Muudatuste juhtimine kui arengu paratamatus (2)

Muudatuste juhtimine organisatsioonis kui arengu paratamatus
Essee organisatsioonikäitumises
Personalijuhtimine, Indrek Semm
Juhendaja :
Tartu, 2010
Inimesed on juba alates tsivilisatsiooni algusest juurelnud selle üle, kuidas muudatusi edukalt juhtida. Kui sajandeid tagasi sooviti teada, kuidas edukalt juhtida hõimu või riiki, siis tänapäeval keskenduvad muudatuste juhtimise uuringud peamiselt äriorganisatsioonidesse. Nii nagu ajas on muutunud juhitav organisatsioon , nii on muutunud ka muudatuste juhtimise roll. Kuna tänapäeva maailm muutub üha kiirenevas tempos, siis koos sellega suureneb pidevalt vajadus viia läbi muudatuste juhtimist organisatsioonis.
Antud töö koostamise eesmärk on pakkuda välja soovitusi , mis aitavad edukalt läbi viia muudatusi organisatsioonis.
Muudatused võivad olla kas oodatud või ootamatud, aga tänapäeval on see paratamatu. Muudatuste juhtimine peab sisaldama oma olemuselt mõttelist arengut, planeerimist, hoolikat rakendamist, monitooringut ja konsultatsiooni ning selle kõige juures inimeste kaasamist protsesside mõjutamisse. Muudatus peab olema realistlik , saavutatav ja mingil viisil mõõdetav. Muudatuse protsessis peavad olema mõningad indikaatorid iga etapi edu mõõtmiseks juba enne alustamist. See võimaldab näha iga etapi arengut ja teeb progressi nähtavaks.
Muudatuste juhtimine on osa organisatsioonilistest muutustest ja teisalt ka osa individuaalsetest muutustest. Ei ole olemas kindlat üheselt mõõdetavat lähenemisviisi muudatuste juhtimisele. Iga organisatsioon peab hindama oma unikaalset kultuuri ja vastuvõtlikkust muutustele ning arendama sellele profiilile vastava muudatuste juhtimise strateegia. Muudatuse tegemine nõuab võimet ja valmisolekut loobuda paljuski endisel viisil mõtlemast ja asju teostamast. Töötajad võivad muudatuste läbi viimise ajal toimida ebakindlalt. Võime võtta riske ja valmisolek uuesti õppida protsesse on juhtimise jaoks oluline faktor. (ETEB, 28.11.2010)
Nõustun eelpool mainitud seisukohtadega, kuna ei ole olemas kindlat lähenemisviisi muudatuste juhtimisele, kuid siiski sellistes olukordades on sobivaim töötajakeskse juhtimisstiili kasutamine. Samas soovin rõhutada, et töötaja turvatunnet saab tagada ainult siis, kui ta teab miks ja kuidas see muudatus on temaga seotud ning mida temalt oodatakse .
Economisti uuringu järgi on kõige raskem muudatuste juhtimise juures „võita südamed ja mõistused“ (51%). Teisele kohale jäi, et juhtkond ei olnud ideed ära ostnud (31%). Kolmas oli kommunikatsioon ja neljas, et töötajad ei tulnud muudatustega kaasa. Economist Intelligence Uniti toimetusjuht Robin Bew ütleb: „Muudatuste juures on inimeste pool alati keeruline osa. Tihti arvavad juhid, et kui protsessid ja tehnoloogia on paigas, siis inimesed tulevad kaasa. Uuring näitab, et nii on see vaid harvadel juhtudel. Edukad muudatuste tegijad on need, kes valdavad inimeste veenmise kunsti.“. (Economisti Intelligence Uniti uuringust „Managing changes successfully” (märts-aprill 2008).
Vastuseis
Üldiselt võime jagada muudatuste läbiviimise protsessi kolme etappi: vastuseis, nende ületamine ja kaasamine. Tavaliselt iga uue asja või muudatuste läbiviimisel kohtab ka vastupanu, mille suurus sõltub töötaja: vanusest , soost, isiksusest, motivatsioonist, varasemast muudatuste kogemusest..
Tugev vastupanu muudatustele on sageli tingitud senisest juurdunud kindlustundest. Seetõttu ei saa inimest tagant sundida ja kiirustada muutuma . Seepärast on muudatusi tutvustades oluline osa kommunikatsioonil, mis peab toimima kõigi osapoolte vahel. Inimestele tuleb rääkida, mida muudatus endast kujutab ja kuidas see mõjutab nende tööd. Lisaks tuleb töötajatele rääkida, mida neilt oodatakse ja samuti tuleb neid julgustada. Samuti tuleb pakkuda inimestele võimalusi otsuste tegemiseks selles osas, mis puudutab või mõjutab nende tööd. Niisuguses situatsioonis on tarvis kannatlikkust ja tolerantsi, et näha asju teisiti. Oluline on ka töötajatele rõhutada, et vastupanu on täiesti loomulik nähtus ning keegi ei oota neilt totaalset muutumist.
