Coachingu tutvustus (0)

TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Majandusteaduskond Ärikorralduse instituut COACHING’U TUTVUSTUS Referaat Õppekava TABB Tallinn 2018 SISUKORD SISSEJUHATUS..............................................................................3


1. COACHING’U MÕISTE JA PÄRITOLU..............................................4
2. COACHING’U DIALOOG...............................................................6 2.1. Coaching’u dialoogi mudel GROW...................................................6
2.2. Aktiivne kuulamine - coaching’u tähtis osa.....................................6
2.3. Mõjukate küsimuste küsimine kui viis panna töötajat ise mõtlema...7 3. PROFESSIONAALSE COACH’I ABI KASUTAMINE ETTEVÕTTES.........9 3.1 Juhul, kui juhil on alluvaga lähedane suhe.......................................9
3.2. Juhul, kui töötaja ei võta tagasisidet tõsiselt..................................9
3.3. Juhul, kui töötaja on tõsine staar ja vajab kõrgemal tasemel 
juhendamist........................................................................................9
3.4. Coaching’u reaalne rakendamine ettevõttes.................................10 4. COACHING EI OLE MENTORLUS.................................................11 4.1. Eesmärgi erinevus.......................................................................11
4.2. Arengu eelduse erinevus.............................................................11
4.3. Dialoogi erinevus........................................................................12
4.4. Varasema kogemuse tähtsuse erinevus........................................12
4.5. Vastutuse erinevus......................................................................12 KOKKUVÕTE................................................................................13 KASUTATUD ALLIKATE LOETELU:...................................................14 2


SISSEJUHATUS Käesoleva referaadi  teemaks on coaching. Töö autorid valisid antud teema, sest ärivaldkonnas on coaching’u mõiste eestlaste jaoks üsnagi tundmatu. Teatakse, et see tähendab treenimist, aga tihti eksitakse täpse mõiste vastu ning samastakse mentorlusega. Referaadi eesmärgiks on tutvustada eestlastele coaching’ut.  Teiseks eesmärgiks on teha võrdlus coaching’u ja mentorluse vahel ja kinnitada, et coaching ei ole sama, mis mentorlus. Töö   jaguneb   neljaks   peatükiks   ja   kaheteistkümneks   alapeatükiks.   Esimeses   osas   seletatakse coaching’u mõiste lahti ja kirjeldatakse, kuidas jõudis coaching ärivaldkonda spordist. Lühidalt öeldes   on  coaching  juhtimisstiil,   mille   eesmärk   on   küsimusi   esitades,   panna   klient   oma situatsiooni üle juurdlema ja sedasi jõuda lõpuks lahenduseni. Coaching jõudis ärisse tennisest, kui 1970. aasta kirjutas tennisist ja treener  Tim Gallway raamatu, kuidas areneb sportlane kõige paremini – tuleb õpetada mängijat ise treenima. Varsti saadigi aru, et coaching’ut saab kasutada ka edukalt väljaspool sporti, sealhulgas äris. Teises peatükis seletatakse täpsemalt lahti, milline on coaching’u dialoog juhi ja treenitava vahel. Enamasti toimub  coaching’u  sessioon GROW mudeli järgi, selle lahti seletamine toimub teise peatüki esimeses alapeatükis. Veel räägitakse selles peatükis kahest coaching’u dialoogi tähtsast osast – kuulamine ja mõjukate küsimuste küsimine. Õige kuulamisega saab coach informatsiooni kõikjalt, näeb, kuuleb, tajub. Ta tajub hästi töötaja emotsioone, kehakeelt. See kõik viib juhi õigete küsimuste küsimiseni. Küsimused peavad olema vastatavad pika vastusega, mitte ainult ‘’jah’’ või ‘’ei’’. Kolmandas   peatükis   seletatakse,   millistel   juhtudel   peaks   ettevõttes   kaasama   professionaalse coach’i ja mida peaks juhina tegema, et töötaja jaoks oleks coaching kõige efektiivsem. Näiteks, mida peaks juht tegema, kui töötaja ei võta juhi nõuandeid ja juhendamist tõsiselt või kuidas tegeleda alluvaga, kellel on juhiga lähedane suhe. Neljandas peatükis on coaching’u ja mentorluse võrdlus. Nende peamine erinevus on see, et  mentor annab soovitusi, kuidas toimida ja jagab omapoolseid selgitusi ja kogemusi, aga  coaching’us juht soovitusi anda ei tohi ja klient jõuab lahenduseni iseseisvamalt. Muidugi on  neil kahel veel erinevusi ja nende kohta saabki lugeda täpsemalt neljandast peatükist. 3


