RÜHMA- JA MEESKONNATÖÖ (0)

RÜHMA- JA MEESKONNATÖÖ
Rühma olemus ja tunnused
Rühma käitumine ei ole üksnes kogum kõikide selle rühma inimeste käitumisest. Miks? Sellepärast, et rühmas käituvad inimesed erinevalt sellest, kuidas nad käituvad üksi olles. Rühmadel on omadusi, mis erinevad nende inimeste, kes rühma kuuluvad, omadustest. Rühma puhul öeldakse ka, et „üks pluss üks võrdub kolm“, mis väljendab inimeste koostööst tekkivat lisaväärtust.
Rühm koosneb kahest või enamast koos töötavast ja vastastikku sõltuvast inimesest, kes püüavad koos saavutada teatud eesmärke.
Rühmad on kas formaalsed või informaalsed. Formaalsed ehk ametlikud rühmad on töörühmad, mis on organisatsiooni poolt asutatud ja millele on määratud töökohustused ja spetsiifilised tööülesanded. Formaalsete ehk ametlike rühmade töö on kindlaks määratud ja suunatud vastavalt organisatsiooni eesmärkidele. Formaalsed töörühmad võivad olla ajutised (näiteks koosolek) või alalised ( meeskond ).
Informaalsed ehk mitteametlikud rühmad on sotsiaalse olemusega. Informaalsed rühmad moodustuvad sõpruse ja ühiste huvide alusel. Informaalsed rühmad moodustuvad tavaliselt ka suuremate formaalsete rühmade sees.
Rühma arenguastmed
Rühma arenemine on dünaamiline protsess. Enamik rühmi on pidevas muutuste staadiumis . Rühmade uuringud näitavad, et rühmad läbivad oma arengus viis etappi : moodustumine, rühmasisene võimuvõitlus , rühmanormide kujunemine, täisjõul tegutsemine ja tegevuse katkestamine.
Moodustamine. Kui rühma liikmelisus on paigas, siis määratletakse rühma eesmärk, struktuur ja eestvedamine . Moodustamise etapi lõpuks tunnetavad rühma liikmed ennast osana rühmast.
Võimuvõitlus. Võimuvõitluse etapp on rühmasisese konflikti etapp. Selle etapi lõpuks on suhteliselt selged rollid ja saatused rühma sees ning nõustumine rühma eesmärkidega.
Rühmanormide kujunemine. Kolmandas etapis arenevad lähedased seosed ja rühmas tekib „meie”-tunne. Normide kujunemise etapp on läbi, kui rühma struktuur on välja arenenud ja rühmal on ühine seisukoht, mis määratleb korrektse liikme käitumise.
Tegutsemine. Neljas etapp on täisjõul tegutsemine. Rühma struktuur on täielikult funktsionaalne ja omaks võetud. Rühma energia on liikunud üksteisest teada saamisest ja mõistmisest ülesande täitmisele . Täisjõul tegutsemine on viimane etapp alalistes rühmades.
Tegevuse katkestamine. Ajutistel rühmadel - komiteed, töörühmad, meeskonnad jt.- millel on piiratud tööülesanded, on ka viies etapp: tegevuse katkestamine. Selles staadiumis valmistub rühm laiali minemiseks. Ülesande täitmine ei ole enam rühma prioriteet . Selle asemel on tähelepanu suunatud kokkupakkimise tegevustele.
Rühma tunnused
Kontseptsioonid , mis aitavad mõista rühmakäitumist, on rollid, normid, kooskõla , rühma suurus, rühma kohesiivsus , konflikti juhtimine ja informaalne kommunikatsioon.
Rollid. Roll on kellegi oodatud käitumismudel sõltuvalt tema positsioonist sotsiaalses üksuses. Inimesed on mitmesugustes rollides , kohandades oma rolle rühmaga, kuhu nad antud hetkel kuuluvad. Organisatsioonides püüavad töötajad kindlaks teha, millist käitumist neilt oodatakse . Inimene, kelle käitumine läheb lahku rolliootustega, kogeb rollikonflikti.
