Situatsiooni ülesanne - Keskhaigla (7)

„Mis oli strateegial viga?“ situatsiooniülesanne
1. Probleemi määratlemine:
Kellel? Probleem on firma omanikul ja juhil Riho Kullasseppal. Kaudselt on probleem ka firma aksionääridel, töötajatel ja klientidel, sest firma läks pankrotti – aksinäärid jäid osast oma rahast ilma, ajakirjanikud kaotasid töö, kliendid jäid oma rahast ilma - kui olid teinud aasta tellimuse. seda ju polnud
Mõju? Probleemi ulatus oli suur ja haaras kogu organisatsiooni pluss ka kliente, sest lõpuks läks firma pankrotti kestvate kehvade majandustulemuste tõttu. Probleemid olid ajalehe väljaandmise algusest peale, kuigi teisel aastal läksid päris hulluks ja firma kuulutas välja pankroti.
Probleemi tunnused? Firmal läks halvasti, „raha pesu“ ei õnnstunud nii hästi kui oodati , „esimesel tegevusaastal jäid müük ja reklaamist saadav tulu oodatust märksa väiksemateks“ ja klientuur jäi väikeseks, sest „ ilmnes , et Eestis pole piisavalt spordifanaatikuid, kes loeksid oma päevalehte“ Põhjus? Vale raha paigutamine (töötajatele 3-5x suurem palk kui palgaturul, liiga uhke paber ja värviprint, liiga odav ajalehe hind). Tagajärg? Firma ei saavutanud turuliidri kohta, läks pankrotti ja Eesti praktika põhjal on sellise ettevõtja maine rikutud, kes pankrotti on läinud (keegi ei usalda enam, ei taha partneriks, pangad ei anna laenu). Maksuamet uurib ka rohkem pankrotistunud ettevõtteid ja rahapesu võib välja tulla.
Probleemi valdkond ? Vale otsustamine, vale konkurentsistrateegia ehk võistlusstrateegia
Millised olid valed otsused, mida tegi Riho firma juhtimises?
2. Olukorra analüüs:
Antud ettevõtte oli määratud nurjumisele, sest tehti liiga palju kulutusi algkapitalile + palgavõlad ja maksuvõlad olid hiiglaslikud. Konkurentsi- ehk võistlusstrateegia Michael Porteri teooria lk 77.
Firma halvasti käigu algpõhjused?

• Riho Kullasseppal ei olnud varasemat kogemust ajalehe äris, aga ta ei küsinud kellegilt nõu ja tahtis kõike teha maksimum tasemel (parim asukoht, parim paber, parimad töötajad jne)
  
• Tekst „1990-ndate keskel ilmus huvilistele nii spordiajakiri kui –ajaleht“ Tagajärg? Konkurents oli siis juba päris kõva, aga Riho tahtis midagi rohkemat teha. Õpik lk 77 – sisenemisbarjäärid – Riho ei olnud tuntud, nagu ka ta tootemark, kapitali oli palju vaja et alustada ja endale reklaami teha. aga seda tal oli
  
• Tekst „Riho otsustas investeerida nii kaasaaegsesse tipptehnoloogiasse kui tööjõudu ja tänu tugevale ülepakkumisele õnnestus tal osta katuseta tehasehoone“. Tagajärg? Firma alustamine ja algkapital nõudis teksti järgi üle poole Riho varandusest. Riho tahtis raha pesta mitte kaotada.
  
• Teksti järgi maksis ta spordiajakirjanikele palgaturutasemest 3-5x rohkem. Tagajärg? Mõttetu kapitali raiskamine, maksukulud väga suured. Inimesed oleks tulnud ilmselt ka 2x rohkema palgaga üle, aga see 3-5x rohkem maksta on halb juhtimisotsus.
  
• Ajaleht ilmus 6x nädalas ja maksis 5 krooni. Tagajärg? Kuus korda on liiga tihti spordi jaoks, kuna ei ole piisavalt fanaatikuid ja kui paber on värvitrükkis ja kõik on nii kõrgetehnoloogiline siis see 5 krooni lehe eest ei hakka nii pea kasumit tootma ja see rahandusjuhi plaan ei lähe nii pea ellu (et kuna saavutada tasuvuspunkt). Liiga odv hind.
  
• Reklaamikampaaniale kulutati miljon krooni. miks? Tagajärg? Liiga suur summa reklaamile, oleks võinud hoopis kojukandele investeerida või siis alles jätta osa rahast firma kapitaliks. Reklaamikampaania nugunii ei toonud soovitud tulemusi kuna ajaleheturg oli küllastunud teistest väljaannetest. Õpik lk 77 – olemasolevate konkurentide vastupüüdlus, mille määrab tööstusharu kasv ja toodete valik. Väga palju spordiajakirju oli juba müügis, sammuti vabariiklikud ja maakonnalehed.
  
