.....................................17 2 SISSEJUHATUS Strateegiline juhtimine on mõiste, mida paljud juhid arvavad üldiselt teadvat, kuid selle konkreetne mõtestamine on ettevõtjatele keeruline. Strateegia kujutab endast pikaajaliste eesmärkide saavutamise põhiteede ja tegevuspõhimõtete kogumit, mis on ettvõtte arengu juhtimise aluseks. Konkurentsistrateegia valik määrab ära selle, millist konkurentsieelist taotletakse. Antud referaadis vaadeldakse kululiidri strateegiat, mille eduka elluviimise korral seisneb ettevõtte konkurentsieelis madalamates üldistes kuludes võrreldes konkurentidega. 3 1. KULULIIDRI STRATEEGIA Ettevõtte, mis jälitab kululiidri strateegiat, püüab saavutada konkurentsieelise eelkõige vähendades
1 EMPIIRILISE UURINGU METOODIKA Lõputöö eesmärk on hinnata AS XXX konkurentsipositsiooni ja sõnastada konkurentsistrateegia lähtekohad, mis looks eeldused ettevõtte arengukavas püstitatud eesmärkide täitmiseks. Uurimus on koostatud lähtuvalt deduktiivsest käsitlusviisist, kus andmeid analüüsiti teooriast lähtuvalt. Deduktiivset meetodit kasutades on võimalik saada selgeid tõlgendusi. Empiirilise uuringu ülesanne on kaardistada ettevõtte seisund lähtuvalt SWOT-analüüsist, hinnata väliskeskkonna mõju PEST-analüüsi abil ning leida ettevõtte tuumkompententsid.
b. sõnamärk c. ruumiline kaubamärk d. kujutusmärk Küsimus 9 Milline alljärgnevatest ei kuulu konkurentsistrateegiate hulka: a. kululiidri strateegia b. diferentseerimise strateegia c. innovatsiooni strateegia d. fookuse strateegia Küsimus 10 Milleks kasutatakse SWOT-analüüsi? a. Ettevõtte senise tegevuse hindamiseks ning väliste võimaluste ja ohtude analüüsimiseks. b. Ettevõtte positsiooni säilitamiseks turul ning konkurentide analüüsimiseks. c. Sobiva konkurentsistrateegia välja valmiseks. d. Unikaalse müügiargumendi välja selgitamiseks. Küsimus 11 Millist aega võib lugeda kaasaegse turunduse sünniajaks? a. 20. sajandi algus, mil algas majanduse kiire industrialiseerumine. b. 1744, mil USAs hakati väljastama esimesi kaubakatalooge. c. 1800, mil Inglismaal loodi esimesed reklaamiagentuurid. d. 1930ndate aastae ülemaailmne majanduskriis. Küsimus 12 Mille puhul räägime ründe- ja kaitsestrateegiast? a. konkurentsistrateegia b
võtmetehnoloogiate hulka Kas tuntud S-kõvera aluseks on: loodusseadused Miks kadus kuulus lennukitootja Fokker? vahendite killustamine mitme tootearendusprojekti vahel Milline loetelust ei kuulu innovatsioonikultuuri juurde? tootearenduse kiirus Kas 2-5 aastat periood sobiks Tehnoloogiasiirdele Kui suur on keskmine masinaehitustoote eluiga? 3-4 aastat Millisesse konteksti kuuluvad Xerox'i näites mõisted ,,trüki ja jaota" ja ,,jaota ja trüki"? konkurentsistrateegia Milline leiutaja tüüp on tootearenduses reeglina kasutu? professionaalne Kas aastail 1955-1985 oli tööstuse arengu põhiliseks tõukejõuks turu gobaliseerumine Kui palju peab tootes leiduma uut, et seda kokkuleppeliselt lugeda täiesti uute toodete hulka? 70% Kas kriitilisse tsooni tootearenduses satutakse kui toote müügiiga on väiksem tootearendusajast
Kui suur on keskmine masinaehitustoote eluiga? 3-4 aastat Kui palju peab tootes leiduma uut, et seda kokkuleppeliselt lugeda täiesti uute toodete hulka? 70% Kas kriitilisse tsooni tootearenduses satutakse kui toote müügiiga on väiksem tootearendusajast Milline leiutaja tüüp on tootearenduses reeglina kasutu? Professionaalne Mis ei sobi büroomasinate turusegmendiks? Administratsioon Millisesse konteksti kuuluvad Xerox'i näites mõisted ,,trüki ja jaota" ja ,,jaota ja trüki"? konkurentsistrateegia Millisel juhul Te investeeriksite tootearendusse? toote konkurentsivõime on üle keskmise ja tehnoloogia osatähtsus selles alla keskmise Milline loetelust ei kuulu innovatsioonikultuuri juurde? Tootearenduse kiirus
Vara ra a Finatsaruannete analüüs Neli põhisammu: 1. Äristrateegia analüüs 2. Raamatupidamisanalüüs 3. Finantsanalüüs 4. Prognoosiv analüüs •.Firma äritegevus ja raamatupidamissüsteem mõjutavad finantsaruandeid Strateegiline analüüs • Oluline lähtepunkt finantsaruannete analüüsis • Jätkusuutlikkuse hindamine • Strateegilised valikud: 1. Tootmisharu valik 2. Konkurentsistrateegia 3. Koostööstrateegia Ülevaade raamatupidamisanalüüsist • Eesmärk: hinnata, kui hästi firma raamatupidamine kajastab tegelikku äritegevust • 6 põhisammu: 1. Peamise raamatupidamispoliitika tuvastamine 2. Paindlikkuse hindamine 3. Raamatupidamisstrateegiale hinnangu andmine 4. Informatsiooni avalikustamise kvaliteedi hindamine 5. Potentsiaalsete ohumärkide leidmine 6. Info kohandamine Raamatupidamisanalüüsi rakendamine 1. Raamatupidamisanalüüsi üldkasutatavasse formaati
Tunnus: Inimesed ei soovinud ajalehte osta kioskist vaid eelistasid kodukannet. Põhjus: Turgu ei uuritud piisavalt, klientide soovidega poldud kursis. Põhirõhk pandi kioski müügile. Tagajärg: Oodatav müügitulu jäi kasinaks, lisaks tuli teha lisa investeeringuid kodukandeks. Tunnus: Puudus piisav lugejaskond, spordipäevalehe ostmiseks. Põhjus: Ei uuritud klientide huve ja eelistusi, spordifanaatikute puudus. Tagajärg: Vähene müügitulu. Probleemi valdkond: Konkurentsistrateegia vale valik, ettevõtte juhi Riho Kullassepa vale juhtimisstrateegia. 2. OLUKORRA ANALÜÜS Pankroti ära hoidmiseks oleks tulnud ettevõtte juhil Riho Kullassepal lähtuda strateegilise juhtimise 9-astmelisest protsessist, mis sisaldab planeerimist, rakendamist ja hindamist. Situatsioonist on aru saada , et Rihol jäi tegemata eeltöö, peamine eesmärk oli turu liidri positsiooni saavutamine. Tehes suuri kulutusi ja lootes oma projektile edu.
