Suurema osa oma ajast puutume kokku paljude organisatsioonidega ettevõtete, asutustega, kust me tellime oma kaupa, organisatsioonidega, kes tellivad meilt kaupa või teenust. Nad on igaüks omamoodi ja erinev. Just nii nagu firma juhid selle loonud on. Juhid on paljuski oma töötajatele eeskujuks, siinkohal loeb juhtide juhtimisstiil kuidas nad juhivad organisatsiooni, kuidas motiveerivad töötajaid, et muuta töö effektiivsemaks, saavutamaks eesmärke. On leitud erinvaid juhtimisstiile, mis kõik on efektiivsed. Kuid kindlasti ei ole ühte ja ainuõiget stiili, mis sobiks igale ettevõttele, tagades selle edukuse. Organisatsioonid ei otsi enam nii väga juhte, vaid liidreid. Juht peab saavutama töötajate seas liidri positsiooni, kes neid juhendaks, motiveeriks ja oleks neile eestvedajaks. Kes annaks neile n.ö käsud kätte, teeks oma töötajatele selgeks nende positiooni ja tähtsuse organisatsioonis. Enamasti seostatakse juhi mõistet juhtimisega
motiveerida ja inspireerida organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Teine probleem on seotud tööülesannete täitmisega kuidas struktureerida tööd nii, et selle teostus oleks võimalikult tõhus. See, kumbale neist juhid rõhuvad ja kuidas neid probleeme ühendavad, peegeldab juhtide eeldusi alluvate suhtes. Juhtimisstiili valikut piiritlevad olukorralised tegurid ja organisatsiooni kultuur. (Beer, 02.03.2010) 5.2 Juhtimisstiilide rühmitus Juhtimisstiile on rühmitatud erinevalt, mis lähtudes mingist konkreetsest liigituse alusest aitavad avada juhtimise iseärasusi. Vaatamata paljudele liigitustele, puuduvad teadlaste poolt aktsepteeritavad juhtimisstiilide klassifikatsioonid. See on tingitud sellest, et puhtal kujul ei ole võimalik eristada praktikas ühtegi konkreetset juhtimisstiili, vaid alati on tegemist mingi kombinatsiooniga. (Türk, 1999: 251) 5.3 Juhtimisstiilide kasutamise uuring Juhtimisstiilide kasutamise uuringus 2000
kindlasti ka kollektiivi peod ja väljasõidud. Järgmine aste Maslow hierarhias on Ego. Sellel tasemel tuleb inimesele anda tagasisidet ja tunnustust tema poolt tehtud töö eest. Tunnustus võiks väljenduda näiteks edutamise näol või ka mingi preemia andmisega. Joonis 1 Maslow püramiid Organisatsiooni psühholoogid Frederick Herzberg, Chris Argyris ja Douglas McGregor näitasid kuidas bürokraatlikku struktuuri, juhtimisstiile ja tööd võib muuta, et luua motiveerivaid töökohti, mis julgustaksid inimesi andma oma võimetele vastava panuse loovusele. Tänu neile hakkasid tekkima alternatiivid bürokraatlikule organisatsioonile. Pöörati tähelepanu sellele, et töötajad tunneksid end kasulikuna ja tähtsana andes neile tähendusrikkaid töid ning võimalikult palju iseseisvust, vastutust ja tunnustust. See aitab tõsta töötajate panust töösse ja paneb neid rohkem pingutama. Bürokraatliku,
Motivatsioon jaguneb sisemiseks ja väliseks. Väline tuleb tavaliselt väljapoolt organisatsiooni (tugev konkurents, valdkonna areng jne). Sisemine tuleb ettevõtte seest (töökirg, väljakutsed, huvid jne). Rohkem tuleks toetada sisemist motivatsiooni, kuna see kestab tavaliselt pikemat aega ja aitab tõsiselt pühenduda. Erinevad juhtimisstiilid Urve Vilk (Äripäev, 25.08.08) juhib tähelepanu, et hea juht valdab erinevaid juhtimisstiile, ta on paindlik, sõltuvalt situatsioonist valib ta autokraatliku, demokraatliku või rahvamehe stiili vahel. Autokraatlik juhtimisstiil sobib juhul, kui on tegemist kriisiga, inimesed on paanikas ja keegi peab vastu võtma otsuseid. Kui kriis on läbi, sobib taas demokraatlik stiil. Kui probleeme on suhetega, tuleb pidada pidu ja vennastuda, auru välja lasta. Mina isiklikult pooldan demokraatlikku juhtimisstiili. Muudatuste juhtimisel kaasab juht
otsuste tegemiseks on vaja erinevate spetsialistide teadmisi, kuid juhtkonnal pole neid piisavalt. Probleemiks võib tulla lisaajakulu, mis on vajalik otsuste läbihääletamiseks. Selline juht ei ole kõige pädevam aga kriisi situatsioonis, kuna sellistel hetkedel oodatakse kiireid otsuseid. Apple suutis elus püsida just seetõttu, et Steve Jobs õppis kohanema vastava olukorraga. Kui Steve Jobs naases Apple'isse pea 10 aastat hiljem (eelnevalt paluti tal lahkuda), kombineeris ta mitmeid juhtimisstiile ning ühe lisandusena lisas ka demokraatlikku stiili. Ta palkas teisigi kogenud liidreid ning lubas neil tegutseda ning teha olulisi otsuseid. Just sellise kohanemise tõttu jäi Apple püsima ning sai meeletult edukaks. 12. Selgitage passiivse (mittevahelesegava) juhtimisstiiliga juhi käitumist. Sõnastage näide. Juht väldib võimu ja vastutust. Rühmaliikmed arendavad end ise ja kannavad hoolt oma motivatsiooni eest. Liidri roll on minimaalne.
