Ariplaani koostamine (juhend) (0)

ÄRIPLAAN  Loengukonspekt  
 
© Arvi  Kuura  2013 
Lisa:  Koond  tabelitest 5.1-5.5.   
Nr.  Valdkonnad 
Käsitletav  temaatika   
1  Strateegiline  sobivus  
... ehk strateegiline põhjendus 
1.1   Äriline vajadus 
•  Äriline vajadus, mil ele projekt on suunatud ja miks seda on vaja 
nüüd (või teatud ajal – ja miks seda vajadust varem ei olnud).    
1.2  Organisatsiooniline üle- •  Organisatsiooni (peamised) eesmärgid, struktuur,  vastutusalad .  
vaade  
•  Äristrateegia põhiaspektid: strateegiline  visioon  ja -plaan(id) ning 
jätkuvad eesmärgid (mis jäävad väljapoole projekti).  
•  Olulised  strateegilised  võtmeteemad ja –valdkonnad,  programmid  
ja  projektid , mida vaadeldav äriplaan puudutab (ni   sisesed  kui ka 
välised – ri gi, regiooni, majandusharu jne  tasandit  puudutavad).      
1.3  Panus võtme-ees-
•  Kuidas projekt panustab võtme-eesmärkide saavutamisse.  
märkide saavutamisse   
1.4   Huvigrupid  
•  Peamised huvigrupid ja nende panus projekti või seotus sel ega, 
sh  potentsiaalsed  konfliktid erinevate gruppide ja huvide vahel.  
1.5  Olemasolev korraldus 
•  Projektiga hõlmatava valdkonna olemasolev (senine) seisund – sh 
olemasolevad  tooted/teenused, suhted partneritega ( outsourcing ), 
infrastruktuur, kehtivad tehnilised jm nõuded ning pi rangud jms.   
1.6  Ulatus (scope = haare , 
•  Projekti  ulatuse  (sisu, eesmärkide) kokkuvõte:  
sisu vms): minimaalne, 
-  minimaalne ulatus (hädavajadus),  
soovitav , maksimaalne   
-  kesktaseme (soovitav) ulatus,  
-  maksimaalne (täielik) ulatus, mis võib arvestada ka kaugemat 
ajalist perspekti vi). 
Eesmärke võiks ol a kuni 7, vajalik on ulatuse igakülgne kirjeldamine.  
1.7  Pi rangud (kitsendused)  •  Olulisimad pi ravad ja/või kitsendavad  asjaolud  (nt olemasolevad 
siduvad   lepingud  jms).  
1.8  Sõltuvused 
•  Olulised sise- ja välistegurid, mis mõjutavad projekti teostamist 
(sh nt teised käimasolevad (konkureerivad) projektid/programmid) 
1.9  Strateegilised  kasud   
•  Strateegilised ja ka operati vsed kasud ja kuidas need seonduvad 
võtme-eesmärkidega.   
1.10  Strateegilised  riskid  
•  Olulised välised ja ka sisesed ja riskitegurid  
1.11  Kri tilised edutegurid 
•  Kri tilised tegurid, mis tagavad projekti edukuse, soovitavalt ka 
edukuse hindamise kriteeriumid 
2  Valikute hindamine 
... ehk majanduslik põhjendus 
2.1  Valikute  loetelu  (lühike 
•  Strateegilised  valikud  analüüsiks (vähemalt 2 ja enimalt 7) ning 
ja pikk)   
nende detailsed kirjeldused, vajadusel kõigi  SWOT -analüüsid jms.    
2.2   Innovatsiooni  ja koos-
•  Võimalused uuendus(t)eks (uued tooted/teenused, protsessid jm). 
töö võimalused  
•  Võimalused koostööks (kooperentsiks).  
•  Nimetatud võimaluste puudumisel veenvad põhjendused.  
2.3  Projekti teostajate valik  •  Analüüsid ja põhjendused, kas projekt teostada oma jõududega, 
(vastavad võimalused)  
kasutada al hankijaid, koopereeruda vm ( seondub  punktiga 2.2).   
2.4  Teostamise võimalused  •  Võimalused ajalises raamis (tempodes ja etappides), sh projekti 
jaotamiseks väiksemateks (kergemini juhitavateks) al projektideks 
ja/või teostamiseks  ositi  ja/või etapiti (sh „pilootprojekti“ võimalus).   
2.5  Üksikasjalik valikute 
•  Üldine selgitus tulude (tulemite) ja kulude kalkuleerimisele (peab 
hindamine 
olema toodud põhiline kõigi punktis 2.1 toodud valikute kaupa).    
2.6  Riskide kvantifitseering  •  Iga riski kohta sel e materialiseerumisel tekkiv kulu (või saamata 
ja sensiti vsusanalüüs   
jääv tulu) ja/või vastumeetmete  rakendamise  kulud.  
•  Oluliste tegurite muutuse mõju projektile.     
2.7  Tulemite hindamine 
•  Olulisemad tulemused (kaalutuna suhtelise olulisuse alusel), kui 
vajalik ja võimalik, skooridena kõigi p 2.1 toodud valikute lõikes, 
soovitavalt ka sensiti vsusanalüüsi tulemusi arvestades.   
2.8  Eelistatud valik 
•  Kokkuvõte  eelnevast  valikute kaupa ja eelistuse väljatoomine.  
 