huve, vaid lõi ettevõtte põhinedes enese oletustel. Probleemi tagajärjed Ettevõtte teenitud tulud olid mitmeid kordi väiksemad, kui välja käidud kulutused. Isikliku autoga liikuvad inimesed eelistasid ajalehe kojukannet, mis aga nõudis lisainvesteeringuid. Müügitulu oli oodatust väiksem. Probleemi valdkond: ettevõtte juht Riho Kullassepp tegi vale juhtimis- ning konkurentsistrateegia valiku. Milliste strateegiatega oleks Riho Kullassepp suutnud ettevõtte pankrotistumise ära hoida? 2. Olukorra analüüs Olukorra ärahoidmiseks oleks tulnud Rihol arvestada strateegilise juhtimise 9-astmelise protsessiga, mis koosneb strateegilisest planeerimisest, rakendamisest ja hindamisest. Tekstist võib välja lugeda, et Riho tegutses ennatlikult, ärile kasukstulevaid uuringuid tegemata ning
transport, standardiseerimine, turunduse finantseerimine, riski vähendamine, müügieelne ja järgne teenindamine. 4. Konkurentide analüüs. Oma ettevõtte positsioon säititamiseks turul peab ettevõte pidevalt uurima kõike, mis mõjutavad tema toodete ja teenuste positsiooni võrreldes konkurentidega. Konkurentide tundmine aitab paremini valida parima konkurentsistrateegia. 5. Sihtgrupp, sihtgrupi mõjurid. Segmenteerimine. • Sihtgruppid nt. Suuskade ettevõtel oleksid siis järgmised : spordipoed, suusatajad, Spordivõistlused, Suuskade laenutus esindused jne. Sihtgrupp on kokreetsed inimesed või kohad, kuhu või kellele sa saad müüa oma toodet. • Sihtgrupi mõjuriteks on turunduse mõjurid(hind, tarnimisaeg, tarnmisgarantii,
kojukannet" -võib oletada, et Riho ei olnud läbi -vähene müügitulu viinud turu-uuringut, et teada saada -Selgus, et ei olnud piisavalt klientide huve ja eelistusi lugejaskonda, kes spordipäevalehte ostaks ,,ilmnes, et Eestis pole piisavalt spordifanaatikuid, kes loeksid oma päevalehte" · Probleemi valdkond: Vale juhtimis- ning konkurentsistrateegia valik ettevõtte juhi Riho Kullassepa poolt. (Strateegiline juhtimine ja ettevõtlus," Juhtimise aluste" õpik lk.74-78) · Milliseid strateegiaid kasutades oleks Riho Kullassepp saanud ära hoida ettevõtte pankrotti? 2. OLUKORRA ANALÜÜS Antud olukorra ära hoidmiseks oleks tulnud Rihol lähtuda strateegilise juhtimise 9- astmelisest protsessist, mis sisaldab planeerimist, rakendamist ja hindamist.
· Strateegiline planeerimine peab tagama kooskõla organisatsiooni eesmärkide, võimsuste ja muutuvate turundusalaste võimaluste vahel. · Strateegiline planeerimine annab ülejäänud planeerimisprotsessile suuna ja raamid. · Strateegia kujundamine on vajalik nii firma olemasoluks kui ka edu tagamiseks perspektiivis · Firma eduka arengu tagamiseks on oluline määrata, millise strateegia saavutada konkurentide ees edu. · Konkurentsistrateegia on soodsa konkurentsipositsiooni otsimine, kindlustamaks firmale pikaajalist rentaablust. · Ettevõtte (organistatsiooni kui terviku) tasandil defineeritakse ettevõtte missioon, püstitatakse eesmärgid, kujundaakse äriportfell ja valitakse põhistrateegia. · Äriüksuse tasandil valitakse äriüksuse strateegia (,,Kuidas me konkureerime?") st. Kuidas on kavas välja arendada konkurentsieelis) ja töötatakse välja funktsioonaalsed
Põhjus? Vale raha paigutamine (töötajatele 3-5x suurem palk kui palgaturul, liiga uhke paber ja värviprint, liiga odav ajalehe hind). Tagajärg? Firma ei saavutanud turuliidri kohta, läks pankrotti ja Eesti praktika põhjal on sellise ettevõtja maine rikutud, kes pankrotti on läinud (keegi ei usalda enam, ei taha partneriks, pangad ei anna laenu). Maksuamet uurib ka rohkem pankrotistunud ettevõtteid ja rahapesu võib välja tulla. Probleemi valdkond? Vale otsustamine, vale konkurentsistrateegia ehk võistlusstrateegia Millised olid valed otsused, mida tegi Riho firma juhtimises? 2. Olukorra analüüs: Antud ettevõtte oli määratud nurjumisele, sest tehti liiga palju kulutusi algkapitalile + palgavõlad ja maksuvõlad olid hiiglaslikud. Konkurentsi- ehk võistlusstrateegia Michael Porteri teooria lk 77. Firma halvasti käigu algpõhjused? · Riho Kullasseppal ei olnud varasemat kogemust ajalehe äris, aga ta ei küsinud kellegilt nõu ja
Visioon näitab meeskonnale, millesse ettevõttes usutakse ja kuhu soovitakse minna. Töötav visioon põhineb kollektiivsetel väärtustel ja ootustel. Visiooni iseloomustab: - Kirjeldab ideaali. - Ei sisalda (detailseid) numbreid. - On suunanäitajaks. - On ettevõtte spetsiifiline. - On teadvustatud tervele meeskonnale. 27. Eesmärgid, strateegia ja tegevuskava – olemus ja omavaheline seos. 28. Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama). Üldstrateegia: Millistel turgudel, milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime? Äri- ehk konkurentsistrateegia: Kuidas me konkureerime? Kuidas loome pikaajalise tugeva konkurentsipositsiooni? Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise? Funktsionaalsed strateegiad: Kuidas me toetame üld- ja konkurentsistrateegiat? Funktsionaalsed