1. COACHING’U MÕISTE JA PÄRITOLU Coaching’u eestikeelseks vasteks on kootsing, aga see ei ole veel nii tuntud eestlaste hulgas,  seega enamasti kasutakse majandusdialoogis jätkuvalt ingliskeelset terminit coaching.  Ärivaldkonna coaching on juhtimisstiil, mille käigus coach/juht ei anna oma kliendile täpseid  juhiseid, mida on vaja teha, vaid ta eesmärgiks on läbi dialoogi see, et klient jõuab ise  lahenduseni. Ehk coaching’u eesmärk on panna klient mõtlema oma situatsiooni üle ning  sedaviisi peaks klient jõudma õige lahenduseni. Juht püüab dialoogi käigus panna kliendi  loovamalt mõtlema. Ta eesmärk on muuta ka kliendi käitumist ja suhtumist antud raskuse puhul.  Vajadusel peab coach suutma tõsta ka kliendi enesehinnangut. (Mis on kootsing? 2018; Ülavere  2012) Coaching’ul  on   erinevaid   positiivseid   tagajärgi   –   suurenenud   motivatsioon   ja   enesekindlus, parem otsustusvõime, selgemad eesmärgid, arenenud võime kohaneda muutustega ja töötada iseseivalt. Need on mõned coaching’u plussid, aga neid on muidugi veel. (Barnett 2009; Olson, Cheok 2018) Coaching’uga on võimalik saavutada oma täispotensiaal ja see toob kliendis esile tema parimad omadused. Samas ettevõtte siseselt nõuab coaching kui juhtimisstiil alluvalt teadmisi. Coaching ei ole kõige parem juhtimisstiil, kui ettevõttes ei ole töötajatel piisavalt teadmisi ja oskusi, et iseseivalt probleeme lahendada. (Wiles, Gregory 2018; Olson, Cheok 2018) Coaching’u  fookus on lahendada dialoogi ja küsimuste käigus kindlaid ja täpseid probleeme. Küsimused ongi  coaching’u  kõige tähtsam osa, need peavad olema teemakohased ja täpsed, mitte ümmargused. Küsimuste esitamine nõuab teadmisi antud valdkonnas ka coach’ilt. Dialoogi ajal on väga tähtis ka kuulamisoskus juhil ja kliendil. (Wiles, Gregory 2018; Olson, Cheok 2018) Kuigi coaching on ärivaldkonnas laialdasemalt kasutusel olnud vaid umbes 30 aastat, ulatuvad  coaching’u juured mitme aastatuhande taha. Coaching’u alusepanijaks peetakse 5. sajandil eKr  elanud Vana-Kreeka filosoofi Sokratest. Sokrates pidas filosoofia üheks ülesandeks , võib-olla  isegi kõige tähtsamaks, aidata inimestel ennast tundma õppida. Parimaks viiskiks pidas ta  küsimuste küsimist. Tema sõnul ei suuda ta kellelegi midagi õpetada, vaid ta saab ainult inimest  panna mõtlema. Selline mõttekäik ongi praeguse coaching’u üks alustala. (Ülavere 2012) Ärisse jõudis coaching spordist, täpsemalt tennisest.  1970ndate aastate alguses jõudis Harvardi  tennisemeeskonna kapten Tim Gallway järeldusele, et tema treenitavad saavutavad suuremat  4