1 
ÄRIPLAAN  Loengukonspekt  
 
© Arvi Kuura 2013 
3  Ärisuhted  
... ehk finantsiline põhjendus 
3.1  Väljundite täpsustamine  •  Kokkuvõte ärilistest  vajadustest  väljundite ning tulemuste kaudu 
(detailne ülevaade võib ol a  lisas ).  
3.2  Sisseostu võimalusedi 
•  Valikud ärilist vajadust rahuldavate teenuste (toodete) sisseostuks 
(potentsiaalsed partnerlused, olemasolevad tarnelepingud jne), et 
põhjendada eelistatavat sisseostu valikut.      
3.3   Maksetingimused   
•  Pakutavad maksetingimused (-vi sid jm), mis võivad ol a  edasiste  
läbirääkimiste teema tarnijatega (nt seotud tarnesuutlikkusega), et 
stimuleerida rahavoo seisukohalt  parimate  alternati vide valimist.    
3.4  Riskide hajutamine ja 
•  Kokkuvõtlik hinnang, kuidas erinevat tüüpi riske jaotada ja jagada, 
si rdamine  
et risk langeks sel ele, kes suudab sel ega paremini toime tul a.     
3.5  Lepinguperiood(id)  
•  Lepinguperioodide põhjendused ja olulisemad lepingutingimused.   
3.6  Personal  
•  Personali rakendamine, sh õigusaktidest, kol ekti vlepingutest jms 
tulenevad pi rangud.  
3.7  Teostamise  ajakava  
•  Läbimõeldud ajakava, soovitavalt ka oluliste  tarnijate /al töövõtjate 
ajakavad ning tõendused nende võimekusest omi ajakavasid täita, 
arvestades olulisi asjaolusid, mis mõjutavad tulemusi ning riske.    
4   Tasuvus   
... ehk finantsiline põhjendus 
4.1  Eelarve, mis lähtub elu- •  Prognoositud kulud investeerimisobjekti elutsükli algusest lõpuni, 
tsükli kuludesti  
sh sel e kasutajate kulud ning sel e tarbijatelt laekuvad maksed 
(arvestades, et tarneahelas võib ühe lüli kulude  kokkuhoid  tingida 
olulisi (ja isegi  suuremaid !) lisakulusid mõnes teises lülis).  
•  Tuua detailselt välja:  
-  eeldatavad kulud, nende tekkimise ajad ja seire,  
-  iga kulu kandja,  
-  võimalikud lisakulud riskide materialiseerumisel.    
4.2  Planeerimisperiood(id)    
4.3  Tulud-kulude plaan ehk   
kasumiplaan  
4.4  Bilansi  prognoosid  
 