eelsitasid nad pigem ajalehe kojukannet ning see nõudis ootamatut lisakulutust. 3. Riho Kullassepp ei viinud eelnevalt läbi analüüse ja turuuuringuid, selgitamaks, kas klientuur on piisav ajalehe toimimiseks. Tagajärg 1. Tema kulutused olid suured ja ületasid mitmekordselt tulusid. 2. Oodatud tuli jäi saamata ning tuli teha lisainvesteeringuid ajalehe kojukandmiseks. 3. Müügilt ei tulnud sisse piisavat tulu. Pankrot? Probleemi valdkond: Vale juhtimis- ning konkurentsistrateegia valik ettevõtte juhi Riho Kullassepa poolt. linnuke Olukorra analüüs algul analüüs! Ettevõtte pankroti oleks võimalik olnud ära hoida. Ettevõtte juht oleks pidanud lähtuma strateegilise juhtimise protsessist, mis sisaldab planeerimist, rakendamist ja hindamist. 1 Situatsioonist võib välja lugeda, et juht polnud teinud piisavat eeltööd - ei viinud läbi uuringuid
Tähtsamad strateegilisi valikuid mõjutavad tegurid: Tegevusharu ja konkurentsitingimuste olemus. Ettevõtte enda turupositsioon, tugevad ja nõrgad küljed. Väikeettevõttes on tähtis omaniku roll. Ettevõtte tegelik, elluviidud strateegia kujuneb tavaliselt seguna kahest komponendist: Kavandatud eesmärgipäraste sammude astumine Reaktsioon ootamatutele muutustele ja konkurentide käitumisele. 46. Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (Milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama). Ettevõtte üldstrateegia „Mida teha?“: Millistel turgudel, milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime? Äriüksus – ettevõtte autonoomne osa, millel on omad kliendid ja konkurendid, tulud ja kulud. Äriüksusi võib ettevõtetel olla üks või mitu. Äri- ehk konkurentsistrateegia „ Kuidas teha?“ Kuidas me konkureerime?
suudab kulusid kokku hoida. Tulenevalt inimressursi rolli tähtsustumisest tänapäeva keskkonnas on seisukohad muutunud. Ühe tähtsa tegurina edu tagamisel nähakse üha enam arukat ja läbimõeldud inimressursi juhtimist. Seejuures ei ole olemas mingit üldist "tarka" ja kõigile organisatsioonidele parimal moel sobivat inimressursi juhtimise strateegiat. Joonisel 1 on toodud võimalikud tegurid, mida peab arvestama personalistrateegia väljatöötamisel. Ettevõtte konkurentsistrateegia Domineeriv tehnoloogia Tööjõuturg Inimressursi juhtimise Seadusandlus ja kultuurilised eripärad strateegilised valikud Töötajate eripärad Juhtkonna isiklikud väärtused ja põhimõtted Joonis 1. Tegurid, mis mõjutavad inimressursi juhtimise strateegilisi valikuid. Töö analüüs Töö analüüs (job analysis) on personalijuhtimise funktsioon, mille käigus uuritakse
Geograafiline lähedus soodustab teadmiste ülekandumist ettevõtete vahel. Kollektiivne õppimine. 26. Äriidee teostatavuse analüüs põhiolemus. 27. Ärimudel. Osterwalderi ärimudeli käsitlus. 28. Äriplaani olemus ja sihtgrupid. 29. Liftikõne (Elevator Speech/Elevator Pitch) olemus. 30. Ettevõtte põhiväärtused. 31. Ettevõtte missioon. 32. Ettevõtte visioon. 33. Eesmärgid, strateegia ja tegevuskava olemus ja omavaheline seos. 34. Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (Milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama). 35. Konkurentsieelis. 36. Põhilised konkurentsistrateegiad (kululiidri-, diferentseerimis- ja fokuseeritud strateegiad) 37. Ettevõtte seosed turgude ja riigiga (skeem) 38. Ettevõtte rajamiseks vajalikud sammud põhiloogika. 39. Nutika idufirma (Lean start-up) lähenemine ettevõtte rajamisele. 40. Saras S. Sarasvathy ettevõtlusprotsessi käsitlus. 41
ning põhiliikide koostöö alused. Eesmärgid näitavad soovitavat lõpptulemust, strateegia määrab eesmärkide saavutamise teed ja vahendid. Strateegia on seega üldine tegevuskava finatsiliste ja strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Tegevuskava tuleb kavandada tulemuste saavutamiseks. Saab teha kui eesmärgid, strateegia ja taotlev konkurentsieelis on paigas. Näitab Kes? Millal? ja Mida peab tegema. 33. Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (Milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama). Üldstrateegia Millistel turgudel, milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime? Äriüksus – ettevõtte autonoomne osa, millel on omad kliendid ja konkurendid, tulud ja kulud. Äriüksusi võib ettevõttel olla üks või mitu. Äri- ehk konkurentsistrateegia Kuidas me konkureerime?
Kaugemad eesmärgid sõnastatakse üldisemana, lähemad täpsemana; Lühiajaline eesmärk aitab meil hinnata, kas liigume piisavalt kiirelt pikaajalise eesmärgi poole; Teise nurga alt võib eesmärke jagada strateegilisteks- ja finantseesmärkideks. Eesmärgid näitavad soovitavat lõpptulemust, strateegia määrab eesmärkide saavutamise teed ja vahendid. Strateegia on seega üldine tegevuskava ettevõtte eesmärkide saavutamiseks. 29.Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (Milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama). Äri- ehk konkurentsistrateegia:„Kuidas teha?“; Kuidas me konkureerime? Kuidas loome pikaajalise tugeva konkurentsipositsiooni? Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise? Funktsionaalsete strateegiate roll: Kuidas me toetame üld- ja konkurentsistrateegiat? Ettevõtte üldstrateegia:„Mida teha?“ Millistel turgudel, milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime?