edu, juhul kui õpetada neile seda, kuidas nad saavad ise õppida. Selline treeningviis osutus  tõhusamaks kui ainult löökide või tehnika harjutamine, kuna siis on võimalik avastada midagi  täiesti uut. (Ülavere 2012) Gallway selgitas välja, et kõige suurem vastane on tennisistil peas, mitte teisel pool võrku. Oma  uuringute ja kogemuste põhjal kirjutas Gallway raamatu ’’The Inner Game of Tennis’’, mis  saavutas suure edu. Edu põhjuseks oli avastus, et see, mis toob edu spordis, toob edu ka teistes  valdkondades, sealhulgas äris. Sellega saigi coaching alguse äris. (Ülavere 2012) 5


2. COACHING’U DIALOOG Selles peatükis räägitakse põhjalikult coaching’u dialoogist. Esimene alapeatükk räägib  coaching’u populaarseimast mudelist – GROW mudel. Teine ja kolmas alapeatükk kirjeldavad,  kuidas on dialoog coach’i ja kliendi vahel on kõige efektiivsem – kõige tähtsam on kuulata  õigesti ja küsida mõjukaid küsimusi. 2.1. Coaching’u dialoogi mudel GROW Coaching’u kohta on erinevaid mudeleid, aga üks populaarsemaid on GROW mudel, mis on  välja töötatud 80ndatel ja 90ndatel. Ühte autorit sellel ei ole, aga peamised mõjutajad on Graham Alexander, Alan Fine ja Sir John Whitmore. Selle mudeli järgi koosneb coaching’u diskussioon  neljast osast. Esimene osa on eesmärgi püstitamine (G – goal) ehk mida klient loodab saavutada  ja milline peaks välja nägema edu. Eesmärgi püstitamisel tuleb silmas pidada SMART mudelit.  (Barnett 2009) Teine osa on reaalsuse hindamine (R- reality). Milline on täpne situatsioon? Mida on inimene  teinud siiani? Milline on olnud tulemus? Selles osas arutatakse ka eelnevate kogemuste üle ehk  kas varem on tulnud ette sarnaseid takistusi. Juhul, kui on, mida on inimene teinud varem. Mis  töötas, mis mitte? (Barnett 2009) Kolmas osa on valikute hindamine (O – options). Millised alternatiivsed lahendused on  võimalikud? Räägitakse erinevate lahenduste plussidest ja miinustest. Tihti räägitakse selles osas ka takistustest. Mis võivad olla võimalikud takistused? Mida ette võtta? (Barnett 2009) Neljas osa on edasine tegutsemine (W - way forward või will do). Millist valikut klient eelistab  ja miks? Siis pannakse paika edasised sammud, mis on vajalikud eesmärgi saavutamiseks. Mida  täpsemalt teha? Millal seda teha? Mis hiljem näitab, et plaan õnnestus? (Barnett 2009) 2.2. Aktiivne kuulamine - coaching’u tähtis osa Coaching’u korrektseks toimimiseks peab juht oskama aktiivselt kuulata ja vestluses osaleda.  Aktiivseks kuulamiseks tuleb võtta aega kuulamaks täielikult, mõistmaks kogu sõnumit. Tuleb  olla kannatlik ja mitte rääkijale vahele segada, tuleb kuulata kavatsusega probleemi mõista, mitte 6