tooted/teenused, kasum/kahjum, töötajate rahulolu. West Churchman organisatsioon kui tervik, terviklik kvaliteedijuhtimine, eesmärgisatatud juhtimine, tasakaalustatud mõõtmismudel. OLUKORRALINE KOOLKOND ühendada olemasolev, mitte asuda uue loomise juurde, juhid ei peaks jälgima kindlaid reegleid, vaid igas olukorras analüüsima põhjalikult välis- ja sisemõjutusi, paindlik juht peab valdama erinevaid juhtimisstiile, teadma erinevate meetodite plusse ja miinuseid. PIIRANGUTE TEOORIA igas süsteemis on piirang, mis ei lase täita kõiki temale pandud ülesandeid (pudelikael), mille järgi on võimalik hinnata organisatsiooni võimsust. Eliayahu M.Goldratt ,,Kui sul on tööd, tööta nii kiiresti kui suudad, kui ei ole, oota töö saabumist". ÕPPIV ORGANISATSIOON elukestev õppimine on arengu eelduseks. Säilitada töötajate poolt
töötajate tegevust ning arengut. Leitakse, et juhtkond on kergesti kättesaadav ja sõnapidaja. Üle 80% vastanutest leiab, et juhtkond hoolib töötajatest. Juhtkonna analüüs Golemani stiilide põhjal Kuna kollektiivi suhtumine oma juhtidesse oli positiivne, siis võiks arvata, et tegu on demokraatliku juhtimisega. Süvendades teemat, siis ei saa väita, et kooli juhtimine oleks ainult puhtalt demokraatlik. Direktori kasutab erinevaid juhtimisstiile. Ta on osavõtlik suhtleja iga oma töötajaga, abi paludes tegeleb probleemiga koheselt, korraldab üritusi, tunnustab. Golemani kuue tahu järgi vastab selline käitumine ühendava ( ehk liitev) stiili hulka. Ühendav Juhtumiskäitumine5 stiil toob edu organisatsioonis esinevate vastuolude puhul või kui on vaja motiveerida inimesi stressiolukorras
Peamised juhtimistegevused on: Planeerimine (eesmärkide püstitamine [poliitika formuleerimine ja protseduuride kehtestamine]) Organiseerimine (organisatsiooni kujundamine. Selle käigus toimub kohustuste, õiguste ja vastuste kindlaksmääramine. Tulemuseks on organisatsiooni struktuur) Eestvedamine (inimeste motiveerimine organisatsioonile vajalike ülesannete täitmiseks. Eestvedamisel kasutavad juhid erinevaid juhtimisstiile) Mehitamine (valitsemine) – et oleks õiged inimesed õigetel ametikohtadel, kes oskavad teha koostööd jne.. Kontrollimine – standardite kehtestamine, tulemuste hindamine kehtestatud standarditele vastavalt ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastavate tegevuste korrigeerimine. 2) Nimetage juhtimistasandid! 1. Esmatasandi juhid – kõige esimene juhtimistase, piirdub töö juhtimisega. 2
arvavad Mäeotsasast väga hästi, mis tähendab, et nad usaldavad teda ja on valmis teda kuulama. (Sarapik, 2019) Kõik need juhid järgivad suurenisti demokraatlikku juhtimisstiili, kuna nende kõigi jaoks on oluline, et töötajad oleksid motiveeritud ja aktiivsed. Nad keskenduvad oma inimeste suunamisele, mitte nende käskimisele, mis omakorda soodustab koostööd juhi ja töötajate vahel. Minu arvamus kõigist nendest kolmest liidrist on suurepärane. Ma hindan kõigi nende juhtimisstiile ja põhimõtteid ja olen paljusid rakendanud ka oma juhtimis meetoditesse. Kuigi ma ei juhi mingit suurt korporatsiooni, usun ma siiski, et olenemata äri suursest peaks iga juht andma endast parima, et olla juht, keda inimesed tahavad järgida. Ma hindan väga juhte, kes tahavad päriselt olla head juhid ja kelle eesmärk ei ole ainult kasumit teenida, vaid kes teevad seda suurematel põhjustel. Sellised juhid on suureks inspiratsiooniks kõigile, nii töötajatele,
eraldada. Juhtimisstiilid jagunevad kõige laiemalt võttes kaheks: suhetele või ülesandele keskenduvateks, mis on ajalooliselt kujunenudki Ohio, Michigani ja teiste seas BlakeMouton'i uuringute baasil. Suhetekesksed stiilid annavad tavaliselt kõrgema töötajate tööga rahulolu, mida mõjutab muu hulgas (ühe olulise alakomponendina) rahulolu vahetu juhiga. Suhetekeskne juht on tavaliselt soositud alluvate poolt. Juhtimisstiile saab jaotada ka kolmeks: a) suhetele- versus ülesandele orienteeritud juhtimisstiil; b) autokraatlik, demokraatlik, laissez-faire; c) muud jaotused. ,, Mina juhina prooviks rakendada kõike stiile korraga, et tagada ideaalset asutuse toimimist. Kindlasti paljud juhid proovivad neid kõiki korraga rakendada oma töös, kuid kaldun arvama et see on üsna keeruline. Suhetekeskne juht oleks ehk kõige parem olla, kui suhted alluvatega on
täpsemalt sinu tööeetikat, senist töökogemust, kutsumust ja uut ametikohta, kuhu parasjagu kandideerid. Sobita tsitaat kaaskirja nii, et see selgitaks tööandjale, miks oled just sina sobivaim kandidaat. Näide: Stephen R. Covey on öelnud ,, Vastutustunne kasvatab vastutusvõimet". Kogenud juhina usun, et just vastutus on edusammude võti. Läbi aastate olen julgustanud oma alluvaid võtma vastutust nii saavutuste kui ka ebaõnnestumiste eest see on kindlasti üks minu efektiivsemaid juhtimisstiile, mida soovin edaspidi rakendada ka Teie firmas. 3 Jutusta lugu Kui alustad kaaskirja naljaka loo või anekdoodiga, siis paljastad tulevasele tööandjale ka enda tõelist iseloomu ja olemust. Eduka kandideerimise eelduseks ei ole alati 100%-selt tööülesannetega kattuvad oskused või kogemused.
organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Eestvedamisteooriates käsitletakse vahetu juhtimise ja juhi mõjuvõimuga seonduvaid küsimusi. Eestvedamise situatiivsed ja olukorrateooriad väidavad, et organisatsioonid koosnevad vastastikuses sõltuvuses olevatest osadest, kus ühes osas toimunud muutus mõjutab teisi. 1980.-90. aastate eestvedamise teooriad väidavad, et edukas juht peab oskama ja olema suuteline rakendama, olenevalt olukorrast, erinevaid juhtimisstiile ja töötajate eesmärgipärase mõjutamise võtteid. Eestvedamine tähendab inimeste mõjutamist läbi veenmisprotsessi suhtlemise kaudu. Eristatakse kolme tüüpi teooriaid: - Isiksuse omaduste ja oskuste teooriad - Juhtimisstiili ja käitumise teooriad - Situatiivse lähenemise ja olukorra teooriad · Isiksuse omaduste ja oskuste teooriad - eestvedamiseks oluliste isiksuse omadustena on sagedamini pakutud meeldivust, karismaatilisust, kohanevust,
ja muutustele orienteeritud juhtimisstiili kui organisatsioonilist õiglust enam kui naised. Mis võib olla selle põhjuseks, peaks välja selgitama täpsem uurimus, mis keskenduks ka teoreetilises osas sooliste erinevuste kontekstile. Samalaadselt peab suhtuma antud töös välja toodud muudesse demograafilistesse erinevustesse. Näiteks märgiti tulemustes, et alluvaid omavad ehk ise juhirolli täitvad ning alluvaid mitte omavad vastanud tajusid nii organisatsioonipõhist enesehinnangut, juhtimisstiile kui otsustusstiile erinevalt. Samuti on tulemustes vaadeldavad erinevused organisatsiooni suurusest ning tegevussektorist lähtuvalt. Täpsem analüüs eeldaks aga kindlasti suuremat valimit ning vastava fookusega uurimust. Käesolev töö uuris küll konstruktide omavahelisi seoseid, mis leidsid analüüsi käigus ka kinnitust, kuid peab märkima, et seoste olemasolu konstanteerimine iseeneses ei ole piisav tulem.
vähene informatsioon, ratsionaalsus piiratud, ebakõlad otsustajate vahel, eesmärgid segased, koalitsioon otsustamisel, puudub aeg ja ressursid probleemi ja alternatiivide igakülgseks vaagimiseks, arutelud vähendavad ebaselgust, läbirääkimised otsustavad valiku. (Perit) 30) Mida mõeldakse organisatsiooni kultuuri all? Kultuur on nn “liim”, mis hoiab organisatsiooni koos. Selle all võib mõelda hoiakuid, väärtuseid, traditsioone, juhtimisstiile, kirjutamata reegleid, suhtumist töötajatesse … R. Schermerhorn järgi võib süvakultuuri mõista järgnevalt: Lood (räägiad sündmustest, kus kajastuvd põhiväärtused); Kangelased (inimsed, kes kannavad endas põhiväärtuseid); Sümbolid (põhiväärtuseid tähistavad sõnd ja märgid);Kombed, rituaalid, keel (põhiväärtuseid kajastavate sündmuste tähistamine). (Riina PL) 31) Millisel eesmärgil kasutatakse SWOT-analüüsi?