Hübriidstrateegia (best-cost strategy) More value for the money strateegia Variant 1: lisatakse tarbijale oluline omadus tootele/teenusele ja pakutakse konkurentidest madalamat (aga mitte turu madalaimat) hinda. Variant 2: diferentseerumisstrateegia alandab oluliselt tootmiskulusid ja ettevõte saab alandada hinda. Sobib kui: Diferentseerimine harus on norm Suur hulk väärtusteadlikke ostjaid ostavad ka kehvematel aegadel Konkurentsistrateegia valik Laienemisstrateegiad olemasoleva tegevusharu piires ehk horisontaalne integratsioon Laienemine oma ärisektori piires ehk horisontaalne integratsioon Riigisisene Rahvusvaheline Uppsala mudel, mittelineaarne rahvusvahelistumine, born-global (Tallink, Baltika) Miks minna rahvusvaheliseks? Et ellu jääda koduturg võib olla liiga väike, et äri oleks mõttekas Saada uusi kliente, suurendada käivet ja kasumit
funktsionaalsete valdkondade eesmärgistatud plaanid, sisaldavad nt: o Teeninduse strateegia, Tootmise strateegia, Turunduse strateegia, R&D strateegia, Inimressursi strateegia, Finants- ja raamatupidamise strateegia, IT strateegia Äristrateegiad ehk konkurentsi organisatsiooni eesmärgistatud plaanid selle kohta kuidas konkureerida tõhusamalt spetsiifilises äris või majandustegevusharus, jagunevad: o Konkurentsistrateegia o koostööstrateegia Üldstrateegiad ehk organisatsioonilised organisatsiooni eesmärgistatud plaanid selle kohta, mis äris või ärivaldkondades soovitakse olla ja mida seal soovitakse teha, jagunevad: o Kasvustrateegia o Stabiilsuse strateegia o Kahanemise strateegia Growth - KASV Stability - STABIILSUS Retrenchment - KAHANEMINE
.. kuna neist kujuneb ettevõtte üldstrateegia tuum toote-turu strateegia, mis kas neid on piisavalt palju ja nende ostujõud piisav (mõjutab kasumiläve!), määrab peamised tegevusprogrammid (sh ressursside jaotuse, koostöö jm), kuidas nad antud toodet (teenust) hindavad, ... kuid jätab määramata konkurentsistrateegia. kuidas nendeni jõuda. kas ja kuidas on nende vajadused juba rahuldatud. M. Porter eristab kolm peamist (üldtuntud) konkurentsistrateegiat (joonisel): Turu-uuring tuleks teha enne, kui käivitada uus ettevõte või projekt.
Iseloomustatakse tegevusala arenguid (nõudluse muutumine, tarbijate muutunud ootused, tehnoloogilised arengud). Tuuakse välja olulisemad konkurendid ja nende eripära. 4. Peaeesmärgid. Milliseks ettevõte muutub äriplaani elluviimise järel. Tavaliselt eesmärgid 3-5 aastaks. Välja võib tuua olulisemad finantsnäitajad (käive, kasum), turuosa, maine, tuntus ja toodete kvaliteet. 5. Äriidee ja konkurentsistrateegia. Siin seletatakse lahti äriidee ja tegevuse korraldus. 6. Turundusplaan. Hinnakujundus ja müügitingimused, turustuskanalid. Põhjendatakse sihtgruppide valikut. Töötatakse välja numbrites väljendatud müügiprognoos. Hinnatakse nõudluse sesoonsust. Tuuakse välja müügile tehtavad kulutused ja klientidele pakutavad maksetingimused. Nii ettevõtte edukuse seisukohalt kui ka investorite veenmiseks on tähtsaim turu
Iseloomustatakse tegevusala arenguid (nõudluse muutumine, tarbijate muutunud ootused, tehnoloogilised arengud). Tuuakse välja olulisemad konkurendid ja nende eripära. 4. Peaeesmärgid. Milliseks ettevõte muutub äriplaani elluviimise järel. Tavaliselt eesmärgid 3-5 aastaks. Välja võib tuua olulisemad finantsnäitajad (käive, kasum), turuosa, maine, tuntus ja toodete kvaliteet. 5. Äriidee ja konkurentsistrateegia. Siin seletatakse lahti äriidee ja tegevuse korraldus. 6. Turundusplaan. Hinnakujundus ja müügitingimused, turustuskanalid. Põhjendatakse sihtgruppide valikut. Töötatakse välja numbrites väljendatud müügiprognoos. Hinnatakse nõudluse sesoonsust. Tuuakse välja müügile tehtavad kulutused ja klientidele pakutavad maksetingimused. Nii ettevõtte edukuse seisukohalt kui ka investorite veenmiseks on tähtsaim turu
Kui eesmärgid, strateegia ja taotletav konkurentsieelis on paigas, tuleb kavandada täpsem tegevuskava tulemuste saavutamiseks. See näitab: Kes? Millal? ja Mida peab tegema. Strateegilisi valikuid mõjutavaid tegureid on palju, neist tähtsaimad on: - Tegevusharu ja konkurentsitingimuste olemus. - Ettevõtte enda turupositsioon, tugevad ja nõrgad küljed. - Väikeettevõttes on tähtis omaniku roll. 45. Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (Milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama). Ettevõtte üldstrateegia – Mida teha ? Millistel turgudel, milliste äriüksuste ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime ? Äriüksus – ettevõtte autonoomne osa, millel on omad kliendid ja konkurendid, tulud ja kulud. Äriüksusi võib ettevõttel olla üks või mitu. Äri- ehk konkurentsistrateegia – Kuidas teha ? Kuidas me konkureerime?