selleks, et vastata. Aktiivsel kuulamisel on kolm taset, mis on üksteisest vägagi erinevad. (Wiles,  Gregory 2018) Esimene tase on nn sisemine kuulamine, mis tähendab, et juhi tähelepanu on endal, mitte  töötajal. Me kuuleme teise inimese juttu, aga meie mõtted on keskendunud endale. Kui juht  kuulab esimesel tasemel, ei ole ta keskendunud töötajale ega aita viimasel õppida ja edasi  areneda. Juhi asemel peaks esimesel tasemel kuulama alluv, sest ainult siis saab ta keskenduda  endale, oma probleemidele ja kohustustele. (Wiles, Gregory 2018) Teine tase, keskendunud kuulamine, tähendab, et juht keskendub vestluses eelkõige oma  alluvale, see väljendub tugevalt ka kehakeeles. Sellel tasemel on vestlus palju efektiivsem, kui  esimesel tasemel. (Wiles, Gregory 2018) Kolmas tase, täielik kuulamine, toimub kui inimene saab informatsiooni kõikjalt, näeb, kuuleb,  tajub. Sellel tasemel tajub juht kõige paremini töötaja emotsioone, kehakeelt. See viib omakorda  mõjukate küsimuste küsimiseni. Juht võib ühel hetkel vestluse käigus kogutud informatsiooni  põhjal mõista midagi väga olulist, mis vajab selgitamist ja küsida siis nii ennast kui töötajat  arendava küsimuse. (Wiles, Gregory 2018) 2.3. Mõjukate küsimuste küsimine kui viis panna töötajat ise mõtlema Mõjukate küsimuste küsimine on parim viis kuidas toetada alluvat ise õppimise ja avastamise  teekonnal. Kui juht küsib töötajalt sellise küsimuse, õpib viimane uut juba küsimuse peale  mõeldes, vastust kaaludes. Probleemile mõtlemine ja vastamine sunnivad alluvat vaatama  olukorda teise nurga alt, tekitavad uudishimu ja uusi vaatenurki ja võimalusi. (Wiles, Gregory  2018) Sellised küsimused peaksid olema lahtised, ehk mitte eeldama vastuseks ``jah`` või ``ei`` ja  lühikesed, konkreetsed, mitte pikemad kui 10 sõna, keskenduma võimalustele, mitte  probleemidele ja mitte vihjama õigele vastusele. Küsimusele vastamine eeldab järele mõtlemist.  (Wiles, Gregory 2018) Nende hulka kuuluvad näiteks:  Milline on olukord? (olukorra kirjeldamine)  Mida Sina saavutada tahad? (tulemusele mõtlemine) 7


 Mida sa selle saavutamiseks teha plaanid? (vajaliku tegutsemise mõistmine) Nende lihtsate küsimuste küsimine julgustab töötajaid ise olukorda mõistma, välja mõtlema,  mida nad saavutada tahavad ja mida nad on nõus selle nimel tegema. Selle abil mõistab töötaja  protsessi käigus paremini, et tema vastutab projekti lõpetamise ja tulemuste eest ise ja peab ise  selle nimel vaeva nägema. See julgustab töötajat ise mõtlema ja olukorda haldama, mis  omakorda muudab ettevõtte edukamaks ja efektiivsemaks. (Wiles, Gregory 2018) 8


3. PROFESSIONAALSE COACH’I ABI KASUTAMINE ETTEVÕTTES Isegi kui juht on oma töös väga efektiivne ja suudab läbi  coaching’u  edukalt oma alluvaid arendada,   on   alati   olemas   olukordi,   kus   oleks   tegelikult   vaja   professionaali   abi.   Siis   tuleks palgata abiks professionaalne coach. (Wynn 2015) 3.1 Juhul, kui juhil on alluvaga lähedane suhe Kui juhina oma töötajat  coachid, austad kindlasti tema andeid ja tugevaid külgi. Võimalik, et sulle lihtsalt meeldib see inimene ja tahad siiralt, et tal hästi läheks. Sellisel juhul võib olla väga raske hoomata alluva nõrku külgi ja omadusi, mis vajavad parandamist. Kui juhil on raskusi selle piiri tõmbamisega, tuleks investeerida professionaali abisse. (Wynn 2015) 3.2. Juhul, kui töötaja ei võta tagasisidet tõsiselt Igas ettevõttes on töötaja, kes on populaarne, suhtleb teiste töötajatega hästi ja saab üldiselt suurepäraselt hakkama, aga alati, kui on käes aeg rääkida negatiivsetest külgedest, viib ta teema osavalt   kõrvale.   Selleks,   et   sellise   alluvaga   tegeleda,   peab   kohe   alguses   olema   temaga otsekohene,   kinnitama   talle,   et   ettevõte   hindab   tema   panust   ja   tööd,   kuid   teatud   omadused vajavad tööd, parandamist. Kindlasti tuleks ka selgelt välja tuua, mis tagajärg on sellel, kui coach’i tagasisidet mitte tõsiselt võtta. (Wynn 2015) 3.3. Juhul, kui töötaja on tõsine staar ja vajab kõrgemal tasemel juhendamist Enamikel väga edukatel, staartöötajatel on üks, väga spetsiifiline probleem. Näiteks, tiimi kõige efektiivsem   töötaja   kohtleb   kolleege   halvasti   ja   vajab   seetõttu   abi   oma   suhtlemisoskuse arendamisega. Sellisel juhul tuleb alluvale selgitada, et ettevõte väärtustab küll tulemusi, kuid ainult siis kui need on saavutatud korrektselt. (Wynn 2015) 9