Normid ja kooskõla. Kõigil rühmadel on normid või aktsepteeritud standardid . Normid dikteerivad näiteks töötulemusi, puudumisi, töötamist ja seltskondlikku suhtlemist tööl. Kuigi igal rühmal on oma normid, on ka ühiseid normide liike, mis kehtivad enamikus organisatsioonides. Need on tegevus ja saavutus, riietus ja lojaalsus. Töörühmades on tavaliselt väljakujunenud normid, kui intensiivselt töötatakse, millised on tulemused jne. Sellised normid on äärmiselt võimsa mõjuga töötajate tegevusele. Kuna inimesed soovivad olla aktsepteeritud rühma poolt, kuhu nad kuuluvad, on nad vastuvõtlikud rühma survele.
Staatuse süsteemid. Staatus on mõjukuse aste, positsioon või järjestus rühmas. Rühmades on staatuse hierarhia . Staatuse süsteemid on tähtis faktor käitumise mõistmisel. Staatus on tähtis motivaator ja sellel on käitumuslikud tagajärjed, kui inimesed näevad lahknevust selles, kuidas nad tajuvad oma staatust ja kuidas teised seda tajuvad. Staatus on mitteametlikult määratud selliste karakteristikutega, nagu haridus , vanus, oskused või kogemus.
Töötajatele on oluline, et organisatsiooni ametlik staatuse süsteem on ühilduv. See tähendab, et oleks tajutav võrdsus järjestuse ja organisatsiooni poolt antud staatussümbolite vahel. Näiteks ilmneb mitteühildumine, kui juht teenib vähem, kui tema alluvad või kui madalama positsiooniga töötajal on paremad töötingimused.
Rühma suurus. Kas rühma suurus mõjutab rühma üldist käitumist? Vastus on jah, kuid mõju sõltub sellest, millisele tulemusele keskendutakse. Väikesed rühmad täidavad ülesandeid kiiremini, kui suured. Kui rühm tegeleb probleemi lahendamisega, on suurte rühmade tulemused paremad, kui väikestel . Suured rühmad - kaksteist või rohkem liiget - on edukad info hankimisel. Seega, kui on vaja leida fakte, on suurem rühm efektiivsem. Teisest küljest, väiksem rühm on edukam nende faktide kasutamisel . Tegutsemisel on efektiivsemad umbes seitsmeliikmelised rühmad.
Rühma kohesiivsus on rühmaliikmete üksteisest hoolimise ja ühiste eesmärkide jagamise näitaja. Mida rohkem liikmed üksteisest hoolivad ja mida rohkem ühitavad rühma eesmärke iseenda eesmärkidega, seda suurem on rühma kohesiivsus. Uuringud näitavad, et kõrge kohesiivsusega rühmad on efektiivsemad, kui väiksema kohesiivsusega, kuid seosed kohesiivsuse ja efektiivsuse vahel on siiski keerulisemad .
Rühmatöö vormid
Ametlikke rühmi luuakse mitmetel eesmärkidel: ideede genereerimiseks, otsuste tegemiseks, küsimuste aruteluks, läbirääkimisteks ressursside kasutamisel või tagasiside saamiseks. Koosolek võib olla nii alaliselt tegutseva töörühma (komitee) kui ajutiselt kokkukutsutud töötajate koostöövorm.
Kas me nimetame neid koosolekuteks, konverentsideks, töörühmadeks või komiteedeks, erinevates ametlikes rühmades kulub küllalt palju tööaega.
Mõned koosolekutega seotud negatiivsed asjaolud on järgmised:

• usalduse puudumine osalejate vahel hoiab neid tagasi tegelikke arvamusi esitamast;
  
• seisukoht, et „koosolek pole päris töö“ ei lase töötajatel koosolekuid tõsiselt võtta (s.t tullakse hiljem, minnakse varem või tegeletakse kõrvaliste asjadega)
  
• puuduv või mittetäielik info ei lase osalejatel olulisi otsuseid vastu võtta;
  
• koosolekute kehv läbiviimine (osalejatel pole päevakorda ega plaani, mida jälgida, piiratud aeg);
  
• koosolekuid nähakse kui tulemusi, mitte kui vahendeid
  

Hoolimata neist laialtlevinud etteheidetest on koosolekud , komiteed ja muud ametlikud rühmategevused tähtis osa igapäevasest organisatsioonilisest käitumisest. Koosoleku efektiivsus oleneb selle ettevalmistusest, kulgemisest ja tulemustest. Koosoleku ettevalmistamise käigus tuleb kindlaks määrata osavõtjate arv ja koosseis ning päevakord.
Liikmete arv mõjutab koosoleku efektiivsust , mistõttu see peab olema optimaalne. Kui koosolek on mõeldud nõupidamiseks, on sobivaim liikmete arv 5-7. Väiksema rühma puhul võivad tekkida konfliktid võimu jaotamise pärast, suuremas rühmas kulub aga enam aega suhtlemisele.
Koosseis oleneb kogunemise eesmärgist, liikmete huvitatusest, kasutatavast ajast, eelnevast koostööst liikmete vahel. Tippjuhid eelistavad liikmeid, kellel on palju teadmisi, kes on koostööaldid, oskavad kaitsta oma seisukohta ja arukalt kritiseerida neile vastuvõetamatuid ettepanekuid. Et koosolekust oleks kasu nii osalejatele kui lõpptulemusele, soovitatakse kutsuda ettekande tegijad ja need, kellele võidakse esitada küsimusi ning keda vastav informatsioon puudutab. Ainult informatsiooni edastamiseks pole mõtet inimesi koosolekule kutsuda, selleks võib kasutada otstarbekamaid informeerimise viise.
Päevakord oleneb koosoleku liigist, arutatavate küsimuste mahukusest ja arvust ning kasutada olevast ajast. Osavõtjate eelnevaks informeerimiseks võib kasutada mitmesuguseid vorme: kirjalikud kutsed, teade vastavale tahvlile , memorandum.
Koosoleku läbiviimine on edukas, kui selle läbiviija arvestab reglementi ja koostöö efektiivust mõjutavaid tegureid: päevakorda, osalejate rolle, läbiviimise viise. Koosolekut juhatab eelnevalt määratud või koosoleku algul valitud juhataja.
Reglement ehk koosoleku töökord määrab ära ettekannete ja sõnavõttude kestuse. Põhiettekanne võiks kesta kuni 15-20 minutit. Selles tuuakse välja põhiprobleemid, peamised mõtted, arengusuunad . Ettekanne peab olema elav ning sisaldama fakte ja majandusnäitajaid arvude, tabelite , skeemidena. Sõnavõtu kestuseks vöiks olla mõni minut.
Koosoleku juhtimine
Koosoleku juhatajal on kaks liidrirolli: antud ülesande juhtimisega seotud roll ja sotsiaalne roll.
Ülesandega seotud rollis peab koosoleku juhataja aitama rühmal püsida ettenähtud sihil ja täita oma eesmärke. Selleks peab ta

• määratlema probleem või eesmärgi,
  
• küsima ja pakkuma fakte, ideid või arvamusi,
  
• püüdma süstematiseerida ja korrastada,
  
• tegema diskussioonist kokkuvõtteid,
  
• määratlema kokkuleppele jõudmine,
  
• kontrollima konsensust ja eetilisust
  

Sotsiaalses rollis peab koosoleku juhataja:

• toetama osalejate koostööd, tunnustama neid,
  
• tunnetama rühma meeleolu ja teadvustama seda neile,
  
• vähendama pingeid ja lepitama tülitsejaid,
  
• soodustama kõigi liikmete osavõttu,
  
• hindama rühma efektiivsust.
  

Mõlemaid rolle võib täita üks isik või kaks erinevat isikut. Koosoleku läbiviimise viiside tundmine aitab juhatajal oma ülesannetega paremini toime tulla. Vastavalt olukorrale on tal võimalik valida kas avatud arutelu, ajurünnak , nominaalgrupi tehnika või Delfi-otsustamine.
Rühmaotsustamine
Keerukate ja oluliste probleemide lahendamine rühmatööna on eeltoodu põhjal märksa efektiivsem kui individuaalne tegevus. Lõppotsus on parem, sest rühmaliikmetel on üheskoos rohkem informatsiooni ja kogemusi kui üksikotsustajal. Rühmaotsustamine aitab igaühel paremini mõista teiste liikmete seisukohti ja nende osa ühises ettevõtmises. Ühise otsustamise puhul aktsepteerivad osalejad vastuvõetud otsust ja on enam motiveeritud selle ellurakendamisest. Rühmaotsustamine arendab liikmete loovat mõtlemist ja võimaldab laiendada nende arenguperspektiivi. Rühmatöö korral pingutatakse enam, sest kohal viibivad ka teised inimesed.
Rühmaotsustamise tehnikad
Kui rühma liikmed kohtuvad näost näkku ja suhtlevad üksteisega, tekitavad nad grupimõtlemise potentsiaali. Nad võivad olla tsensorid endale ja avaldada teistele survet nõustumiseks. Neli võimalust muuta rühmaotsustamised loovamaks, on:
Ajurünnak. Ideede genereerimise protsess, milles julgustatakse alternatiivide pakkumist, samas välditakse kriitikat. Tüüpilises ajurünnakus istub kuus kuni kaksteist inimest ümber laua. Rühma liider püstitab probleemi nii, et see on arusaadav kõigile osalejatele. Liikmed pakuvad nii palju ideid, kui antud aja piires võimalik. Kriitika ei ole lubatud ja kõik alternatiivid märgitakse üles hilisemaks diskussiooniks ja analüüsiks.
Ajurünnaku edu oleneb liikmete valmisolekust kuulata ära teiste mõtteid ja kasutada neid uute ideede loomiseks. Ajurünnaku juhtija peab saavutama õhkkonna, milles ka ebapraktilistesse ideedesse suhtutakse lugupidavalt ja keegi ei karda teiste halvakspanu.
Ajurünnaku eelised on:

• ideede rohkus ;
  
• väike ajakulu (10min kuni üks tund);
  
• vähe ettevalmistusaega;
  
• liikmete aktiivsus, entusiastlikkus;
  
• kindel püsimine oma ülesande raamides.
  

Nominaalgrupi tehnika. Rühmaotsustamise tehnika, milles rühma liikmed on füüsiliselt kohal, kuid töötavad sõltumatult. Liikmetele esitatakse probleem. Enne igasugust diskussiooni kirjutab iga liige sõltumatult üles oma idee(d) selle probleemi suhtes. Pärast seda esitab iga liige ühe idee rühmale. Nii liigutakse ringi ümber laua, kuni kõik ideed on esitatud ja üles märgitud. Kui kõik ideed on üles kirjutatud, alustatakse diskussiooni ja hinnatakse ideid. Iga liige järjestab sõltumatult pakutud ideed. Lõppotsus määratakse kindlaks idee põhjal, mis kogus järjestustes kõige kõrgemaid kohti.
Delfi tehnika on sarnane nominaalgrupi tehnikale, ainult, et rühma liikmed ei istu koos. Määratletakse probleem ja palutakse läbi hoolikalt kavandatud küsimustiku pakkuda liikmetel sellele võimalikke lahendusi. Iga liige täidab esimese küsimustiku anonüümselt ja sõltumatult.
Esimese küsimustiku tulemused kogutakse kokku, üldistatakse ja kopeeritakse. Iga liige saab koopia tulemustest. Pärast seda küsitakse liikmetelt uuesti lahendust . Algsed tulemused annavad tavaliselt tõuke uuteks lahendusteks. See protsess jätkub, kuni jõutakse konsensuseni.
Osalejad on kas eksperdid või isikud, kellel on antud probleemi kohta olulist informatsiooni. Neile võidakse anda kahesuguseid ülesandeid:

• anda hinnang olemasolevale olukorrale,
  
• teha tulevikuprognoose.
  

Delfi-tehnika eduks on vaja küllaldaselt aega, osalejate asjatundlikkust, suhtlemise oskust ja liikmete motiveeritust, et nad süüviksid antud ülesandesse. Delfi-otsustamise eelised on ekspertide aja efektiivne kasutamine, piisav aeg analüüsiks, genereeritavate ideede mitmekesisus ja rohkus, liikmetevaheliste suhtlemisprobleemide puudumine.
Elektroonilised koosolekud on kõige kaasaegsem rühmaotsustamise moodus ja neis on ühendatud nominaalgrupi tehnika vastava arvutitarkvaraga. Tavaliselt istuvad inimesed hobuserauakujulisele lauale paigutatud arvutite taga, mis on ühendatud terminaaliga. Osalejatele esitatakse küsimused ja nad trükivad oma vastused arvutitesse. Individuaalsed märkused, aga ka hääletamistulemused projekteeritakse ruumis asuvale ekraanile. Ekspertide arvates on elektroonilised koosolekud üle 55% kiiremad kui traditsioonilised koosolekud.
Rühmatöö potentsiaalsed tulemused
Otsuste aktsepteerimine. Tõenäoliselt kõige olulisem koosolekutega kaasnev tulemus on see, et inimesed, kes osalevad otsustamisel , on ka ühtlasi rohkem motiveeritud neid otsuseid aktsepteerima ja ellu viima. Paljudel juhtudel ei olegi see nn kaasnev toode, vaid koosoleku esmane eesmärk. Inimene, kes on aidanud otsustada, on rohkem huvitatud selle elluviimisest. Rühmaotsustel on rohkem kaalu ka nende jaoks, kes ei ole rühmaliikmed.
Otsuste kvaliteet. Lisaks otsuste toetamisele, on rühmad sageli ka efektiivsed probleemilahendamise vahendid. Võrreldes üksikisikuga, on rühmal rohkem infot, erinevaid kogemusi ja võimekust välja selgitada head ettepanekud ja kehvad tagasi lükata.
Individuaalne areng. Otsustamise töörühmades on mõned inimesed passiivsemad kui teised ja võivad hoiduda oma ideede jagamisest. Siiski, ka selline osalus on rühmale üsna kasulik. Osalus tõenäoliselt suurendab iga liikme arengut uute interaktiivsete oskuste osas, mida ta võib kasutada järgmistes rühmades. Lisaks ülesandele orienteeritusele ja teiste rühmaliikmete julgustusele, esineb ka veel sotsiaalne toetus – see tähendab, et rühmaliikmed panustavad tööülesandesse tavaliselt rohkem just seetõttu, et teised inimesed on ümberringi. Teiste kohalolek stimuleerib neid paremini tegutsema.
Konsensus - võtmeelement rühmaotsustamises
Kui täielik ühehäälsus seada eesmärgiks omaette , võib see põhjustada eriarvamusel olevate liikmete allasurumise ja lõputud vaidlused. Seetõttu ei nõua enamus juhtidest ühehäälsust. Kui täielikku nõusolekut ei peeta vajalikuks, võetakse vastu otsused, mida osa liikmeid ei toeta. Sel juhul hääletatakse poolt ja vastu, põhimõttel üks liige, üks hääl. Seda nimetatakse enamhäälseks otsustamiseks. Otsusele vastu hääletanud liikmete seisukohad võivad kanduda väljapoole koosolekut ja põhjustada selle rakendamise raskusi. Seega oleks vaja jõuda kokkuleppelisele üksmeelele.
Konsensus on teatud üksmeelel otsuste vastuvõtmise meetod, mille puhul keegi osavõtjatest ei esita otseseid vastuväiteid ega hääleta otsuse vastu. Erapooletuks jäämine on lubatud. Konsensus ja ühehäälsus erinevad otsuse võitjate tahete kooskõlastuse astmelt. Ühehäälsuse puhul on see maksimaalne, konsensus nõuab aga vähemat tahete kooskõlastatust. Kumbki ei võimalda eitavat positsiooni. Konsensuse korral kooskõlastavad liikmed oma tahteid, lähevad teatud määral kompromissidele. Seejuures ei tohi aga kellegi "järeleandmine" olla nii suur, et see paneks teda vastu hääletama. Nõupidamise käigus peavad kõik liikmed saama võimaluse oma arvamuse ütlemiseks ja seeläbi otsuse mõjutamiseks. Otseste vastuväidete puhul tuleb leida uus, kõiki osavõtjaid rahuldav (otseseid vastuväiteid mittetekitav) otsus. Iga osaleja peab lõpuks tundma, et tal olid kõik võimalused oma mõtete väljaütlemiseks ja tulemuse mõjutamiseks.
Rühmatöö puudused
Rühmatöö puudused on seotud kollektiivse töö iseärasustega. Et parandada rühmatöö tulemuslikkust, on kasulik teada selle võimalikke puuduseid, milleks on aeglus ja kulukus, grupimõtlemine , polariseerumine , oma kursis kinniolemine ja jagatud vastutus.
Aeglus ja kulukus on seotud liikmete tööajakuluga. Igat liiki koosolekud on aeglased ja kulukad. Kui on vaja väga kiiresti otsustada, peab juht tegema seda ise, nõu pidamata.
Grupimõtlemine on tendents hoida rühmaliikmete individuaalset mõtlemist "ühel liinil" kogu rühmaga. Grupimõtlemise puhul väärtustab rühm enam solidaarsust kui kriitikat oma otsuste ja arvamuste kohta. Üksikisikule võidakse avaldada survet, püütakse probleeme lihtsustada, tekitada ühehäälsuse illusiooni , kasutatakse kindlakskujunenud ja muutumauid mõisteid.
Grupimõtlemise vältimiseks võib arvestada järgmisi soovitusi :

• Määrata igale koosolekule nn" kuradi advokaat " kes tooks esile ainult varjukülgi. Ta esitab ideede kohta provotseerivaid küsimusi, uurib põhjalikult fakte, kahtleb nende loogikas. Kuradi advokaat seisab selge ja moraalse mõtlemise eest ning aitab juurutada konstruktiivset kriitikat.
  