Laiendada garantiid, parandada ja kiirendada pakutavaid lisateenuseid tehnohooldus, varuosade kättetoimetamine Sõlmida pikaajalised, võimaluse korral eksklusiivsed kokkulepped parimate hankijatega Kasutada patente, hoia mitmesugust oskusteavet saladuses Osta mingid ressursid ära, vältimaks nende sattumist konkurentide kätte Mõjutada valitsust tõstma nõudeid tegutsevatele ettevõtetele- ohutus, hügieeninõuded jne. ALTERNATIIVSED KONKURENTSISTRATEEGIA KÄSITLUSED: Markidese järgi on eduka strateegia sisuks unikaalse strateegilise positsiooni leidmine ja ärakasutamine. Strat. Positsioon kujutab endast lihtsalt kokkuvõtet ettevõtte vastustest järgmisele kolmele küsimusele: Kes on meie klient? Mis tooteid või teenuseid peaksime talle pakkuma? Kuidas me seda tegema peaksime? Markides on seisukohal, et parima strateegia arendamise protsess koosneb osaliselt
Andes kogu organisatsiooni marketingialasele tegevusele ühise suuna ja mõtestatud aluse, on turunduseesmärgid töötajatele heaks motivaatoriks ning aitavad juhtkonnal langetada otsuseid ja hinnata tulemusi. Turundusstrateegia aluse moodustavad need põhimõtted ja loogika, mille kaudu äriüksus loodab saavutada oma turunduseesmärke. Pannakse paika ettevõtte: · sihtturud ehk kellele ettevõte orienteerib oma tegevuse · konkurentsistrateegia ehk millised on need eelised, mis aitavad ettevõttel konkurentsis ellu jääda · positsioon turul ehk millised on pakutava kaubaga seonduvad põhilised eelised ja väärtused (Foronte: 2012) Turunduse strateegiline planeerimine on ettevõtte võimaluste ja eesmärkide ning muutuvate turutingimuste kooskõlastamine. Strateegia kujundamisel on oluline arvestada, et firma erinevad osad (valdkonnad, osakonnad, tooted) on omavahel seotud,
alusuuringuile c. rakendusuuringuile Küsimus 9 Õige Hinne 6 / 6 Küsimuse tekst Kui palju kulutavad Euroopa ja USA firmad oma kogukäibest teadus- ja arendustöödele? Vali üks: a. 7,5% b. 2,5% c. 5% d. 10% Küsimus 10 Õige Hinne 6 / 6 Küsimuse tekst Millisesse konteksti kuuluvad Xerox'i näites mõisted ,,trüki ja jaota" ja ,,jaota ja trüki"? Vali üks: a. turu segmenteerimine b. tooteplatvormi kavandamine c. ärivõimaluste analüüs d. konkurentsistrateegia Küsimus 11 Õige Hinne 6 / 6 Küsimuse tekst Kas aastail 1955-1985 oli tööstuse arengu põhiliseks tõukejõuks Vali üks: a. keskkonnanõuded ja tarbijakesksus b. infotehnoloogia areng c. turu gobaliseerumine d. majanduslikud muutused ja müük Küsimus 12 Õige Hinne 6 / 6 Küsimuse tekst Milline loetelust kuulub innovatsiooni kategooriasse? Vali üks: a. tehnilise avastuse rakendamine b. organisatsiooniline avastus c. leiutis Küsimus 13 Õige
tegevuskava (taktikaline tegevus) tulemuste saavutamiseks. See vastab küsimustele: Kes, millal ja mida peab tegema? * Milliseid tegevusi tuleb eesmärkide saavutamiseks rakendada? • Mida need tegevused täpselt sisaldavad? • Kuidas mõõdame nende tegevuste tulemusi? • Kes nende tegevuste eest vastutab? • Millised on tähtajad? • Milliseid ressursse on vaja nende tegevuste jaoks? 45. Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (Milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama).: Üldstrateegia: “MIDA TEHA?” Millistel turgudel, milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime? Äri- ehk konkurentsistrateegia - „Kuidas teha?“ : • Kuidas me konkureerime? • Kuidas loome pikaajalise tugeva konkurentsipositsiooni? • Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise?
· Kes nende tegevuste eest vastutab? · Millised on tähtajad? · Milliseid ressursse on vaja nende tegevuste jaoks? NÄIDE: Eesmärk: sõita Viini, tutvuda kultuuriväärtustega. Strateegia: sõidame autoga. Taktika: täpsem marsruut, ööbimiskohad. Operatiivne tegevus: vahepeatus, kui kõht läks tühjaks; tankimine, kui bensiin sai otsa; ümbersõidud takistuste korral; kiiruse muutmine sõltuvalt ilmastikuoludest. 34. Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (Milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama). ÜLDSTRATEEGIA turu tundma õppimine, kellega/millega konkureeritakse. · Millistel turgudel, milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime? · Äriüksus ettevõtte autonoomne osa, millel on omad kliendid ja konkurendid, tulud ja kulud. Äriüksusi võib ettevõttel olla üks või mitu.