3.4. Coaching’u reaalne rakendamine ettevõttes Kõikidel   eelmises   kolmes   alapeatükis   välja   toodud   juhtudel   tuleb   töötajale   selgitada,   et professionaali palkamine tema abistamiseks on ettevõtte jaoks tõsine investeering ja seda ei tuleks võtta negatiivselt. Pigem tähendab see seda, et ettevõte hindab töötajat ja soovib tagada tema arengu ja maksimeerida tema efektiivsuse. (Wynn 2015) Selleks, et iga  coaching’u  sessioon oleks edukas, tuleb kindlalt määratleda probleem millega soovitakse tegeleda, omadus mida tuleb arendada, olla kindel selles, et töötaja mõistab enda panust selles olukorras ja on valmis ka ise vaeva nägema ja korraldada regulaarselt kohtumisi, et juhina töötaja arengul ja protsessi efektiivsusel silma peal hoida. (Wynn 2015) Iga   juht   peab   mõistma,   et   alati   ei   ole   tal   aega   oma   alluvate   korrektseks   ja   tulemuslikuks coaching’uks ja selle asemel, et ettevõtte ja töötaja arengu arvelt seda edasi lükata, tuleks palgata professionaal. Töötajate ja ettevõtte pidev areng on liiga tähtis, et seda edasi lükata. (Wynn 2015) 10


4. COACHING EI OLE MENTORLUS Paljud inimesed ekslikult arvavad, et mentorid avaldavad oma treenitavatele samasugust mõju nagu  coach’id enda hoolealustele, arusaamata sellest, et mentorlus ei ole sama, mis  coaching. Selles   peatükis   ongi  coaching’u  ja   mentorluse   võrdlus,   tuues   välja   nende   kahe   peamised erinevused. 4.1. Eesmärgi erinevus Coaching’ul  ja mentorlusel on kaks eri eesmärki.  Coaching’u  käigus üritatakse tõsta inimese teadlikust iseendast. Seda tehes kasvab paratamatult ka inimese enesekindlus ja vastutus, mis on kindlasti   väga   vajalikud   individuaalse   arengu   edendamiseks.   Mentorluses   aga   vastupidiselt coaching’ule ei toimu inimesel areng nii iseseisvalt. Peamine eesmärk on mentorluses hoopiski jagada   teiste   kogutud   kogemusi.   Enesekindlus,   teadlikus   ja   vastutus   jäävad   tahaplaanile. (Ülavere 2012) 4.2. Arengu eelduse erinevus Arengu   eeldused   on   samuti   kahel   juhtimisstiilil   vägagi   erinevad.  Coaching’us   lähtutakse eeldusest,   et   kui   inimene   on   tegelenud   probleemiga   iseseisvalt   ja   leidnud   ise   lahenduse, koostanud tegevusplaani, siis ta õpib uusi tegevusi tegema kiiremini ja tulemuslikumalt. (Ülavere 2012) Mentorluse arengu eelduseks on teiste inimeste kogutud kogemused ja teadmised ning nende põhjal ise katsetamine. See näeb välja umbes nii, et keegi on eelnevalt teinud, õppinud või kogenud sarnast olukorda ja see isik jagab oma kogemusi teistega. Inimene selle peale omistab vajaliku ja kohandab selle enda jaoks sobivasse konteksti. (Ülavere 2012) 11