4.5  Rahavoo prognoos  
 
5  Teostatavus  
... ehk  projektijuhtimine   
5.1  Tõendused sarnaste 
•   Kinnitused  edukalt teostatud sarnaste projektide kohta, kui on; kui 
projektide teostamisest 
ei ole, näiteid sarnaste projektide kohta majandusharust jne.   
5.2  Rol id projektis 
•  Määratleda võtmerol id:  
-  investeerimisotsuse tegija (parem grupp kui üksik persoon),  
-  omanik (määratav isik, kes isiklikult vastutab projekti eesti i),  
-   projektijuht ,  
-  peamised huvigrupid (nende esindajad),  
-  projekti järelvalveorgani võtmeli kmed (vajadusel),  
-  muud olulised rol id.   
•  Kinnitused, et projektijuht ja -omanik omavad vajalikke oskusi ja 
vilumusi ning vajadusel saavad nad täiendavat abi spetsialistidelt.   
5.3  Hangete strateegia  
•  Indikati vne ajakava hangete korraldamiseks koos põhjendustega.  
5.4  Projekti plaan  
•  Projekti põhietapid  
5.5  Lepingute  haldamine  
•  Lepingute haldamise korralduse põhimõtted, mis peaksid tagama 
järjepidevuse lepingute ettevalmistusest kuni lõpetamiseni.     
5.6   Riskijuhtimise  strateegia   •  Kokkuvõte riskijuhtimise korraldusest.  
5.7  Tulemi kasutuse plaan   •  Projekti tulemi(te) ehk järelmõjude kasutamise korralduse alused  
5.8  Projekti  aruandlus  
•  Projekti vahe- ja lõpparuandluse korraldus (sh mil iste perioodide 
lõikes  aruanded  koostatakse, kes koostab, kel ele esitatakse jne).  
5.9  Plaan erakorralisteks 
•  Varuvariandid ootamatute olukordadega toimetulekuks („plaan B“) 
olukordades    
sh projekti taaskäivitamiseks sel e seiskumisel.   
 
2 
ÄRIPLAAN  Loengukonspekt  
 
© Arvi Kuura 2013 
Lisajoonis: Elutsükli kulude selgitus (originaalkeeles)  
 
LISAMATERJAL 
Enamik  projekte  saab  alguse  probleemi(de)st,  millele  hakatakse  otsima   lahendust . 
Seega – projektiprotsess on sageli probleemi(de) lahendamise protsess: 
probleem ► põhjused ► ideed ► ideede teostatavuse uuring ► lahenduse 
valik ► heakskiitmine ►  planeerimine  ►  teostamine  ► lõpphinnang 
Organisatsiooni vaatekohalt võivad probleemid (täpsemalt nende allikad) olla:  
•  sisesed (sisekeskkonnast tulenevad),  
•  välised (väliskeskkonnast tulenevad, milles ettevõtete jaoks põhiline  TURG ).  
Kooperentsi ja võrgustumise paradigmas ei pruugi see klassikaline jaotus „töötada”!  
Probleem on lahknevus soovitava (tuleviku)seisundi ja olemasoleva seisundi vahel.  
Probleemi analüüsimisel tuleks leida vastused järgmistele küsimusele:  
1) mis on valesti? 
2) miks? 
3) kuidas oleks võimalik probleem lahendada ja edaspidi selle tekkimist ennetada? 
Nimetatud küsimuste toel võib probleemi analüüsi jagada järgmisteks  etappideks : 
•  probleemide avaldumine ja avastamine (ilmnemine); 
•  probleemide määratlemine ja analüüs; 
•  soodsaima lahendusvariandi leidmine. 
Mida  põhjalikum  on  probleemse  olukorra  analüüs,  seda  suurem  on  tõenäosus,  et 
enda või kliendi vajadusele leitakse sobiv lahendus ning valitakse õige projekt. 
 
Joonis: Pakkumise ja kliendi vajaduste vahekord 
 
3 
ÄRIPLAAN  Loengukonspekt  
 
© Arvi Kuura 2013 
Levinumaid   meetodeid   probleemidevaheliste  seoste  selgitamisel  on   probleemipuu , 
mis konstrueeritakse põhjus-tagajärg suhte  alusel ning annab skemaatilise ülevaate 
soovimatu olukorrani viinud süvapõhjustest ja nende tagajärgedest. 
 
Joonis: Probleemipuu 
Laiema  ühiskondliku  kandepinnaga  projektide  puhul  võib  osutuda  kasulikuks  teha 
enne  probleemide  analüüsi  huvigruppide  analüüs,  milles  selgitakse  isikud,  mitte-
formaalsed  rühmad  ja  organisatsioonid,  kelle  huve  võib  projekt  puudutada,  nende 
probleemid ning võimalused (ka kitsendused) saada projekti tulemustest positiivne 
või ka negatiivne mõjutus. Kasulik oleks vastata järgmistele kontrollküsimustele: 
•  Kelle vaated ja kogemused võivad olla  asjakohased ? 
•  Kes on projekti suhtes otsustajad? 
•  Kes hakkavad nende otsuste järgi tegutsema? 
•  Kelle aktiivne toetus on projekti õnnestumiseks oluline? 
•  Kellel on õigus osaleda või tulemustest kasu saada? 
•  Kes võib tunda end ohustatuna?  
Huvigruppide analüüsil võib kasutada alljärgnevat analüüsivormi. 
(Võtme) huvigrupp  
Grupi huvi(d) 
Toetamise tingimused 
Osalusmehhanism 
1) 
 
 
 
2) 
 
 
 
3) 
 
 
 
Eesmärkide  kaudu  määratletakse  soovitud  (tuleviku)seisund.  Nagu  probleemidki, 
on ka eesmärgid omavahel hierarhiliselt seotud ja moodustavad „eesmärgipuu”.  
Eesmärgipuu  võiks  olla  probleemipuu  nö  positiivne  peegelpilt,  kuid  praktikas  ei 
pruugi  see  alati  nii  olla  –  eesmärgid  võivad  hajuda  (ühe  probleemi  lahendamiseks 
tuleb  sõnastada  mitu  eesmärki)  või  koonduda  (st  õnnestub  sõnastada  eesmärk,  mis 
viib mitme probleemi lahendusele).    
Tehnika:  
- alustada põhi/sõlmprobleemi ümberformuleerimisega konkreetseks eesmärgiks; 
- probleemide põhjuse-tagajärje seosed kujunevad eesmärgi ja vahendi seosteks;  
- kui tekivad loogikalüngad või kui osutub, et eesmärgid peaks olema eri  hierarhia -
tasanditel, tuleks eesmärkide seosed üle vaadata ja vajadusel ümber korraldada;  
- samateemaliste eesmärkide rühmitamisega saab kujundada vastutusalad.  
 
4 
ÄRIPLAAN  Loengukonspekt  
 
© Arvi Kuura 2013 
Eesmärgistamisega  kujundatakse  projekti  strateegia  ja  (suuremas  osas  ka)  taktika; 
seejuures tuleb otsustada, mida projekti hõlmata ja mida mitte.  Valikul  võib projekti 
fookus  nihkuda ning (sõltuvalt probleemide ulatusest jm teguritest) võib formeeruda 
isegi  mitmeid  projekte  sisaldav  programm.  NB!  Lahendamatuid  (igavesi,  üldiseid) 
probleeme  ei  formuleerita  eesmärkidena,  vaid  võetakse  arvesse  välisteguritena. 
Eesmärgid  peaks  moodustama  püramiidi  –  tipus  üks  projekti   missioon   ja  visioon, 
järgmisel tasandil mõistlik arv eesmärke;  taktikalised  eesmärgid on ülesanded, mida 
kasutatakse tegevuskava koostamisel. Eesmärke võib vajadusel ka ümber sõnastada.  
LRS paigutamiseks peavad eesmärgid rahuldama järgmisi kriteeriume: 
  realistlikkus - saavutatavus olemasolevate (või prognoositavate) ressurssidega ja 
ajalistes piirides, 
  eristatavus - edu (eesmärgi saavutustaseme tõusu) seostatavus projektiga, 
  mõõdetavus - edenemise fikseeritavus vastuvõetavate kulutuste ja pingutustega. 
NÄIDE: Probleemide transformeerimine eesmärkideks: 
Probleemid 
 
Eesmärgid 
Ebaselged ning ebapiisavad sotsiaalset õiglust ja 
Parandada  ning  täiendada  sotsiaalset  õiglust  ja  -
–kaitset tagavad normatiivaktid  
 
kaitset tagavad normatiivaktid  
Kõrgharidussüsteem  ei  anna  tööturul  nõutud  et-
Toetada  kõrghariduse  reformi  ja  orienteerimist 
tevalmistust  
 
tööturule  
Puudub sotsiaaltöötajate jätkukoolituse süsteem 
 
Luua vajadusi järgiv jätkukoolituse süsteem 
SWOT-analüüs 
... sobib hetkeseisust ülevaate saamiseks (ja  andmiseks ) ning on abiks nii hetkeolu-
korra kaardistamisel kui ka projekti ideede ja strateegiate väljatöötamisel.  
 