4. Millised on peamised juhtimistegevused ja kuidas need on omavahel seotud? • Planeerimine (eesmärkide püstitamine [poliitika formuleerimine ja protseduuride kehtestamine]) • Organiseerimine (organisatsiooni kujundamine. Selle käigus toimub kohustuste, õiguste ja vastuste kindlaksmääramine. Tulemuseks on organisatsiooni struktuur) • Eestvedamine (inimeste motiveerimine organisatsioonile vajalike ülesannete täitmiseks. Eestvedamisel kasutavad juhid erinevaid juhtimisstiile) • Mehitamine (valitsemine) – et oleks õiged inimesed õigetel ametikohtadel, kes oskavad teha koostööd jne. • Kontrollimine – standardite kehtestamine, tulemuste hindamine kehtestatud standarditele vastavalt ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastavate tegevuste korrigeerimine. 5. Millised on kolm juhtimistasandit? 1. Esmatasandi juhid – kõige esimene juhtimistase, piirdub töö juhtimisega. 2. Kesktaseme juhid – juhivad valdkonda, osakonda või struktuuri üksust
2.2. Meeskonna efektiivsus Oluline on edastada head juhtimisstiili. Üleüldine projekti edukus sõltub sellest, kui efektiivne on tiimitöö lisana juhtimisele. Juhtimise konseptsiooni ootus juhtidele ja 10 nende järgijatele varieerub erinevates kultuurides erinevalt. Mõned projektijuhid eelistavad juhtimisstiili juhtides olukordi ning mõned juhid juhivad situatsioone vastavalt olukorrale. Selle asemel, et kasutada ekstreemseid või üldiseid juhtimisstiile, projektijuhid peaksid kasutama jagatud juhtimist, et toimiks efektiivne meeskonnatöö ning meeskonna ehitamine ja loomine, mis võimaldab toimivat projektimeeskonna tööd. (Knutson, 2001. lk 471) Jagatud juhtimisstiil on rohkem osalusdemokraatia. See sisaldab endas meeskonna julgustamist võtta juhtimisroll ja tehnikad, mis laseb meeskonnal võtta täpselt nii palju juhtimist enda peale, kui meeskonnaliikmed või kogu meeskond seda ise soovib ja näeb võimalikuks
mõtlemata ning on ka otsuseid, mis mõjutavad suurel määral ettevõtet ja töötajaid. Paraku võibn juhtuda, et juht unustab mõjukat otsust teistega arutada või vähemalt selle vastuvõtmise tagamaid teistega arutada või vähemalt selle vastuvõtmise tagamaid ja põhjusi selgitada. Juhi käitumise määravad põhiliselt kolm tegurit: * tahte läbiviimise taktika; * osavõtt; * kontroll (tegevuse kontroll, tulemuskontroll). Erinevad juhid kasutavad erinevaid juhtimisstiile: * autoritaarne juhtimisstiil juht otsustab ja viib sunniga oma tahte läbi; * patriarhaalne juhtimisstiil juht otsustab ja viib manipulatsioonidega oma tahte läbi; * informeeriv juhtimisstiil juht otsustab ja viib veenmisega oma tahte läbi; * soovitusi andev juhtimisstiil juht informeerib ja kuulab alluvate arvamusi; * koostöövalmis juhtimisstiil grupi poolt väljatöötatud ettepanekutest teeb valiku juht;
tulemusena sügavat tähelepanu pöörama organisatsiooni inimpoolele. (Matt 01.12.2008) Hawthorne uuringud muutsid töömotivatsiooni teema väga populaarseks. Selle tulemusena hakkas tekkima uus organisatsiooni teooria, mis rajanes ideele, et indiviidid ja grupid, nagu ka bioloogilised organismid, töötavad palju paremini ning efektiivsemalt, kui nende vajadused. Organisatsiooni psühholoogid Frederick Herzberg, Chris Argyris ja Douglas McGregor näitasid kuidas bürokraatlikku struktuuri, juhtimisstiile ja tööd võib muuta, et luua motiveerivaid töökohti, mis julgustaksid inimesi andma oma võimetele vastava panuse loovusele. Tänu nende meeste tööle hakkasid tekkima alternatiivid bürokraatlikule organisatsioonile. Pöörati tähelepanu sellele, et töötajad tunneksid end kasulikuna ja tähtsana andes neile tähendusrikkaid töid ning võimalikult palju iseseisvust, vastutust ja tunnustust. See aitab tõsta töötajate panust töösse ja paneb neid rohkem pingutama.
ülesannetele ja orienteerituna inimsuhetele. Ülesannetele orienteeritud juhid annavad alluvatele täpseid ülesandeid ja nõuavad nendest kinnipidamist. Selliste juhtide prioriteediks on töötulemused ja üldiselt nad hoiavad töötajatest distantsi. Suhetele orienteeritud juhid on sõbralikud ja avatud, heades suhetes nii alluvate kui ka ülemustega. Sellest tulenevalt tõid Blake ja Mouton välja mitmeid juhtimisstiile: 1. laissez faire-juhtimisstiil las-minna-juhtimisstiil, juhtimine otseselt puudub; 2. country club-juhtimisstiil klubijuhtimine, liigne semutsemine; 3. autoritaarne juhtimisstiil võimukas juhtimine; 4. demokraatlik juhtimisstiil (team management) meeskondlik juhtimine; 5. middle of the road - juhtimisstiil kesktee-juhtimine 38
Coaching’ut seostati vaid spordiga. Töö autorid jõudsid järeldusele, et coaching ei ole parim juhtimisstiil. Reaalsuses võtab see juhilt liiga palju aega ja närve, sest tihtipeale läheb alluval coaching’uga lahenduseni jõudmine liiga kaua aega. Kiirem viis on seletada ära, mida täpselt teha. Lisaks nõuab coaching töötajalt peaaegu sama palju teadmisi kui juhil, aga tihtipeale sellist olukorda ette ei tule. Seega eelistavad töö autorid pigem muid juhtimisstiile, kuid vahepeal kasutaksid autorid ka coaching’ut. Sobivate coaching’u teemaliste allikate leidmine oli suhteliselt raske, kuna coaching’u mõistega seostatakse enamasti sporti ja seega tuleb rohkeb allikaid treenimise, kui ärivaldkonna coaching’u kohta. Teaduslike artiklite leidmine oli eriti raske, sest väga palju uurmusi coaching’u teemal pole tehtud või need pole vabalt kättesaadavad. 13 KASUTATUD ALLIKATE LOETELU:
protseduuride kehtestamisega. · Organiseerimine- see mõiste tähistab organisatsiooni kujundamist. Organiseerimise käigus toimub kohustuste, vastutuse ja õiguste kindlaks määramine. Tulemuseks on ogranisatsiooni struktuur. · Eestvedamine- kujutab endast töötajate motiveerimist koostöös pingutama organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. See on midagi enamat kui korralduste jagamine. Juhid kasutavad eestvedamisel erinevaid juhtimisstiile. · Kontrollimine- on standardite kehtestamine, tulemuste hindamine kehtestatud standarditele vastavalt ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastavate tegevuste korrigeerimine. Prantsuse tööstur ja kirjanik Henri Fayol määratles 1916 aastal viis põhilist juhtimisfunktsiooni, millised on üldiselt nimetajad ükskõik, millise organisatsiooni puhul. Fayoli viis juhtimisfunktsiooni on: plaanimine, organiseerimine, valitsemine, koordineerimine ja kontrollimine
positsiooni, arendama endas karismaatilisi omadusi ja oskusi. Juht peab rohkem tähelepanu pöörama eestvedamise ning liider omakorda organisatsiooni taktikalistele küsimustele. Juhid peavad ennast arendama ja suurendama ühelt poolt oma juhtimisalast kompetentsust ning teiselt poolt professionaalset (valdkonnaalast) kompetentsust juhitavas valdkonnas, üksnes siis saavad nad olla organisatsiooni juhtimisel tõhusad. Edukas juht peab kasutama tasakaalustatult erinevaid juhtimisstiile, olles oma tegevuses ühelt poolt pragmaatiline ja teiselt poolt ümberkujundaja. Juhi karisma tuleb rakendada ühiste eesmärkide teenistusse ning see peab aitama kaasa organisatsiooni eesmärkide realiseerimisele. Juht peab saama liidriks ning olema suuteline genereerima saavutatavaid eesmärke ja olema nende realiseerimise eestvedajaks. Edukal juhil on oskused, mis aitavad tal töötajatega efektiivselt kontakti
kogeda negatiivseid tundeid nagu viha, hirm ja ärevus. Neurootilised juhid on tundlikud ja teiste suhtes vaenulikud) ja machiavellianism (Ideed Niccolo Machiavellilt kirjeldavad juhte, kes oma eesmärgi poole püüeldes manipuleerivad teistega. Nad ise ei usalda teisi ja teised ei usalda neid ka)) ja olukorra eetilisusest (rollimudelid, eetilisuse taust). Kuna eetilise juhtimise valdkond on veel uus ja teaduslikult vähe uuritud, siis uuriti eetilise juhtimise selgitamiseks sarnaseid juhtimisstiile nagu muudatuste juhtimine, autentne ja vaimne juhtimine. Muudatuste juhtimise, vaimse ja autentse juhtimise sarnasused ja erinevused eetilise juhtimisega Muudatuste juhtimine on moraalne juhtimine, mil vaadatakse enda soovidest kaugemale ja töötatakse koos ühiste firma eesmärkide nimel. Muudatuste juhtimine ja eetiline juhtimine on sarnased fookuse ja personaalsete isikuomaduste arusaamade poolest. Mõlemas
Näiteks võib olukorrast lähtuvalt üks kord kasutada aristokraatliku stiili, teine kord demokraatlikku stiili. Sobivaid otsuseid saab teha ja juhtimisstiili määrata alles pärast seda, kui on uuritud juhtkonna ja tööliste hoiakuid , suhtumist ja teisi olukorralisi tegureid. Kui varasemad teoreetikud väitsid, et erinevad olukorrad eeldavad erinevaid isiksusi, siis teooria arenedes jõuti arusaamisele, et juhil peaks olema universaalsed võimed ja oskused rakendada erinevaid juhtimisstiile vastavalt olukorrale. 3.1. Fred Fiedleri ssõltuvusteooria Üks tuntumaid olukorra teooriaid on Fred Fiedleri ssõltuvusteooria. (LPC Contingency Model). Sõltuvushüpoteesi järgi sõltub eestvedaja käitumine ja edu sellest, kas olukord on soodus. Fiedleri järgi on osa olukordi eestvedajale soodsamad kui teised ning seetõttu on eri situatsioonides vaja erinevalt käituda. Fiedler jagab juhid ülesande-keskseteks ja suhete- keskseteks
Kliendi põhist jaotust kasutatakse ka tugipuhul. Pangad pyyavad luua klientidega voimalikult pysivaid suhteid ja yheks voimaluseks on teatud kliendigruppidele imago kujundamine pangas läbi kaubamärgi Autoriteet ja võim Et org toimiks koskõlastatult peab teatud töötajatel olema võim teiste yle. Võimja autoriteet kulgevad mööda org hierarhiat ylevalt alla. Autoriteet on subjektiivne, puuduvad yhtsed reeglid,kuidasjuhid autoriteeti rakendavad.teoreetiliselt on pyytud kirjeldada juhtimisstiile, kuid sama juhtimisstiili võivad erinevad juhid rakendada erinevalt või kasutada erinevaid juhtimisstiile vastavalt oma teadmistele ja vajadustele. Juhiautoriteet tuleneb tema ametikohast, mida antakse edasi mööda org hierarhiat ylevalt alla. Autoriteet võib tuleneda auastmest või sellest kui alluvad valuvad autoriteedi. Tsivilsysteemis auastmeline autoriteet võimu kysimuste lahendamisel tavaliselt ei toimi. ORGANISATSIOONI KULTUUR
ajendid, põhjused ja jõud, mis mõjutavad inimese tegevust. Väline motivatsioon on seotud "käegakatsutava" tasuga: palk, turvalisus, töökeskkond ja töötingimused. Sisemine motivatsioon on enam seotud psühholoogilise tasuga: võimalus rakendada oma võimeid, olla tunnustatud. Inimese motivatsioon ja rahulolu ning töine tegevus on küllalt tugevalt määratud vajaduste ja ootuste rühmade poolt nende rahuldatuse tasemega `. 9.Milliseid juhtimisstiile ja juhi rolle teate? Iseloomustage neid.Mis juhi töös nõuab loovust? Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust). Juhtimisstiilid: D.Goleman`i põhjal ( Harvard Business Review 2000): Diktaatorlik stiil. Juht- sundija.; Teedrajav stiil. Juht- autoriteet; Humanistlik stiil. Juht ühendaja.; Enamust arvestav stiil. Juht demokraat.; Taset kehtestav stiil. Juht domineerija.;Juhendav stiil. Juht- nõustaja
Peamised juhtimistegevused on: · Planeerimine (eesmärkide püstitamine [poliitika formuleerimine ja protseduuride kehtestamine]) · Organiseerimine (organisatsiooni kujundamine. Selle käigus toimub kohustuste, õiguste ja vastuste kindlaksmääramine. Tulemuseks on organisatsiooni struktuur) · Eestvedamine (inimeste motiveerimine organisatsioonile vajalike ülesannete täitmiseks. Eestvedamisel kasutavad juhid erinevaid juhtimisstiile) · Mehitamine (valitsemine) et oleks õiged inimesed õigetel ametikohtadel, kes oskavad teha koostööd jne.. · Kontrollimine standardite kehtestamine, tulemuste hindamine kehtestatud standarditele vastavalt ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastavate tegevuste korrigeerimine. 2. Nimetage juhtimistasandid! 1. Esmatasandi juhid kõige esimene juhtimistase, piirdub töö juhtimisega. Juhtimistegevus
Loovad pikemaid strateegiaid, tegutsevad selle nimel Tagasilööke võtab internaal raskemini vastu. Juhtimine: Internaalid on rohkem juhtivatel kohtadel. Juht peab otsustama, võtma vastutuse, on internaalilikum tegevus. Võivad tajuda keskkonnas olevaid piiranguid ja võtta kui väljakutseid. Püüavad rohkem kontrollida organisatsiooni keskkonda. Kasutavad erinevaid käitumisviise Juhinduvad rohkem tähelepanu pikaajalistele strateegiatele Kasutavad erinevaid juhtimisstiile. Ümberkujundav (kes pigem rõhuvad eestvedamisele. Tõmmata kaasa meeskonda motiveerides) vs tehinguline (kasutavad tehingulist juhtimist-tasustatakse millegi eest. Väline tasu, mis paneb liikuma, mitte sisemine pool. Sageli iseloomulik, et ei sekku enne, kui asi hakkab käest minema. Tähelepanu hilisem ja negatiivne) Otsene mõju- kuidas juht org juhtides käitub. Internaalid rohkem õpivad, katsetavad erinevaid strateegiaid. Kaudne
Õpilastel on täielik vabadus teha otsuseid ilma õpetaja osaluseta. Õpetaja pakub erinevaid materjale ja lubab anda täiendavat informatsiooni, kui õpilased seda soovivad. Diskussioonides ta kaasa ei löö. Õpetaja ei osale tööjaotuse kujundamisel. Õpetaja ei kommenteeri üldjuhul õpilaste tegevust, kui talt seda ei paluta, ega sekku sündmuste käiku.) 8. Milliseid juhtimisstiile saab õpetaja reaalselt kasutada klassiga töötamisel? Mõnele õpetajale sobib rohkem kõvakäeline autoritaarsusele kalduv juhtimine, teisele jälle demokraatlikum lähenemine. Kuid kokkuvõttes saab hea õpetaja oma õpilastele alati autoriteediks, keda õpilased usaldavad, austavad ja kellega sarnaneda tahavad. 9. Millise isaloomuga töö, klassi tegevuse iseloom kindlustab J. Kounini järgi distsipliini alahoidmise?
arvasid töötajad, et nende käest hakatakse rohkem nõudma, kui nad nüüd rohkem pingutavad. Mayo pani VEEL tähele, et sotsiaalne kk võib tugevalt olla seotud töötaja sooritusega. Ma võin olla tugevalt mõjutatud sellest, mida kolleegid minust arvavad. Töötaja sooritust ei saa ära osta ainult raha eest, käitumise motivaator võib olla ka grupinormid/surve. - 1940-1950: personalijuhtimine kui iseseisev valdkond. Hakati uurima ka juhtimisstiile. Üks tõukejõud selles suunas oli sõjaline juhtimine. Personali testimisel kasutati ilmasõdade ajal võimekuse mõõtmiseks teste Army Alfa (tavaline) ja Army Beeta (kirjaoskamatutele). Nende põhjal paigutati inimesed töölõikudele. Inseneripsühholoogia areng: sõjatehnika areng. II MS ajal arenes kiirelt lennundus. Uuriti, kuidas inimene tuleb toime lennuki juhtimisega. - 1960-1970: tekkisid uued probleemid peale sõdu. Diskrimineerimise problemaatika
olem. ja senise juhtimiskogem. 14 11. Fiedleri ja Hersey-Blanchard'i eestvedamise teooriad. Eestved. - in. mõjut. läbi veenmisprotsessi suhtlem. kaudu. Kasut. eri võtteid, mille edukus sõltub olukorrast, mõjutatavate isikute iseäras. jm. asjaoludest. Situatiivse lähenemise e. olukorra teooriad (1960-1970). Algul väideti, et eri olukorrad eeld. eri isiksusi, hiljem eeldati aga juhilt universaal. võimeid ja oskusi rakend. eri juhtimisstiile olenevalt olukorrast. Tuntumad olukorra teooriad: Evansi-House'i-Mitschelli, Fiedleri, Hersey-Blanchardi, Vroomi ja Yettoni teooriad. Fiedleri sõltuvusteooria põhin. ülesande ja suhtekeskse juhi väljaselgitam. ning kirjeldam. ja mõlemat tüüpi juhtim. tõhususe seostam. olukorraga. Töötas välja vähim- (LPC) ja enimeelist. (MPC) töökaaslase skaala. Kuna nimet. skaalade baasil koost. testide tulemused on omavah. tuge- vas korrelats., kasut. vaid vähimeelist
Kursuse väljatöötajad: sisu autor on Lia Padu Järvamaa Kutsehariduskeskus, Sihtrühm: Puhastusteeninduse Riikliku õppekava alusel puhastustööde juhtimist õppivad õpilased. Kursus sobib kasutamiseks ka nende erialade töötajate täiendkoolitusel. Kursuse toimumise vorm: kombineeritud õpe, millest 20% on auditoorseid tunde ja 80% õppetööst toimub õpikeskkonnas Moodle. Täiendkoolituses on kursus läbitav 100% veebipõhiselt. Kursuse eesmärk: • analüüsida juhtimisstiile; • arendada puhastustööde planeerimist ja korraldamist; • kujundada kvaliteedi mõõtmiseks vajalikke hinnanguid; • edastada puhastustööde arendamises suundade uuendusi; • arendada iseseisva töö oskust. E-kursus on vajalik puhastustöö korraldajatele puhastusteeninduse probleemide mõistmiseks ning puhastusteeninduse planeerimise ja kvaliteedi teadlikkuse tõstmiseks. Kursust saab kasutada puhastustööde juhtide, kinnisvara hooldajate,
Tannenbaumi-Schmidti eestvedamise kontiinum: Juhikeskne eestvedamine Alluvakeskne eestvedamine Liider autoritaarne Alluvate vabaduse ala 12. Situatiivsed eestvedamise teooriad: Evans-House eesmärgi-raja teooria Eestvedamise edukus sõltub olukorrast. Olenevalt situatsioonist tuleb kasutada erinevaid juhtimisstiile. Eesmärgi-raja teooria (M. Evans & R. House & T.Mitchell) - pidasid vajalikuks pöörata tähelepanu töötajate omaduste, tunnete & motivatsiooni mõju juhtimisele. Eeldasid ratsionaalseid ja loogilise käitumisega töötajaid, keda juht peab toetama ja kaasama juhtimisse. House/Mitchell: eestvedamise 2 funktsiooni: Raja selgitus liider aitab mõista juhtimise iseärasuste (käitumise) hädavajalikkust eesmärkide saavutamisel;
suhetel. Juhtimisstiilid jagunevad kõige laiemalt võttes kaheks: suhetele või ülesandele keskenduvateks, mis on ajalooliselt kujunenudki Ohio, Michigani ja teiste seas Blake- Mouton'i uuringute baasil. Suhetekesksed stiilid annavad tavaliselt kõrgema töötajate tööga rahulolu, mida mõjutab muu hulgas (ühe olulise alakomponendina) rahulolu vahetu juhiga. Suhetekeskne juht on tavaliselt soositud alluvate poolt. Juhtimisstiile saab jaotada ka kolmeks: a) suhetele- versus ülesandele orienteeritud juhtimisstiil; b) autokraatlik, demokraatlik, laissez-faire; c) muud jaotused. Suhetele orienteeritud juhtimisstiil: · juht loob head suhted nii ülemuste kui alluvatega ja suhtleb viimastega kui võrdväärsetega, · juht väljendab ennast selgelt ja tema käitumine on sõbralik, · töötajad pääsevad kergesti juhi jutule ja juht suhtleb nendega avatult, · juht teeb kõik võimaliku kaastöötajate heaks.