4.3. Dialoogi erinevus Coaching’u  vorm on dialoog, kus  coach  tegeleb küsimuste esitamisega, mis peaksid inimesel aitama oma mõtetes, tunnetes, plaanides, eesmärkides ja unistustes selgusele jõuda. Küsimused on koostatud kindlat tehnikat järgides ning suunatud lahendusele. (Ülavere 2012) Mentorlus aga jällegi on dialoogi vorm, mis koosneb küsimustest, vastustest ja selgitustest. See on ülesehitatud selleks, et saada selgust kliendi eesmärgist ja osata sellele leida parim lahendus, lähtudes teiste kogemustest. (Ülavere 2012) 4.4. Varasema kogemuse tähtsuse erinevus Varasem   kogemus   on   klientidele   ja  coach’idele  coaching’u  puhul   pigem   eeliseks   mitte eelduseks. Eelduse all mõeldes seda, et terve stiil ei ole ülesehitatud teiste kogemuste peale. Kõige   tähtsam   on   küsitlustehnika,   mis   aitab   inimesel   endas   selgusele   jõuda.  Coach  ei   ole nõuandja. Mentorluse puhul on jällegi kogu tehnika eelduseks ja põhialuseks mentori varasem kogemus.   Kogu   tegevus   seisneb   kogemuste   ja   teadmiste   ülekandes   ühelt   inimeselt   teisele. (Ülavere 2012) 4.5. Vastutuse erinevus Vastutuse tulemuse ja sisu eest võtab coaching’u puhul endale inimene ise. Coach vastutab ainult protsessi eest. Mentorluse puhul on tulemus osaliselt mentori vastutusele. See on tingitud sellest, et   mentor   on   see,   kes   pakub   osalise   või   täieliku   lahenduse   välja,   võttes   arvesse   omaenda kogemust. (Ülavere 2012) 12


KOKKUVÕTE Coaching on juhtimisstiil, mille eesmärk on küsimusi esitades, panna klient oma situatsiooni üle juurdlema ja sedasi jõuda lõpuks lahenduseni. Coaching jõudis ärisse tennisest. Enamasti toimub  coaching’u  sessiooni dialoog GROW mudeli järgi. Dialoogi puhul on väga tähtsad   kuulamine   ja   mõjukate   küsimuste   küsimine.   Õige   kuulamisega   saab  coach informatsiooni kõikjalt, näeb, kuuleb, tajub. Ta tajub hästi töötaja emotsioone, kehakeelt. See kõik viib juhi õigete küsimuste küsimiseni. Küsimused peavad olema vastatavad pika vastusega, mitte ainult ‘’jah’’ või ‘’ei’’. Coach’i poole võiks pöörduda, kui töötaja ei võta ettevõtte nõuandeid ja juhendamist tõsiselt või kuidas tegeleda alluvaga, kellel on juhiga lähedane suhe. Coaching’u ja mentorluse peamine erinevus on see, et mentor annab soovitusi, kuidas toimida ja jagab omapoolseid selgitusi ja kogemusi, aga  coaching’us juht soovitusi anda ei tohi ja klient jõuab lahenduseni iseseisvamalt.  Töö   eesmärgiks   oli   tutvustada  coaching’ut.   Teiseks   eesmärgiks   oli   selgitada,   mis   vahe   on coaching’ul ja mentorlusel. Need eesmärgid said täidetud. Artiklite lugemine andis tervikliku teadmise, mida coaching endast kujutab. Enne töö tegemist ei teadnud autorid coaching’ust äris eriti midagi. Coaching’ut seostati vaid spordiga. Töö autorid jõudsid järeldusele, et coaching ei ole parim juhtimisstiil. Reaalsuses võtab see juhilt liiga palju aega ja närve, sest tihtipeale läheb alluval coaching’uga lahenduseni jõudmine liiga kaua   aega.   Kiirem   viis   on   seletada   ära,   mida   täpselt   teha.   Lisaks   nõuab  coaching  töötajalt peaaegu sama palju teadmisi kui juhil, aga tihtipeale sellist olukorda ette ei tule. Seega eelistavad töö autorid pigem muid juhtimisstiile, kuid vahepeal kasutaksid autorid ka coaching’ut. Sobivate coaching’u teemaliste allikate leidmine oli suhteliselt raske, kuna coaching’u mõistega seostatakse   enamasti   sporti   ja   seega   tuleb   rohkeb   allikaid   treenimise,   kui   ärivaldkonna coaching’u  kohta.   Teaduslike   artiklite   leidmine   oli   eriti   raske,   sest   väga   palju   uurmusi coaching’u teemal pole tehtud või need pole vabalt kättesaadavad. 13