 
Positi vse mõjuga tegurid (+) 
Negati vse mõjuga tegurid (–) 
Sisetegurid  
TUGEVUSED 
NÕRKUSED 
(sõltuvad „meist”) 
(Strengths) 
(Weaknesses) 
(„Piiripealsed” tegurid) 
? 
? 
Välistegurid  
VÕIMALUSED 
OHUD 
(ei sõltu „meist”) 
(Opportunities) 
(Threats) 
Klassikalisel kujul on SWOT-maatriksis 2x2=4 välja, kuid joonisel on ka „hall ala” 
sise- ja välistegurite vahel ... Selle taga on võrgustumine jms ...   
SWOT-analüüsi  kasutatakse  enamasti  hetkeolukorra  määratlemiseks  ja  tulevikuväljavaa-
dete  leidmiseks, kuid sobib ka eneseanalüüsiks projektiorganisatsiooni ja projektiidee koh-
ta ( institutsionaalne  analüüs) - veenmaks, et antud  organisatsioon /idee on hea/parim.   
SWOT-i tulemusi kasutatakse strateegiliste tegevusalternatiivide kujundamiseks.  
 
 
Sisemised tugevused (S)  Sisemised nõrkused (W) 
Välised võimalused (O) 
S-O ehk  Maksi -Maksi 
W-O ehk Mini-Maksi 
Välised ohud (T) 
S-T ehk Maksi-Mini 
W-T ehk Mini-Mini 
Klassikalise SWOT-maatriksi põhjal või tekkida neli strateegilist alternatiivi: 
SO-strateegia: kuidas sisemiste tugevuste abil väliskeskkonna võimalusi kasutada 
ST-strateegia: kuidas sisemiste tugevuste abil väliseid  ohte  tõrjuda 
WO-strateegia: kuidas väliste võimaluste abil oma nõrkusi/puudujääke parandada 
WT-strateegia: kuidas väliseid ohtusid tõrjuda ja nõrkusi/puudujääke kõrvaldada 
Strateegiad sisaldavadki enamasti paljusid või isegi kõiki eeltoodud tüüpe. 
 
5 
ÄRIPLAAN  Loengukonspekt  
 
© Arvi Kuura 2013 
Riskid – alustuseks paar lihtsat tõsiasja:  
a)  kuna  projektid  on  ühekordsed  ettevõtmised  ja  kindlates  ajalistes  piirides,  ei  jää 
harilikult võimalust suuremate möödalaskmiste parandamiseks:  
b) kuna iga projekt loob midagi uut, tavapärasest erinevat, kaasnevad alati riskid.  
Ka projektide puhul on risk ja kasu (ehk tulu) üldjuhul korrelatsioonis ...  
 
 
Seega  tuleb  erinevate  projektilahendite  kasu-  ja  riskitegurite  suhet  vaagides  leida 
organisatsiooni võimalustega kõige paremini sobiv variant. 
Projektidega kaasneb tavaliselt palju riske, kuid kõik riskid ei ole ühtviisi ohtlikud. 
Seega – määratleda, millised riskid on suuremad ning keskenduda eelkõige neile. 
Riski suurus = tõenäosus × mõju 
... ehk projekti risk on seda suurem, mida suurem on riski avaldumise tõenäosus ja 
selle mõju projektile. 
NB!   Algallikas   on  ebakoht  -  riski  tõe-
Riskide hindamisel võib kasutada sellist skeemi: 
näosus peaks olema väiksem kui 100%! 
 
Riskide maandamine tähendab nii mõju kui ka tõenäosuse vähendamist. 
Seejuures tuleks eristada:  
•  ennetatavaid riske ning  
•  projekti (ettevõtmist) takistavaid tegureid, mille  esinemist  pole võimalik vältida.  
Viimaste puhul rakendatakse korrektiivseid ehk tagajärgi leevendavaid meetmeid – 
st tuleb kaaluda, milliste vastumeetmetega saaks vähendada riski tagajärgede mõju 
ja kas on võimalik rakendada varuplaani. Abiks võib olla ka SWOT-analüüs ...  
                                             
i Sourcing options  
ii Termin “ whole -life  costs ” (ka “ total   cost  of ownership” ja “life cycle cost”) tähendab  kogukulu , mis sisal-
dab investeerimisobjekti omandamise (rajamise), kasutamise ja  likvideerimise  kulusid.  
iii Algallikas „Senior  Responsible  Owner“ (SRO)  
 
6