• Põhiline levik pidi toimuma ajalehekioskite kaudu. Tagajärg? Kuus korda nädalas ilmuvat ajalehte ei osteta iga päev kioskist, kui ta tahtis teha spordipäevalehte oleks ta pidanud muretsema ka selle võimaluse, et see hakkab inimestele koju ilmuma ja nad saavad teha aasta tellimusi jne. Osa reklaami rahast oleks võinud hoopis kulutada kojukande juurutamise investeerimiseks. Inimestel kellel oli isiklik auto olid nii heal järel ja mugavad , et tahtsid ajalehte koju ja nemad näiteks ei ostnud kioskist – kliendibaasi vähenemine. Õpik lk 77- ostjate mõjuvõim – mille määravad ostjate hulk, informeeritus ja võistlevate asendustoodete olemasolu.
  

Riho valis ilmselt ( Õpik lk 77) – „diferentseerumisstrateegia – ehk püüdis olla unikaalne ostjatele sobival viisil tänu oma kõrgele kvaliteedile ja äärmiselt kõrgetasemelisele teenindamisele, disaini uuendamisele, tehnoloogilisele võimekusele. Valitud vahend peab erinema võistlejate poolt pakutavast ja kindlustama kulude tasuvuse. „ Iseenesest on kõik hästi, tal oli kõrge kvaliteediline paber, disai, tehnoloogiliselt kõik viimase peal , aga ta ei katnud oma kulusid ära selle väiksese lehe hinnaga (5kr/tk). Strateegia, kaasa arvatud tohutud kapitalipaigutused, põhines eeldusel , et kõrgekvaliteedilisele paberile trükitav ajaleht pidi ületama teisi nii trükitehniliselt kui sisuliselt. Riho heitis kõrvale aga tegevusalade analüüsi – osa alasid on küll tulutoovamad kui teised, kuid ainult õige strateegia korral.
Riho oleks pidanud alguses võistlustrateegia asemel valima kohanemisstrateegia (õpik lk 76). Tema sooviga pakkuda midagi paremat ja uuemat võiks sovida Raymond Miles ’i ja Charles Snow strateegia – otsijad – ehk kullakaevajad – innovatsioon, uue leiutamine , uute toodete ja turgude otsimine, riskijulgus, paindlik struktuur. Mingil määral sobib ka – analüüsijad – riski viimine miinimumi, stabiilsus ja paindlikus ja kindlasti konkurentide jälgimine!
Riho oleks rohkem pidanud jälgima ka rohkem oma konkurente ja keskonda (õpik lk 84), et määrata esilekerkivaid suundi ja arendada oma kasvu sellele vastavalt. Sellest tulenevalt - konkurentide luure – kes nad on? kuidas võib nende tegevus mõjutada meid? mis on neis erilist? . Keskendudes kvaliteedile unustati, et kvaliteediga kaasneb kuluefektiivsus. Turul oli palju sarnaseid ajakirju ja oleks pidanud rohkem vaeva nägema, et kuidas muuta oma ajakiri eriliseks – klatsiveerust ei piisanud.
Riho võis uskuda , et tema ajakiri on (õpik lk 75) korporatsiooni portfoolioanalüüsi ehk BCG maatriksi järgi „täht“ – suur turg , suur kasv. Perspektiivikas projekt, millesse tasub mahutada palju raha. Tegelikuses aga suurt kasvu seal küll ei olnud ja nagu tekstist võib lugeda ka spordifanaatikute turg ei olnud niii suur.
3. Probleemi lahendamine:
Äri sai valesti alustatud ja liiga palju kulutusi tehtud – diferentseerumissstrateegia – ei õigustanud ennast, sest kuludega ei tuldud toime. Oleks pidanud valima kohanemisstrateegia hoopis, mis hõlmab keskonna ja konkurentide analüüsi. Oma tootesse võiks suhtude BCG järgi kui „küsimärki“ – pole selge kas investeerida rohkem või hoopis loobuda, mitte nagu „tähte“ . Tuleks püüda leida see miski, mis eristab teistest spordiajakirjadest ja sellele rõhuda. Kindlasti ei sobi see, et kõik peab viimase peal olema – liiga palju kapitali alguses kohe paigutada on viga. Inimestele tuleks vähem palka maksta, kas siis turutasemel palka või 0,5-1x suuremat. Reklaamile oleks võinud palju vähem raha kulutada ja kohe oleks võinud sisse juurutada kojukande süsteemi , mitte lootma jääda ainult kioskitele.
2