eesmärkide saavutamise teed ja vahendid. Tegevuskava (kes, millal ja mida peab tegema?) - Kui eesmärgid, strateegia ja konkurentsieelis on paigas, tuleb kavandada täpsem tegevuskava ( taktikaline tegevus ) tulemuste saavutamiseks. See vastab küsimustele: kes, millal ja mida peab tegema? **EESMÄRKIDE SAAVUTAMISEKS VAJATAKSE STRATEEGIAT, TAKTIKAT JA TEGEVUSKAVA** 45. Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (Milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama). Ettevõtte tegelik, elluviidud strateegia kujuneb tavaliselt seguna kahest komponendist: Kavandatud eesmärgipäraste sammude astumine (kavandatud strateegia) Reaktsioon ootamatutele muutustele ja konkurentide käitumisele. Muutustele reageerimise käigus toimub tihti strateegia peenhäälestus, kuid vajaduse korral muudetakse seda oluliselt
" Fokusseeritud ehk turuniši strateegiad • Keskendumine kitsale turusegmendile. • Eesmärk on teenindada sihtsegmendi tarbijaid konkurentidest paremini. • Konkurentsieelise aluseks võivad olla: o Madalamad kulud niši teenindamisel. o Võime pakkuda nišši kuuluvatele tarbijatele midagi teistest eristuvat. Strateegia roll - ettevõte teeb õigeid asju. Taktika/operatiivse tegevuse roll - ettevõte teeb asju õigesti 28. Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama). Funktsionaalsed strateegiad „Kuidas me toetame üld- ja konkurentsistrateegiat?“: turundusstrateegia, personalijuhtimise strateegia, IT strateegia, finantsstrateegia Äri- ehk konkurentsistrateegia „Kuidas teha?“ • Kuidas me konkureerime? • Kuidas loome pikaajalise tugeva konkurentsipositsiooni? • Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise? Ettevõtte üldstrateegia „Mida teha
Pähklimetsa kompleksi tootestrateegia lähtub ,,mitmekesisuse" printsiibist, seades seejuures eesmärgiks pikendada külastajate kohalepeal viibimise kestvust, pakkudes laia valikut omanäolisi vabaaja tooteid ja teenuseid koostöös teiste piirkonna ettevõtjatega. Eeltoodut arvestades luuakse terviklik turismitoode, mis aitab kaasa Pähklimetsa kompleksi külastavate välisturistide arvu kasvule ja nende poolt kohapeal tehtavate kulutuste suurenemisele. Pähklimetsa puhkekeskuse konkurentsistrateegia aluseks on pidev toodete ja teenuste arendamine ning koostöö turismiala ekspertidega. Peamiseks konkurentsieeliseks on pakutavate teenuste mitmekesisuses ja kvaliteet. Ettevõtte konkurentsis püsimisele aitavad kaasa juhtkonna poolt läbimõeldud turundustegevused ning koostöö edasimüüjate ja koostööpartneritega. Turundustegevustes pööratakse põhitähelepanu nendele sihtturgudele, kus turundustegevus annab parimaid tulemusi Skandinaaviamaad, Saksamaa ja Läti
Tähtsamad strateegilisi valikuid mõjutavad tegurid: Tegevusharu ja konkurentsitingimuste olemus. Ettevõtte enda turupositsioon, tugevad ja nõrgad küljed. Väikeettevõttes on tähtis omaniku roll. Ettevõtte tegelik, elluviidud strateegia kujuneb tavaliselt seguna kahest komponendist: Kavandatud eesmärgipäraste sammude astumine Reaktsioon ootamatutele muutustele ja konkurentide käitumisele. 26. Ettevõtte üldstrateegia (Corporate strategy), äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (Milles seisnevad, mida määratlevad). Ettevõtte üldstrateegia ,,Mida teha?": Millistel turgudel, milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime? Äriüksus ettevõtte autonoomne osa, millel on omad kliendid ja konkurendid, tulud ja kulud. Äriüksusi võib ettevõtetel olla üks või mitu. Äri- ehk konkurentsistrateegia ,, Kuidas teha?" Kuidas me konkureerime?
konkureerime. Printsiibid: Alusta õigest eesmärgist(turuosa suurus, juhtpositsioon); Strateegia peab aitama välja luua väärtuste allika; Strateegia peab kajastuma väärtusahelas; Strateegiad käitlevad alati kompromisse; Strateegia määrab selle, kuidas tegevused omavahel kokku sobivad; Järjepidevuse säilitamine. 8 Konkurentsi põhistrateegiad ja nendega seotud riskid Eristatakse kahte üldist tüüpi konkurentsieelist: madalad kulud ja diferentseeritus. Vastavalt sellele võib konkurentsistrateegia olla: · kulude eelise strateegia, · diferentseerituse strateegia või · fokuseerituse strateegia Riskid: Kvaliteet võib halveneda 9 Suhteturundus ja selle kujundamise põhiseisukohad. Suhteturunduses peetakse oluliseks mitte klientide arvu tõstmist, vaid pikaajalisi suhteid. Suhteturunduse puhul aga uurib ettevõte kliendi vajadusi, millest lähtudes genereeritakse idee, mida siis kliendile müüma asutakse
osad), mille abil püütakse saavutada turunduse eesmärke. McDonald`s tagas edu alljärgneva strateegiaga: • keskenduti üldtuntud hamburgerite valmistamisele; • rakendati kohest soojatoidu kättesaamist; • kehtestati tarbijatele soodne hind; • parandati krõbekartulite kvaliteeti; • müügipunktid paigutati tiheda liiklusega kohtadesse. Iga turundussituatsioon vajab lahendust ja iga situatsiooni jaoks peab olema oma strateegia. Turunduses eristatakse järgmisi strateegiaid: - konkurentsistrateegia, - sihtturustrateegia, - kasvustrateegia, - tootestrateegia, - tootevalikustrateegia, - hinnastrateegia. 5. Turu segmentimine Segmenteerimisel kasutatakse järgmisi segmentimiskriteeriume: • demograafilised – vanus, sugu, pere suurus, sissetulek, amet, haridus, rahvus, • psühholoogilised – isikuomadused, elustiil, • käitumisalased – teadmised, hoiakud, reageeringud toote suhtes, • geograafilised – riik, regioon, kliima. Hea turusegment peab olema: • piisavalt homogeenne, s