Eestvedamine ei olene niivõrd liidrist kuivõrd juhtimisstiilist. Juhtimise ja eestvedamise stiil on juhi (liidri) situatsioonist tulenev käitumisviis kaastöötajate suhtes. Blake-Mouton'i juhtimisvõrgustik: Olenevalt olukorrast tuleb keskenduda inimestele või olukorrale, faktoreid ei ole otstarbekas teineteisest eraldada. 12. Situatiivsed eestvedamise teooriad: Evans-House eesmärgi-raja teooria Eestvedamise edukus sõltub olukorrast. Olenevalt situatsioonist tuleb kasutada erinevaid juhtimisstiile. Eesmärgi-raja teooria (M. Evans & R. House & T.Mitchell) - pidasid vajalikuks pöörata tähelepanu töötajate omaduste, tunnete & motivatsiooni mõju juhtimisele. Eeldasid ratsionaalseid ja loogilise käitumisega töötajaid, keda juht peab toetama ja kaasama juhtimisse. House/Mitchell: eestvedamise 2 funktsiooni: Raja selgitus liider aitab mõista juhtimise iseärasuste (käitumise) hädavajalikkust eesmärkide saavutamisel;
Juhtimisstiilid jagunevad autokraatseks, demokraatseks ja minnalaskvaks. Lippitt ja White (1943): katse, kus õpetati osalistele eelmainitud kolme juhtimisstiili. Need, keda õpetatud autokraatseteks juhtideks jäid keskenduma tegevuste organiseerimisele ning jagasid grupiliikmetele käsklusi. Demokraatlikud juhid kaasasid liikmeid arutlusse tegevuskava üle. Minnalaskvad juhid aga ei huvitunud grupi tegemistest ning lasksid grupil iseseisvalt organiseeruda. Juhid said proovida kõiki juhtimisstiile; hiljem hinnati neid vastavalt sellele, kui sümpaatsed nad olid, millise atmosfääri suutsid luua ning kui produktiivseks osutus nende grupp. Leiti, et demokraatlikud juhid olid kõige populaarsemad, autokraatsed ja minnalaskvad vähem. Täpsemini autokraatsed lõid vaenuliku õhkkonna, kus grupp oli produktiivne vaid juhi kohalolekul, minnalaskvad aga lõid meeldivama, kuid ebaproduktiivse õhkkonna (mis muutus produktiivsemaks, kui juhti polnud kohal).
saavutamiseks. Eestvedamisteooriates käsitletakse vahetu juhtimise ja juhi mõjuvõimuga seonduvaid küsimusi. Eestvedamise situatiivsed ja olukorrateooriad väidavad, et organisatsioonid koosnevad vastastikuses sõltuvuses olevatest osadest, kus ühes osas toimunud muutus mõjutab teisi. 1980.-90. aastate eestvedamise teooriad väidavad, et edukas juht peab oskama ja olema suuteline rakendama, olenevalt olukorrast, erinevaid juhtimisstiile ja töötajate eesmärgipärase mõjutamise võtteid. Eestvedamine tähendab inimeste mõjutamist läbi veenmisprotsessi suhtlemise kaudu. Eristatakse kolme tüüpi teooriaid: · Isiksuse omaduste ja oskuste teooriad · Juhtimisstiili ja käitumise teooriad · Situatiivse lähenemise ja olukorra teooriad 3) Organiseerimine: Planeerimise käigus fikseeritakse eesmärgid. Organiseerimise käigus määratakse nende
juhtimisülesannete täitjate kõrval ka teisi töötajaid. Erinevuseks, võrreldes personaalse mõõtmega, on juhtimise vaatlemine juhi ja juhitava interaktsioonina (juhi mõju ja juhitava reaktsioon). Funktsionaalne aspekt annab vastuse küsimusele: kuidas toimub juhtimine ja kuidas see mõjutab juhitavaid? Esiteks iseloomustab see aspekt juhtide ja juhtimisorganite tegevust ning kujundamist siin võib vaadelda ka juhtide tegevuse spetsiaalseid karakteristikuid (nn juhtimisstiile). Teiseks iseloomustatakse juhtide mõjusuhteid juhitavatele (nt juhtimise tõhusus) võrreldes protsessuaalsete mõõtmetega sisaldab see kahte täiendust: juhtimisorganite kujundamist ja juhtide mõjusuhteid juhitavatele. 23 Koostatud Schierenbeck, H. Grundzüge der Betribswirtschaftslehre. 15. Aufl. München: R. Oldenbourg Verlag, 2000 lk. 82 alusel. 24 Korraldus, kava, asetus (VS, 1999 TEA Kirjastus, lk. 135) 25 Thommen, J.-P.: Management und Organisation. Konzepte. Instrumente
annaabi.ee 