• Vahetada pidevalt välja üksikuid rühmaliikmeid või kaasata kedagi väljastpoolt rühma, et sellega "värskendada verd".
  
• Viivitada enne lõppotsuse vastuvõtmist, et liikmed saaksid enne hääletamist tingimuste üle järele mõelda või lisamaterjali hankida.
  

Polariseerumine on grupimõtlemise vastandiks - osalejad kalduvad eelarvamuslikult antud teemat pooldama või on selle vastu. Pärast idee uurimist ja loogilist arutelu asuvad mõned liikmed kaitseasendisse, nende suhtumine muutub seda jäigemaks, mida rohkem neile vastu seistakse.
Jagatud vastutus on juhtimisalases kirjanduses olnud alati probleemiks, kui käsitletakse rühmaotsustamist. Sageli öeldakse, et ühine vastutus pole tegelikkuses kellegi vastutus. Rühmaotsustuse puhul vastutus nagu "lahjeneks", jääks väiksemaks. Üksikliikmetele jääb võimalus vastutusest kõrvale hiilida ja end õigustada.
Paljusid koosolekute ja nõupidamistega seotud puudusi on võimalik kergesti vältida, kui pidada silmas järgmisi soovitusi:

• jaga eelnevalt laiali päevakord ja taustmaterjalid,
  
• tee endale selgeks nõupidamise siht,
  
• moodusta sobiva suuruse ja kooseisuga rühm,
  
• julgusta vähemust oma seisukohti väljendama,
  
• erista ideede tekkimist nende arendamisest,
  
• selgita välja kõik vajalikud eeltingimused,
  
• uuri välja kõigi osalejate arvamused ja suhtumised,
  
• hoia asjasse mittepuutuvad arutelud oma kontrolli all,
  
• määra kõigile ülesannetele vastutajad,
  
• hinda rühmatöö efektiivsust ja lõpeta koosolek positiivse hinnanguga.
  

Meeskonnatöö
Suurem osa töötajatest täidab oma tööülesandeid alalistes väikestes rühmades, kus nende jõupingutused peavad üksteisega kokku sobima nagu tükid pildipusles. Kui nende töö on vastastikku sõltuvuses, tegutsevad nad meeskonnana ja püüavad arendada koostööd, mida kutsutakse meekonnatööks. Töömeeskonnad on formaalsed rühmad, mis koosnevad vastastikku sõltuvatest inimestest, kes on vastutavad eesmärgi saavutamise eest.
Meeskondade tüübid
Meeskondi saab eristada nelja karakteristiku alusel: eesmärk, kestvus, liikmelisus ja struktuur.
Meeskonnad võivad erineda oma eesmärgilt. Meeskonnad võivad olla seotud tootearendamisega, probleemi lahendamisega, organisatsiooni ümberkorraldamisega või teiste tööga seotud tegevustega.

• Töömeeskonnad: rühmad, mis töötavad intensiivselt mingi eesmärgi nimel, kasutades oma positiivset energiat, individuaalset ja kollektiivset vastutust ja üksteist täiendavaid oskusi.
  
• Probleemilahendamismeeskonnad: ühe üksuse meeskond, mis püüab parendada tööd või lahendada erilisi ülesandeid.
  
• Isejuhtivad töömeeskonnad: töömeeskond, mis tegutseb ilma juhita ning vastutab mingi töö tegemise eest.
  
• Ristifunktsionaalsed meeskonnad: töömeeskond, mis on komplekteeritud erineva üksuse töötajatest.
  
• Virtuaalsed meeskonnad: töömeeskonna tüüp, mis kasutab IKT-d füüsiliselt eraldatud liikmete ühendamiseks, et saavutada mingit ühist eesmärki.
  