Ületamine
Juhtide ülesanne on leida erinevaid meetodeid töötajate ebakindluse vähendamiseks muudatuste läbiviimisel. Ka tuleb juhil luua selline sisekliima , kus töötajad julgevad rääkida neile muudatustega seotud probleemidest. Samas tuleb meeles mõista fakti, et kui töötajad ei saa muudatusest kasu, siis neil puudub huvi selles osaleda. Tihti võib muudatuse mõju olla töötajale kaudne, mida ta oma tööülesannete täitmisel otseselt ei taju. Siinkohal on oluline roll muudatuste kasulikkuse selgitamise avatud kommunikatsioonil, kuhu on haaratud kõik töötajad kogu muudatuse protsessi jooksul. See võib neid veenda ja rahustada.
Kaasamine
Töötajad tahavad ennast tunda väärtustatuna tööprotsessis. Seetõttu on väga oluline juhtimisel näidata inimestele, et nad on osa muudatuste protsessist. Mõistes oma osa soovitud tulemuste teoks saamisel, võib saavutada tulemusliku koostöö. Arutelu kolleegidega muudatuse positiivsete külgede ja tulevikuplaanide üle julgustab ka neid, kes seni ei ole asjas kindlad. Oluline on vastata positiivselt muudatustele ja töötajate reaktsioonidele. Juhtimine peab suunama töötajaid nägema muutust kui võimalust.
Inimesed annavad endast muutusteks parima , kui neile antakse selleks motivatsioon . Motivatsioon jaguneb sisemiseks ja väliseks. Väline tuleb tavaliselt väljapoolt organisatsiooni (tugev konkurents , valdkonna areng jne). Sisemine tuleb ettevõtte seest (töökirg, väljakutsed, huvid jne). Rohkem tuleks toetada sisemist motivatsiooni, kuna see kestab tavaliselt pikemat aega ja aitab tõsiselt pühenduda.
Erinevad juhtimisstiilid
Urve Vilk (Äripäev, 25.08.08) juhib tähelepanu, et hea juht valdab erinevaid juhtimisstiile, ta on paindlik, sõltuvalt situatsioonist valib ta autokraatliku, demokraatliku või rahvamehe stiili vahel.
Autokraatlik juhtimisstiil sobib juhul, kui on tegemist kriisiga, inimesed on paanikas ja keegi peab vastu võtma otsuseid. Kui kriis on läbi, sobib taas demokraatlik stiil. Kui probleeme on suhetega, tuleb pidada pidu ja vennastuda, auru välja lasta.
Mina isiklikult pooldan demokraatlikku juhtimisstiili. Muudatuste juhtimisel kaasab juht ka töötajaid, kuna nad on osa muudatuste protsessist. Kahepoolne dialoog aitab kiirendada muudatuste läbiviimist, saavutada muutus töötajate tegevuses ning aidata töötajatel paremini mõista ümberkorralduste põhjusi, eesmärke.
Kokkuvõte
Võib väita, et valmisolek muutuda tuleneb usaldusest ja mõistmisest. Juhi roll aitamaks töötajatel muudatusi omaks võtta, tuleb tal neid julgustada, hirme hajutada ning tunnustada edu korral. Eksimuste puhul ei tohi karistada , vaid tuleb töötajaid julgustada, et nad õpiksid uusi protsesse tundma. Muudatuse juhtimisel on väga oluline ausus. Töötajatel on õigus teada, mis neid ootab.
Muudatuste juhtimisel tuleb üle vaadata kõik varasemad funktsioonid, ülesanded, vastutusalad, töökirjeldused. Vastavalt sellele, mis jääb ja mis muutub, tuleb kindlaks määrata kõik võimalused ja koolitusvajadused ning toetus igale töötajale eraldi. Nii et igaüks teaks , mida temalt tegelikult oodatakse. Usaldus ja mõistmine peavad olema täielikud.
Viited

Helen Pastarus, 2008. Mis on edukate muudatuste võti?.[Online] http://www.juhtimine.ee/mis-on-edukate-muudatuste-vot i [28.11.2010]

eBusiness Community Model, 2005. Muudatuste juhtimine, töötajate motivatsioon, inimressurside juhtimine. [Online] http://www.juhtimine.ee/mis-on-edukate-muudatuste-vot i [25.11.2010]

Urve Vilk, 2008. Muudatuse protsess algab selle idee maha müümisest. [Online] http://www.ap3.ee/?PublicationId=31503ED6-39D4-4163-9D98-74AA1E3959CE&code=4054/new_eri_artiklid_405402 [28.11.2010]