmaliikmete individuaalset mõtlemist "ühel liinil" kogu
rühmaga. Eesti keeles on seda nimetatud ka "karjamõtlemiseks

 Grupimõtlemise tunnused on järgmised:
 Grupimõtlemise tunnused on järgmised:
 *
enesetsensor - inimene ei julge öelda seda, mida ta arvab
 *
ratsionaliseerimine, probleemide  lihtsustamine , aja  kokkuhoid

võimu omava domineeriva isiku kõigutamatuse  illusioon , tema arvamuste usaldamine
 *
ühehäälsuse illusioon, soov säilitada tasakaalu
 *
stereotüüpsus - kindlakskujunenud ja muutumatute mõistete kasutamine

illusioon moraalsusest, oma otsuste eksimatusest; ei mõelda oma otsuste võimalikele
moraalsetele tagajärgedele
 *
surve teisitimõtlejatele         

*   
 rühma mittekuuluvaid inimesi peetakse rumalateks, viletsateks või vaenlasteks

 25.
Koosolekud  kui rühmatöö vorm. Koosolekute läbiviimise viisid.
 Koosolek  võib olla nii  alaliselt  tegutseva töörühma kui  ajutiselt  kokku kutsutud töötajate
koostöövorm. Alalisteks koostöörühmadeks, mis peavad periooditi koosolekuid, on nõukogud,
juhatused ja komiteed. Ühekordsete probleemide ja tööülesannete lahendamisega tegelevad
komisjonid   ja   koostöörühmad.   Koosolekuvorm   sobib   ka   alluvate   osaluse    suurendamiseks ,
nende arvamuse väljaselgitamiseks ja nende informeerimiseks.
 Koosoleku eesmärgiks võib olla
 probleemide analüüs ja lahendamine ning otsuste vastuvõtmine
 tegevuse planeerimine
 oma või teiste rühmade tegevuse hindamine 
 erinevate rühmade tegevuse  koordineerimine
 läbirääkimine
 infovahetus
 Koosoleku läbiviimise viisid
 Avatud arutelu järgneb probleemi tutvustavale ettekandele. Selle läbiviimisest oli eelnevalt
juttu .
 Ajurünnak on  populaarne  loomingulise mõtlemise ergutamise viis. Osavõtjad peavad
 *
genereerima  niipalju ideid, kui võimalik
 *
olema loovad ja hea kujutlusvõimega
 *
looma uusi või kombineerima vanu ideid
 *
hoiduma teiste ideede kritiseerimisest
 Ajurünnaku edu oleneb liikmete valmisolekust kuulata ära teiste mõtteid ja kasutada neid uute
ideede loomiseks. Ajurünnaku juhtija peab saavutama õhkkonna, milles ka ebapraktilistesse
ideedesse suhtutakse lugupidavalt ja keegi ei karda teiste halvakspanu.
 Nominaalgrupi tehnika  puhul moodustavad liikmed nimepoolest rühma, sest põhiline töö
toimub individuaalselt. Iga rühmaliige leiab iseseisvalt probleemi lahenduse. Seejärel tehakse
kõik   lahendusvariandid    liikmetele    teatavaks,   kasutades   sobivaid   tehnilisi   vahendeid   või
võtteid.   Iga    variandi    esitaja   selgitab   oma    lahendust ,   mida   vajaduse   korral   täpsustatakse.
Lõpuks valitakse salajasel hääletamisel parim  alternatiiv . 
 Delfi-otsustamise  puhul   ei   istu   osalejad   koos,   suhtlemine   on   kirjalik.   Neile   jagatakse
probleemi puudutavad küsimustikud. Osalejad on kas  eksperdid  või isikud, kellel on antud
probleemi kohta olulist informatsiooni. Neile võidakse anda kahesuguseid ülesandeid:
 1) anda olukorrale hinnang
 2) ennustada asjade tulevikuseisu (näiteks firma käivet viie aasta pärast).
 Kõigilt osalejatelt võetakse järelduste selgitused, vastused summeeritakse ja antakse liikmetele
tagasi. Neil palutakse teha uus otsus kogu informatsiooni põhjal. Protsess võib korduda mitu
korda, kuni saadakse piisavalt sarnased vastused. 

 Dialektiline otsustamine 
 Mõned   otsustamisrühmad   kalduvad   liiga   kiiresti   ühe   alternatiivse   variandi   poole,   teisi
korralikult läbi vaatamata. Mittetäieliku järelduse põhjuseks võib olla liikmete vastumeelsus
koosolekute vastu või  suutmatus  vastu seista ebaõigele järeldusele. 