Efektiivse meeskonna karakteristikud
Selged eesmärgid. Tulemuslikel meeskondadel on selge arusaamine eesmärkidest ning ka veendumus, et eesmärk kehastab tasuvat ja tähtsat tulemust.
Vajalikud oskused. Efektiivsed meeskonnad koosnevad kompetentsetest inimestest. Neil on vajalikud tehnilised oskused, võimed soovitud eesmärkide saavutamiseks ja isiklikud karakteristikud teistega koos töötamiseks.
Vastastikune usaldus. Efektiivsetes meeskondades on liikmete hulgas vastastikune usaldus. See tähendab, liikmed usuvad üksteise aususesse, iseloomukindlusse ja võimetesse . Usalduse loomine võtab kaua aega ja on kergesti hävitatav ning on tugevalt mõjutatud organisatsioonikultuurist ja juhtimistegevustest.
Ühendatud kohustumine . Efektiivsetes meeskondades on liikmed meeskondadele lojaalsed ja pühendunud. Nad soovivad teha kõike meeskonna edu nimel. Nad samastavad ennast meeskonnaga.
Hea kommunikatsioon. Liikmed on võimelised saatma üksteisele teateid loetavas ja kergesti arusaadavas vormis. See sisaldab nii sõnalisi kui mittesõnalisi teateid. Head kommunikatsiooni iseloomustab ka tagasiside, mis aitab liikmeid juhinduda ja parandada arusaamatusi.
Läbirääkimisoskused. Probleemid ja seosed muutuvad meeskondades, nõudes meeskonna liikmetelt erinevustele vastu astumist ja sobitamist .
Sobiv eestvedamine. Efektiivsed liidrid võivad motiveerida meeskonda järgnema neile läbi raskete olukordade. Nad aitavad selgitada eesmärke, nad suurendavad meeskonnaliikmete enesekindlust ja aitavad neil realiseerida täielikumalt oma potentsiaali. Parimad liidrid ei pea olema suunavad ja kontrollivad. Efektiivsed meeskonnaliidrid on treeneri ja abistaja /toetaja rollis.
Sisemine ja väline toetus. Sisemiselt peaks meeskond olema kindlustatud tugeva infrastruktuuriga. See sisaldab sobivat koolitust, arusaadavat mõõtmis- ja hindamissüsteemi, toetusprogrammi , mis tunnustab ja hüvitab meeskonna tegevusi ning toetavat inimressursside süsteemi. Väliselt peaks juhtkond kindlustama meeskonnaliikmed vajalike ressurssidega töö tegemiseks.
Potentsiaalsed meeskonnaprobleemid
Muudatused liikmelisuses. Meeskonnatöö on keeruline ja dünaamiline ning mõjutatav kõikidest organisatsioonilise keskkonna aspektidest. Liiga palju muudatusi liikmelisuses ja kahjustavad rühmasuhteid ja ei lase meeskonnal kasvada. Meeskonna koosseis on aga mitmesugustel põhjustel harva muutumatu selle loomisest kuni tegevuse lõpetamiseni.
Sotsiaalne logelemine. Mõned meeskonnaliikmed arvavad , et kuna nende panus meeskonnas ei ole mõõdetav, võivad nad vähendada oma kaastööd ja sotsiaalselt logeleda. Sotsiaalne logelemine võib ka tekkida inimeste uskumisest, et teised ei pinguta piisavalt ja nad ise on rumalad , kui ei tee sama.
Usalduse puudumine. Ilma usalduseta meekonnas tuntakse end ebaturvaliselt ja stressis. Samal ajal võib organisatsioonis kannatada otsustamine ja moraal ning kahjustuda kliendisuhted.
Teised probleemid. Meeskonnas võib esineda disfunktsionaalseid rolle, mis tulemuslikkust ei soodusta:

• blokeerijad, kes on enamasti kõigele vastu;
  
• agressorid, kelle küsimused on ründavad, sarkastilised ja taktitundetud;
  
• häirijad, kes räägivad anekdoote, mängivad koomikuid või upitavad oma ego edulugude kaudu;
  
• kontrollijad, kes domineerivad diskussioonides, panevad maksma oma staatust;
  
• kõrvalehoidjad (passiivsed inimesed), kes vaikivad või esitavad üksnes oma isiklikke probleeme
  

Meeskondade juhtimine:

• planeerimine ehk eesmärgi kindlakstegemine
  
• organiseerimine ehk sisaldab võimu selgitamist ja struktuurilised küsimused
  
• eestvedamine ehk milline on liidri roll, kuidas käsitletakse konflikte ja milliseid kommunikatsiooniprotsesse kasutatakse
  
• kontrollimine ehk kuidas meeskonna tegevust hinnata ja milliseid hüvitussüsteeme kasutada