osad), mille abil püütakse saavutada turunduse eesmärke. McDonald`s tagas edu alljärgneva strateegiaga: · keskenduti üldtuntud hamburgerite valmistamisele; · rakendati kohest soojatoidu kättesaamist; · kehtestati tarbijatele soodne hind; · parandati krõbekartulite kvaliteeti; · müügipunktid paigutati tiheda liiklusega kohtadesse. Iga turundussituatsioon vajab lahendust ja iga situatsiooni jaoks peab olema oma strateegia. Turunduses eristatakse järgmisi strateegiaid: - konkurentsistrateegia, - sihtturustrateegia, - kasvustrateegia, - tootestrateegia, - tootevalikustrateegia, - hinnastrateegia. 5. Turu segmentimine Segmenteerimisel kasutatakse järgmisi segmentimiskriteeriume: · demograafilised vanus, sugu, pere suurus, sissetulek, amet, haridus, rahvus, · psühholoogilised isikuomadused, elustiil, · käitumisalased teadmised, hoiakud, reageeringud toote suhtes, · geograafilised riik, regioon, kliima. Hea turusegment peab olema: · piisavalt homogeenne, s.t
Tarbimisega seotud näitajad Ostuotsustusprotsess, ostuotsuse mõjutajad, otsustajad, ostude suurus ja sagedus jmt. Seaduspärasused organisatsiooniturul on tavaliselt keerulisemad kui eratarbijaturul nad sõltuvad nii organisatsioonist enesest, selle klientidest ning väga mitmetest välismõjuritest. 2. 5 Konkurentsisituatsioon Kõik ettevõtted tegutsevad paratamatult konkurentsitingimustes. Organisatsiooni edu turumajanduses sõltub eelkõige õige konkurentsistrateegia valikust. Õige strateegia valik aga põhineb konkurentsikeskkonna tundmisel. Efektiivse strateegia planeerimiseks peab firma püüdma välja selgitada konkurentide kohta kõik mis võimalik: mida nad pakuvad nende hinnad turustuskanalid turunduskommunikatsiooni alased tegevused jms. Oma positsiooni säilitamiseks turul peab ettevõte pidevalt uurima kõike, mis mõjutab firma positsiooni konkurentide suhtes, ning siis vastavalt oma konkurentsistrateegiat täiendada. Õige
Tarbimisega seotud näitajad Ostuotsustusprotsess, ostuotsuse mõjutajad, otsustajad, ostude suurus ja sagedus jmt. Seaduspärasused organisatsiooniturul on tavaliselt keerulisemad kui eratarbijaturul nad sõltuvad nii organisatsioonist enesest, selle klientidest ning väga mitmetest välismõjuritest. 2. 5 Konkurentsisituatsioon Kõik ettevõtted tegutsevad paratamatult konkurentsitingimustes. Organisatsiooni edu turumajanduses sõltub eelkõige õige konkurentsistrateegia valikust. Õige strateegia valik aga põhineb konkurentsikeskkonna tundmisel. Efektiivse strateegia planeerimiseks peab firma püüdma välja selgitada konkurentide kohta kõik mis võimalik: mida nad pakuvad nende hinnad turustuskanalid 16 turunduskommunikatsiooni alased tegevused jms. Oma positsiooni säilitamiseks turul peab ettevõte pidevalt uurima kõike, mis mõjutab
” – Millistel turgudel, milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime? Äriüksus on ettevõtte autonoomne osa, mille on omad kliendid ja konkurendid; tulud aj kulud. Äriüksusi võib ettevõttel olla üks või mitu. Äri- ehk konkurentsistrateegia “Kuidas teha?” – Kuidas me konkureerime? Kuidas loome pikaajalise tugeva konkurentsipositsiooni? Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise Funktsionaalsete strateegiate roll – Kuidas me toetame üld- ja konkurentsistrateegiat? 36) Konkurentsieelis – Mingi konkurentidega võrreldes omatav eelis, mis tõukab tarbijaid ostma
EVA olulisimaks aspektiks on kapitali hind. EVA (2) = tegevuskasum pärast makse (NOPAT Net Operating Profit After Taxes) kapital x kapitali hind, samuti võib EVA avaldada järgmisest valemist: EVA (3) = EBIT(1 maksumäär) kapital x maksudejärgne kapitali hind Lisandväärtus on vahe summa vahel, mida klient on nõus maksma ja ettevõtte poolt kauba tootmiseks tehtud kulude vahel. Luua kliendile väärtust mis ületab selle loomise kulud, on iga konkurentsistrateegia eesmärk. Lisandväärtus kulu-/tuluaspektist: müügihind/müügitulu miinus teistelt ettevõtetelt ostetud materjalide, komponentide ja teenuste kogukulu. 8. Nimeta vähemalt 5 ettevõtte logistikategevust? Hange, tarne e transport, ladustamine, tootmine (materjalilogistika), jaotus, turundus ja müük, klienditeenindus. · Inbound logistics (hankelogistika); · Operations (operatsioonid, tootmine); ·
23. Eesmärgid, strateegia ja tegevuskava – olemus ja omavaheline seos. Komponent Vastatav küsimus Missioon Kellele, mida ja kuidas me pakume? Põhiväärtuse Milliseid väärtusi oma tegevuses jälgime? d Visioon Milliseks tahame kujuneda pikemaajalises perspektiivis? Eesmärgid Mida me tahame saavutada? Strateegia Kuidas me seda saavutame? Tegevuskava Kes, millal ja mida peab tegema? 24. Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (Milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama). 25. Ettevõt t e kasvupotentsiaal – elustiili- ja kasvuettevõtted (viimased omakorda jaotatuna kahte gruppi). Elustiiliettevõtted (olulised): sõltumatus, täielik kontroll oma ettevõtte üle,
tarbijagruppideni ja eriti oluline on sellele aspektile tähelepanu pöörata, kui tahetakse oma tootele anda kindel imago. Näiteks tulevad mahetooted küll järjest enam ka selvehallide riiulitele, kuid teadlikumad tarbijad otsivad neid ikka rohkem eripoodidest, otse tootjalt jne. 6. Bostoni maatriks ja milles seisneb selle tähtsus? Iga turundussituatsioon vajab lahendust ja iga situatsiooni jaoks peab olema oma strateegia Turunduses eristatakse järgmisi strateegiaid: konkurentsistrateegia, sihtturustrateegia, kasvustrateegia, tootestrateegia, tootevalikustrateegia, hinnastrateegia. Ärivaldkondade ja tootesarjade tõhususe analüüsimiseks ja sobiva strateegia leidmiseks võib kasutada Boston Consulting Groupi maatriksit (BCG maatriks). BCG maatriks lähtub turukasvust e. turuarengust (kiire, aeglane) ja turuosa suurusest (suur, väike). Tegemist on nelja erineva äriüksusega, kusjuures optimaalne rahavool läheb rahalehmadelt küsimärkidele.
25 Tugevaim otsene konkurent on OÜ Üritus, seejärel tuleb OÜ Turundus ja kõige nõrgem konkurent on OÜ Üritus & Turundus. Pöördumatuid järeldusi siit teha aga ei saa, sest tase on siiski üsna ühtlane. Suuremad erinevused on OÜ-l Agentuur grupiga ,,vähem tähtsamad konkurendid Eestis". Oluline on märkida, et OÜ Agentuur on konkurentidest eristumiseks valinud erisuguse konkurentsistrateegia. OÜ Agentuur praegused ja tulevased konkurentsipositsioonid: · keskendumine premium-segmendile; · pikk teenuste nimekiri, piirangud turismipakettide koostamisel puuduvad; originaalsed ja ainulaadsed omatooted; · pikaajalised lepingulised suhted hotellide, laeva- ja lennufirmadega, mis annavad eeliseid ka tulevikus; · süsteemne turundus- ja müügitegevus ning pidev tootearendus; · oluline on tugeva ettevõtte maine väljaarendamine. Meelespea
Sortiment, valikuvõimalus. Klienditeenindus. Kiirus või muud tooteomadused. Nt: Lexus: "Sama hea kui Mercedes või BMW, aga 30% odavam."; 7UP: "The Uncola" Liidri vastu positsioneerimise eeldused: Liider on (ka edaspidi) seda väärt, et tema vastu end positsioneerida. Liider ei saa sinu rõhutatavat eelist kiiresti ületada. Sinu toote rõhutatav eelis on oluline, tõeline, kontrollitav. 24. Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (Milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama). 1. Sea eesmärgid ja vii need töötajateni see on juhiseks, mida on vaja teha ja suureneb eesmärkide saavutamise tõenäosus. 2. Mõõda tulemusi mida mõõdetakse, seda tehakse. Kui eesmärgid on valed tehakse valesid asju. 3. Vastutus paika. Kui läheb üle 10 sekundi selgitamaks, kes eesmärgi saavutamise eest vastutab on midagi valesti. Vastutaja on motiveeritud.
alguse Jaapanist 1950.-ndate alguses ning meetodi rajajaks loetakse W. Edwards Demingut. Deming andis 1950. ja 1960. aastatel olulise panuse Jaapani majandusliku edu ülesehitamisele. Tihe rahvusvaheline konkurents, kasvav tarbija mõjuvõim, teatud firmade ja toodete diskrimineerimine ja teiste eelistamine tarbija poolt, jaapanlaste vallutused turul see kõik tõi kaasa nn. kvaliteedi juhtimise ,,revolutsiooni". Tippjuhid hakkasid mõistma kvaliteedi kui konkurentsistrateegia nurgakivi tähtsust. Jõuti arusaamisele, et vaieldamatult on just kvaliteet põhiline tegur , millele partnerlus toetub. Samm sammult arenes kvaliteedi funktsioon ise, alates toodangu inspekteerimisest kuni statistilise kvaliteedi kontrollini . 1960. aastateks jõudis areng Lääne maailmas tasemeni, mida nimetati ,,terviklik kvaliteedi kontroll" . 1980. aastatel lähenesid kaks eraldiseisvat distsipliini kvaliteet ja juhtimine- veelgi.
kehtestati tarbijatele soodne hind; parandati krõbekartulite kvaliteeti; müügipunktid paigutati tiheda liiklusega kohtadesse. 9 Iga turundussituatsioon vajab lahendust ja iga situatsiooni jaoks peab olema oma strateegia. Turunduses eristatakse järgmisi strateegiaid: - konkurentsistrateegia, - sihtturustrateegia, - kasvustrateegia, - tootestrateegia, - tootevalikustrateegia, - hinnastrateegia. Siinkohal käsitleme neist paari, teisi vaatame edaspidi. A. Konkurentsistrateegiad. 1. eristumise strateegia – kui toode erineb konkurentide omast, on ta ainulaadne. Eristumiseks võib anda tootele ka lisaväärtusi (müügijärgne hooldus jm); 2. kulude juhtimise strateegia - üritatakse toota väikseimate kuludega tootmisharus, neil on
Et mitmetes riikides võib kohalik tööjõud suhteliselt odavam olla, seab see piirid organisatsiooni seniste töötajate konkurentsivõimele, vähemvõimekad töötajad vahetatakse välja. Personali arendamine äritasandi strateegias. Personalistrateegiat ja selle arendamise aluseks on järgmised äritasandi strateegiad, mis neid ka oluliselt mõjutavad. Selliste äristrateegiate hulka kuuluvad näiteks investeerimisstrateegia konkurentsistrateegia turustamisstrateegia materjalide juhtimise strateegia uuenduste strateegia jt. 29 Personali arendamine funktsionaalse tasandi strateegias. Järgnevast tabelist nähtub, kuidas personali arendamise tegevused toetavad organisatsiooni funktsionaalse tasandi eesmärke ja suundi. Iga organisatsioon täidab personali arendamise tegevused
Pikaajalised ja eksklusiivsed kokkulepped hankijatega Patendid, oskusteave saladus Osta ressursse ülesse konkurentide eest Valitsuse otsuste mõjutamine. Hoiatavad signaalid võimalikele ründajatele: Juhtkonna avaldused turuosa kaitseks Teade planeeritavatest tegevustest tootmisvõimsuste kasvatamiseks Teade uutest tehnoloogiatest ja toodetest Mõni jõuline konkreetne rünnak enda teadvustamiseks Alternatiivsed konkurentsistrateegia käsitlused Strateegia on võidusõit ideaalsele positsioonile. M. Porter Eduka strateegia sisuks on unikaalse strateegilise positsiooni leidmine ja ärakasutamine C.C. Markides Strateegiline positsioon kokkuvõte vastustest kolmele küsimusele: Kes on meie klient? Mis tooteid või teenuseid me peaksime talle pakkuma? Kuidas me seda tegema peaksime? Markidese järgi koosneb see:
chain). Väärtusahel on jada omavahel seotud tegevusi, mis loovad väärtust. Tarnijad--> firrna--> klient. Väärtusahelat saab kasutada konkurentsieelise võimaluste leidmiseks ja mõistmiseks ning kuidas need võimalused mõjutavad väljamüügiväärtust. Väärtusahela kontseptsioon lubab vaadelda tegevusi, mis igas firmas aset leiavad ja kuidas need omavahel seotud on. Esimeste firmadena kasutasid väärtusahela kontseptsiooni oma konkurentsistrateegia väljatöötamisel. Väärtusahel koosneb primaarsetest e. põhitegevustest ning sekundaarsetest, ehk toetavatest tegevustest. Iga kommertsettevõtte väärtusahelas on köik mainitud tegevused olemas, tegevusalati sõltuvalt erineva osatähtsusega. Näit. tootmises ja teeninduses omavad suurimat tähtsust operatsioonid, pankades marketing ja müük, hulgifirmas hanke- ja jaotuslogistika, restoranides teenindus Konkurentsieelist pole võimalik mõista, kui me vaatame ettevõtet kui tervikut
annaabi.ee 