KASUTATUD ALLIKATE LOETELU: Barnett,   M.   (2009).  Coaching   in   the   workplace.   Kättesaadav: https://www.accipio.com/eleadership/pluginfile.php/4693/mod_resource/content/3/    Coaching %20in%20the%20Workplace%20Article.pdf, 12. oktoober 2018. Gregory,  S.  A.,   Wiles,   M.   P.  (2018).  Professional   Development   for   All   Seasons:   Executive
Coaching   Accelerates   Your   Leadership.  Kättesaadav: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=6&sid=1dd72c95-a824-4b7e-b7de-
313b7a452cf6%40sessionmgr120, 10. oktoober 2018 Olson. A., Cheok S. (2018). Leadership Coaching: A Cross-cultural Exploration. Kättesaadav:
http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=8&sid=c8b538c9-5af2-4e9b-942f-
02f876eaa0d7%40sessionmgr4009, 13. oktoober 2018.  Mis on kootsing? Kättesaadav: https://    coaching    .ee/mis-on-    coaching    /, 11. oktoober 2018. Wynn,   R   (2015).  When   to   Bring   in   a   Professional  Coach.    Kättesaadav: https://hbr.org/2015/02/when-to-bring-in-a-professional-    coach    ? referral=03759&cm_vc=rr_item_page.bottom , 12.oktoober 2018 Ülavere, R. (2012).  Coaching.  Kättesaadav: https://majandus24.postimees.ee/763648/    coaching, 12. oktoober 2018. 14

Document Outline

• SISSEJUHATUS
• 1. COACHING’U MÕISTE JA PÄRITOLU
• 2. COACHING’U DIALOOG
  • 2.1. Coaching’u dialoogi mudel GROW
  • 2.2. Aktiivne kuulamine - coaching’u tähtis osa
  • 2.3. Mõjukate küsimuste küsimine kui viis panna töötajat ise mõtlema
• 3. PROFESSIONAALSE COACH’I ABI KASUTAMINE ETTEVÕTTES
  • 3.1 Juhul, kui juhil on alluvaga lähedane suhe
  • 3.2. Juhul, kui töötaja ei võta tagasisidet tõsiselt
  • 3.3. Juhul, kui töötaja on tõsine staar ja vajab kõrgemal tasemel juhendamist
  • 3.4. Coaching’u reaalne rakendamine ettevõttes
• 4. COACHING EI OLE MENTORLUS
  • 4.1. Eesmärgi erinevus
  • 4.2. Arengu eelduse erinevus
  • 4.3. Dialoogi erinevus
  • 4.4. Varasema kogemuse tähtsuse erinevus
  • 4.5. Vastutuse erinevus
• KOKKUVÕTE
• KASUTATUD ALLIKATE LOETELU: