Teenindusstandardi analüüs Teenindusstandard on teenindusprotsessi juhtimismudel, mis tagab kõikide organisatsioonisiseste osade omavahelise koostöö ja püsiva teeninduskvaliteedi olemasolu. Teenindusstandard loob võimaluse kliendikesksuseks ja juhib ettevõttes toimuvat ning selle liikmete omavahelist koostööd. Teenindusstandardis on sõnastatud käitumisjuhised klienditeenindajale. Teenindusstandardi eesmärgiks on tagada ühtlane teeninduse tase teenindusettevõttes ning klientide rahulolu. Kaupluses tööl olles tekib tihti olukordi, kus teenindaja peab täpselt teadma, millised on tema tööülesanded
mida tuleb mõista personalijuhtimise all määratleda personalitöö eesmärgid kirjeldada personalitöö erinevaid valdkondi arutleda kes on professionaalne personalijuht tänapäeval miks vaatamata erinevate valikumeetodite kasutamisele valitakse töökohale vale inimene Personalijuhtimine kui juhtimisfunktsioon Personalijuhtimise funktsioonid: -töötajate valik -töötajate treenimine -personali arvestuse pidamine -kollektiivvaidluste lahendamine Lisandunud: -organisatsioonisiseste muutuste juhtija roll Personalitöö eesmärgid 1. Efektiivselt töötava personali ligimeelitamine 2. Personali efektiivsuse suurendamine 3. Efektiivse tööjõu säilitamine Personalijuhi võtmerollid 1. Juhtkonna huve esindav äriinimene 2. Muudatuste kujundaja vastavalt äri vajadustele. 3. Organisatsioonisisene konsultant ja partner allüksuste juhtidele. 4. Ettevõtte strateegia ja äri planeerija 5. Talentide leidja ja juhtija 6
kutsekoda.ee Kriitilised intsidendid: väga hea või halva soorituse olukorrad Tööaja pilditamine: tegevused, aeg töö iseloom, seotud isikud, dokumendid, tulemused 8. Kirjeldage ametijuhendi koostamise protsessi Koostatakse töö analüüsi baasil. Peegeldab kogumina firmasisest tööjaotust ja struktuuri. Sisaldab kirjeldusi konkreetse ametikoha ülesannetest, vastutusest, õigustest ja pädevusnõuetest. Organisatsioonisiseste dokumentide analüüs · Töö vaatlus ja töötajate intervjueerimine · Tööde jaotamine gruppidesse · Ametijuhendi osade läbiarutamine osalistega · Ametijuhendi esmase versiooni koostamine. Ametijuhendi kooskõlastamine juhtkonnaga 9. Millistes dokumentides võivad olla kirjas töötaja tööülesanded (lisaks ametijuhendile või selle asemel) Ametikoha profiil ja -nõuete profiil Vastusvaldkondade kirjeldused
• Funktsionaalne ehk see, KUIDAS see tehniline mõõde klientidele kätte tuleb. Teeninduskultuur ja teenindusstandardid Teeninduskultuuri aluseks on eelkõige need eetilised väärtused, mida organisatsiooni liikmed omavahel jagavad. Teeninduskultuur mõjutab inimeste elukvaliteeti ning mõjutab inimeste kasvamist ja arenemis. Teeninduses tuleb alati arvestada teeninduspiirkonnas valitseva teeninduskultuuriga. Teenindusstandard on teenindusprotsessi juhtimismudel, mis tagab kõikide organisatsioonisiseste osade omavahelise koostöö ja püsiva teeninduskvaliteedi olemasolu. Teenindusstandardid määratlevad, millisel viisil tuleb personalil täita oma tööülesandeid, et tagada klientide rahulolu. Klient organisatsioon või isik, kes võtab toote (protsessi tulemuse) vastu. Suhteturundus on suhete loomine, säilitamine ja tugevdamine klientide ja teiste osapooltega kasu saamise eesmärgil nii, et mõlema osapoole eesmärgid saavutatakse, seejuures
· turundustegevuse toetamine. · organisatsioonisisese harmoonia loomine. · selgita välja, milline on praegune maine kas sinu arvamus ettevõtte mainest ühtib klientide arusaamaga; · milline on erinevus unistuse ja reaalsuse vahel; · kuidas unistust ellu viia, kellest ja millistest tegevustest sõltub unistuse täitumine; · selgita, millest tuleneb praegune erinevus hinda oma organisatsioonikultuuri; · loo sild organisatsioonisiseste tegevuste ja välistele sihtrühmadele suunatud tegevuste vahel; · leia arenguvõimalused; · planeeri arendusvahendid, · kasuta arendusvahendina siseturundust: otsusta objektid sõnumid ja kanalid. 5 Joosep Kruusmaa Ettevõtte ja kliendi suhted
organisatsiooni suured eesmärgid allüksuste kitsamate eesmärkidega. Miinused - Võib viia konfliktideni divisionaalsete üksuste ja funktsionaalsete tippjuhtide vahel, Organisatsioon on läbipaistmatum Maatriksistruktuur – madal spetsialiseeritud ja madal hierarhia. Suur tähelepanu juhtimisele enesele, kvaliteetsete juhtide olemasolu on maatrikssstruktuuri eduka rakendamise eeldus. Eeldab organisatsioonisiseste infovoogude olemasolu ja väga head toimimist. Plussid – suur paidlikkus, aitab kaasa tehnoloogilistele arengule, innovatsioonile, võimaldav kasutada iga spetsialisti maksimaalselt. Aitab vabaneda üksustesisesest orientatsioonist. Loob eeldused funktsionaalsete ja divisjonaalsete struktuuride tugevate külgede ühendamiseks. Miinused - Kahekordsed vastutus- ja alluvussuhted, Ebaselged ülesanded, Konflikt funktsioonide ja
asutasid USA ettevõtted 1989. aastal assotsiatsiooni Initiative for Managing Knowledge Asset. Teadmisjuhtimisega seonduvad artiklid hakkasid ilmuma ajakirjades Sloan Management Review, Organizational Science, Harvard Business Review jt. Samuti ilmusid esimesed raamatud organisatsioonilise õppimise ja teadmisjuhtimise kohta (nt. Senge'i ,,The Fifth Discipline" ja Sakaiya ,,The Knowledge Value Revolution"). (Ibid) 1990ndateks olid mitmed konsultatsioonifirmad alustanud organisatsioonisiseste teadmiste juhtimise programmidega ja mitmed tuntud USA, Euroopa ja Jaapani firmad algatanud teadmisjuhtimisele keskendunud programmidega. 1991. aastal tutvustati teadmisjuhtimist ka ajakirjanduses, kui Tom Stewart avaldas oma artikli "Brainpower" ajakirjas Fortune. 1995. aastal ilmus ka arvatavasti üks enim loetud raamatuid Ikujiro Nonaka ja Hirotaka Takeuchi ,,The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation". (Ibid)
pärast, millisena tunnevad ja hindavad ettevõtet kliendid; · selgita välja, milline on praegune maine kas sinu arvamus ettevõtte mainest ühtib klientide arusaamaga; · milline on erinevus unistuse ja reaalsuse vahel; · kuidas unistust ellu viia, kellest ja millistest tegevustest sõltub unistuse täitumine; · selgita, millest tuleneb praegune erinevus hinda oma organisatsioonikultuuri; · loo sild organisatsioonisiseste tegevuste ja välistele sihtrühmadele suunatud tegevuste vahel; · leia arenguvõimalused; · planeeri arendusvahendid, · kasuta arendusvahendina siseturundust: otsusta objektid sõnumid ja kanalid. Tänapäeva hinnatuim loodusvara on vaba aeg. Võib oletada, et paljudel juhtudel võidab see turundaja, kes jõuab kliendile võimalikult lähedale, olgu siis aja, koha või suhete mõttes. Suhete puhul mõjutatakse klienti tema isiklike arvamusliidrite kaudu.
Selleks et saavutada püstitatud eesmärk kuna võtme positsioonil on inimene 10. Mis on ja millised tegurid mõjutavad organisatsioonikliima kujunemist? 1)Organisatsiooni kultuur, ajalugu, juhtimine, strateegia, struktuur ja valis keskkond. 2)Töökeskkonna juhtimine ja kompetentsi suunamine. 3)Töökeskkonna kliima 4)Töötajate motiveeritus 5)Töösooritus 11. Millised on tulemusjuhtimisega kaasnevad probleemid? Tulemusjuhtimise sisseviimise ajanappus Organisatsioonisiseste pingete suurenemine: pettumus otseses juhis Eesmärgid muutuvad asjadeks, mida soovitakse saavutada iga hinna eest. Mõõdetavate eesmärkide eelistamine, näiteks kvaliteedi nimel 12. Millised on juhi võimubaasid? Seaduslik võim Tasuvõim Sunnivõim Info võim Ametliku võimuga võim referentvõim 13.Kui peaksid sõnastama 5 reeglit muudatuste läbiviimiseks organisatsioonis, siis millised need oleksid? 1. Teadvustamine vajaduste järele ja visiooni loomine 2
arenes tööseadusandlus, personalitöötaja muutus vahendajaks tööandja (TA) ja töötaja vahelistes suhetes; 80-ndad personalijuhtimine kui äristrateegia osa; XX saj. lõpp inimressursi juhtimine, töötajad kui kriitiline ressurss ja konkurentsieelis, personalitöö kui töötajate ja juhtide nõustamine. Kui varasem personalijuhtimine sisaldas töötajate valikut, koolitust, personaliarvestuse pidamist ja kollektiivsete vaidluste lahendamist, siis täna on lisandunud organisatsioonisiseste muutuste korraldamise roll. Kui aastateni 1970-75 olid firma juhtidel ja töötajatel juhtimisest sarnased arusaamised, mis õige, mis vale, siis nüüdseks on materiaalse heaolu kasv, haridustaseme tõus, massiteabevahendite mõju suurenemine ja väärtushinnangute muutumine aga suurendanud vajadust eneseteostuseks, eneseväärtustamiseks ja ühtekuulumiseks. SIFO (Rootsi Arvamusuuringute Instituut) andmetel võib 90.aastaid nimetada pädevuse
5 põhilist isiksuse tunnust, mis määravad käitumise: 1)Ekstravertsus - kirjeldab, kui seltsiv, jutukas ja ennast läbisuruv on inimene suhetes teistega. Paremad juhtimise- ja müügioskused. 2)Emotsionaalne stabiilsus - kirjeldab vastupanuvõimet setressile ja emotsioonide kontrolli. Kõrgem motivatsioon, kõrgem tööst rahulolu saamine. 3)Avatus - kirjeldab vastuvõtlikkust muutustele ja huvitatust kõigest uuest. Parem võime tulla toime organisatsioonisiseste muutustega. 4)Sotsiaalsus - kirjeldab sõbralikkust suhtlemisel. Teeb paremini tiimitööd. 5)Kohusetunne - kirjeldab usaldusväärsust ja vastutustunnet. Suurem töö tulemuslikkus. 8. Myers-Briggsi isikusetest, selle skaala 2 keskmist tähte miks on kõige olulisemad? Keskmised tähed on alati S, N, T ja F · Tunnetel põhinev analüüs F · Loogikale põhinev analüüs T · Intuitiivne tunnetus N · Meeleline tunnetus S
Mikrokeskkonda saavad organisatsioonid mõjutada, läbimõeldult suheldes. Väliskeskkonnas on võimalused, ohud. 4.Sotsiaalne tasakaal on dünaamiline seisund, mille puhul on omavahel sõltuvad süsteemi osad tasakaalustatud. Vaatamata pidevale muutumisele, on süsteemi võimalik hoida tasakaalus. Väikesed muutused kohanduvad, iga suur ja ootamatu muutus on aga nagu šokk, mis võib süsteemi viia tasakaalust välja. Tasakaalust väljamineku põhjused: ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete rikkumine, juhtimisvead. Tasakaalust väljasolevale org. tunnused: töötajate rahulolematus, ärritunud õhkkond, konfliktid, võimuvõitlus, keelepeks, kaadrivoolavus. 5.Mc Gregor X-Y teooria. X- teooria põhjal: Inimene ei armasta töötada ja püüab seda vältida kui võimalik, Inimesel pole vastutustunnet ega ambitsioone ja ta püüdleb kõiges turvalisuse poole, Inimesed on enesekesksed ja nad hoolivad vähe organisatsiooni vajadustest
Korporatiivsed normid võivad olla kehtestatud üldaktiga, mis kehtestab üldised käitumisnormid, või üksikaktiga (nt juhtimisotsusega). Järgitakse neid norme huvi tõttu kuuluda just sellesse korporatiivsesse organisatsiooni. Üldaktiga kehtestatavad korporatiivsed käitumisnormid võivad olla sellised, mis erinevad seadusega kehtestatud käitumisreeglitest või ka seadusega reguleerimata käitumisreeglid. Üksikaktiks olevad juhtimisotsused aga käsitlvad organisatsioonisiseste ja organisatsiooniväliste kohustuste täitmist (nt vastavalt juhend personali tööle võtmiseks ja kauba vastuvõtmiseks). Religioossed normid ehk religiooninormid on usuorganisatsiooni poolt kehtestatud reeglid usuorganisatsiooni liikmete suhtlemiseks omavahel ja kirikuga, samuti usuühenduse korraldust ja funktsioone reguleerivad normid. On tigedalt seotud usulis- eetilise maailmavaatega.
Logistika II eksami materjal 1) Logistika/tarneahela juhtimise infosüsteemid ja -tehnoloogiad võib jagada neljaks tasandiks: lk 196-197 (Transaktsiooni-) Toimingutoetuse süsteemid. Neid kasutatakse peamiselt efektiivse abivahendina teatud logistikafunktsiooni täitmise hõlbustamiseks. Integreeritud organisatsioonisüsteemid ehk sisevõrgusüsteemid (intranet). Tegemist on organisatsioonisiseste funktsioonidevaheliste süsteemidega, mis hõlbustavad andme- ja infokasutust ning kommunikatsiooni organisatsioonis (nt raamatupidamine). Informatsioonivahetuse ja jagamise süsteemid ehk suhtevõrgusüsteemid (ekstranet). Kavandatud informatsiooni vahetamiseks ja jagamiseks organisatsioonide vahel (nt suhtlus tarnijatega) Tarneahela juhtimissüsteemid ehk organisatsioonide vahelised infosüsteemid.
Aeg: kui inimestel on vaja lasta rahuneda, kui puuduvad võimalused oma eesmärkide saavutamiseks. 8 · Kohandumine/tasandamine - lastakse domineerida teise poole soovidel ja huvidel, et säilitada näiline harmoonia. Aeg: ebaolulistest põhjustest tekkinud arusaamatuste puhul, mil kõige olulisem on heade suhete säilitamine, kui taibatakse oma seisukohtade ekslikkust. 18. Millised on organisatsioonisiseste konfliktide allikad? Organisatsioonisiseste konfliktide allikad: · Staatuseerinevused: info puudus, ebavõrdne kohtlemine, võimu kuritarvitamine · Piiratud ressursid · Erinevad eesmärgid, arvamuste paljusus · Sõltuvus ja erinevad prioriteedid · Muudatused: hirm töökoha pärast, ebaselgus 19. Defineeri psühholoogiline töövägivald. Millised organisatsioonilised tegurid võivad töökiusamist põhjustada ja miks?
arenes tööseadusandlus, personalitöötaja muutus vahendajaks tööandja (TA) ja töötaja vahelistes suhetes; 80-ndad personalijuhtimine kui äristrateegia osa; XX saj. lõpp inimressursi juhtimine, töötajad kui kriitiline ressurss ja konkurentsieelis, personalitöö kui töötajate ja juhtide nõustamine. Kui varasem personalijuhtimine sisaldas töötajate valikut, koolitust, personaliarvestuse pidamist ja kollektiivsete vaidluste lahendamist, siistäna on lisandunud organisatsioonisiseste muutuste korraldamise roll. Kui aastateni 1970-75 olid firma juhtidel ja töötajatel juhtimisest sarnased arusaamised, mis õige, mis vale, siis nüüdseks on materiaalse heaolu kasv, haridustaseme tõus, massiteabevahendite mõju suurenemine ja väärtushinnangute muutumine aga suurendanud vajadust eneseteostuseks, eneseväärtustamiseks ja ühtekuulumiseks. SIFO (Rootsi Arvamusuuringute Instituut) andmetel võib 90.aastaid nimetada pädevuse
sellest otsusest kuuleb. ( Alas 2006, lk. 21 ) Kaaluda tuleb põhjalikult, sest avaliku sektori organisatsioonidel on väga erinevad sihtgrupid. Nad peavad arvestama kõigi ühiskonna gruppide huve ning looma võimalused, et kõigile inimestele oleks tagatud võrdsed õigused. 2. AVALIKU SEKTORI JA ÄRIÜHINGU ORGANISATSIOONIDE KESKKOND Viimasel ajal on järjest suuremat tähelepanu hakatud pöörama organisatsiooni keskkonnale. Kui varasematel aegadel tegelesid teoreetikud peamiselt organisatsioonisiseste teguritega, siis nüüd pööratakse võrdselt tähelepanu ka organisatsioonivälistele mõjuritele. Kuna keskkond on pidevas muutumises, peab ka olemasolevat positsiooni säilitada sooviv organisatsioon uuenevate oludega pidevalt kohanema. Mõnedes asutustes on loodud spetsiaalsed arenguosakonnad, mille ülesandeks on olla kursis keskkonna olukordade ja muutustega. Avalikel organisatsioonidel on tähtis eeskätt poliitiline, õiguslik ja majanduslik keskkond
organisatsioonis. Ressursside üle otsustamine väljendub sageli eelarvena. Ressursside jagajana teeb juht strateegilisi otsuseid ja ühendab organisatsiooni liikmete pingutused eesmärkide saavutamiseks. · Arusaamatuste lahendaja roll Arusaamatuste lahendajatena ja probleemide kõrvaldajatena lahendavad juhid probleeme, mis ei allu tavapärastele lahendusviisidele. Ebatavalised olukorrad võivad olla seotud organisatsioonisiseste arusaamatustega, samuti klientide maksujõuetusega, lepingute rikkujatega ja järskude keskkonnamuutustega. · Läbirääkija roll Läbirääkija rollis sõlmib juht lepinguid, püüab organisatsioonile saavutada paremaid tingimusi, peab kõnelusi valitsusorganite ja ametiühingutega, klientide ja hankijatega. 7. Selgitage McKinsey 7S teooria olemust ja rakendamise põhimõtet. Jagatud väärtused- mis on mudeli südameks olev keskne element.
INDEKSITEOORIA Indeksid on üldistavad näitarvud, mille abil iseloomustatakse tunnuste väärtuse muutumist ajas. Statistikas kujutab indeks endast kahe arvu suhet, mis on leitud spetsiaalse metoodika järgi ja mis iseloomustab nähtuse dünaamikat. Võib piiritleda indeksite kaht põhilist rakendusala: · makroökonoomiliste probleemide lahendamisel (nt THI, tootjahinnaindeks, elukallidusindeks); · mikroökonoomiliste (ettevõtte- ja organisatsioonisiseste) probleemide lahendamisel (nt rahandussuhtarvud). Indeksiteoorias võib eristada kaht peamist suunda: · Deskriptiivne ehk kirjeldav suund seab eesmärgiks niisuguste indeksiridade tuletamise, mis kirjeldaksid ülevaatlikult mitmesuguste nähtuste ajalist muutumist ja võimaldaks võrdlust teiste nähtuste dünaamikaga. · Analüütiliste indeksite põhiülesandeks on selgitada, kui suur on mingi nähtuse kujunemisel
4. Sotsiaalne tasakaal. Miks lähevad org. tasakaalust välja. Tasakaalust väljas oleva org. tunnused. Sotsiaalne tasakaal on dünaamiline seisund, mille puhul on omavahel sõltuvad süsteemi osad tasakaalustatud. Kuigi organisatsioon on pidevas muutumises, on võimalik süsteemi tasakaalus hoida, kuna väiksemate muutuste korral süsteem kohandub. Suur ja ootamatu muutus võib aga süsteemi tasakaalust välja viia. Põhjusteks võivad olla ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete rikkumine, juhtimisvead, samuti alluvate hilinemised, puudumised, oma võimete mitterakendamine, vastuseis organisatsiooni muudatustele. Tasakaalust väljas oleva org. tunnused: töötajate rahulolematus, ärritunud õhkkond, konfliktid, võimuvõitlus, keelepeks, kuulujutud, kaadrivoolavus jne, tegutsetakse üksteise vastu. 5. Mc Gregor X - Y teooria. X teooria – inimene püüab vältida töötamist, sest talle ei meeldi töötada. Pole
(Lipe, 2000: 2) BSC eesmärkideks on tagada organisatsiooni majandusalane edukus, juhtida tõhusalt muudatusi, hinnata allüksuste ja töötajate edukust ning rakendada nende hüvitamiseks sobivat ja motiveerivat hüvitussüsteemi. Oma olemuselt on BSC suhteliselt keeruline süsteem, mistõttu selle rakendamine on aeganõudev ja kulukas. Seetõttu on hakatud seda mudelit lihtsustama, vähendades eelkõige selles kasutatavate näitajate arvu. BSC näitajaid peavad olema tasakaalustatud nii organisatsioonisiseste kui väliste, objektiivsete ja subjektiivsete ning tulemuse ja potentsiaali näitajate osas. Üksnes siis on 10 Kaasaegsed juhtimisteooriad: Juhtimine Jaapani moodi, Z teooria võimalik tagada organisatsiooni tasakaalustatud areng ja tema kõrge kohanemisvõime muudatuste suhtes. (Siimon, Vadi, 2003: 52) 2.1.2. Olukorrateooria
vaikivaid teadmisi. *Teadmuse - teadmusjuhtimise eesmärk on seotud tihedamalt organisatsiooni tulemustega. Teadmusjuhtimine kasutab terminoloogiat ja tehnikaid, mis on laenatud infojuhtimisest. Nii info- kui teadmusjuhtimine on organisatsiooni eduka toimimise eelduseks. 2. Miks on oluline tegeleda teadmusjuhtimisega avalikus sektoris?- 3. Millised on avaliku ja ärisektori teadmusjuhtimise eripärad? Erasektoris kasutatakse teadmusjuhtimist eelkõige organisatsioonisiseste teadmiste jagamisel, mis on suunatud konkreetsete valdkondade arendamisele. Avalikus sektoris kasutatakse teadmusjuhtimist nii sisemiste kui väliste teadmiste jagamiseks (teadmiste ammutamine väljaspoolt organisatsiooni ning teadmiste jagamine avalikkusega). Teema 7: Innovatsioon avalikus sektoris Innovatsioon on toote, teenuse või süsteemi parandamise, kohandamise või arendamise protsess, mille eesmärgiks on inimestele suurema väärtuse pakkumine
ja nende hinnang organisatsiooni positsioonile tema tegevuskeskkonnas. Organisatsiooni sooritus sõltub tema struktuurist. 1. Mida mõistetakse organisatsiooni disaini all? Organisatsiooni disain koosneb kahest elemendist, milleks on - organisatsiooni struktuur ja protsessid organisatsioonis. 1. Mis on organisatsiooni struktuur ja mis seda iseloomustab? tegeleb ettevõtte struktureerimisega organisatoorseteks üksusteks; Struktuur on rollide, suhete, vastutuse, võimu ja aruandekohustuse ning organisatsioonisiseste kommunikatsiooniteede süsteem; TSENTRALISEERITUSE ASTE kuivõrd võim ja otsustusõigus organisatsioonis on kontsentreeritud ühe inimese kätte; FORMALISEERITUSE ASTE mil määral on töö organisatsioonis formaliseeritud; KOMPLEKSSUSE ASTE milline on tööjaotus (spetsialiseerumise aste) organisatsioonis 1. Kirjelda tüüpilist mehhanistlikku ja orgaanilist organisatsiooni struktuuri. 1. Nimeta organisatsiooni struktuuri tüüpe ja iseloomusta neid.
Peab olema läbipaistev ja õiglane. Tulemuslikkus on mingi töö tegemine ja kohustuste täitmine on määratud eesmärkidega. Tulemusjuhtimise probleemid kiirustamine, raske ühendada efektiivsuse ja kvaliteedi eesmärke: kannatab kvaliteet, neid soovitakse iga hinna eest saavutada, puudub ühene suhe sisendite, tulemuste ja tagajärgede vahel; tegevuste ja eesmärkide vahel, tulemusjuhtimise süsteemi ei jõuta ülal pidada (rahalised ja inimressursid), organisatsioonisiseste pingete suurenemine: pettumus vahetus ülemuses, enam kannatavad parimad töötajad. 44. Töö tulemuslikkuse tagamine. Keskendumine väärtust lisavatele tegevustele. Mõtlemise ja initsiatiivi soodustamine. Impulsi saamine, nt konsultandilt. Veendumuse loomine. Valmisolek muudatusteks, toetus. Mõõdetavate eesmärkide eelistamine olulistele eesmärkidele (tähtaeg vs kvaliteet). Töötajakeskne juhtimine keskendub töötaja
viia tasakaalust välja 1 Tasakaalust väljasolevale organisatsioonile on omased järgmised tunnused (Symptoms): töötajate rahulolematus, ärritunud õhkkond, konfliktid, võimuvõitlus, keelepeks, kaadrivoolavus jne. Tasakaalust väljasoleva süsteemi osad tegutsevad üksteise vastu kuni uue tasakaalu saavutamiseni. Tasakaalust väljamineku põhjusteks võivad olla ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete rikkumine, juhtimisvead. Juhtkond peab olema pidevalt kursis organisatsioonis toimuvaga, et teada võimalikke funktsionaalseid ja disfunktsionaalseid mõjusid ning vastavalt tegutseda. Samuti peavad nad suutma ette näha eelolevaid lühi- või pikaajalisi ning nõrku või tugevaid mõjusid oma alluvatele. See on väga raske ülesanne. 5. Mc Gregor X - Y teooria. Mc Gregor eristas kaht vastandlikku filosoofiat, nimetades seda X-Y-teooriaks. X- teooria põhjal
Tasakaalust väljas oleva organisatsiooni tunnused. Sotsiaalne tasakaal on dünaamiline seisund, mille puhul on omavahel sõltuvad süsteemi osad tasakaalustatud. Väikesed muudatused neelduvad tänu süsteemi kohaldumisele peagi, iga suur ja ootamatu muutus on nagu šokk, mis võib süsteemi viia tasakaalust välja. Sotsiaalset tasakaalu soodustavad funktsionaalsed mõjud, seda häirivad aga disfunktsionaalsed mõjud. Põhjused: ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete rikkumine (majanduslik kokkulepe – tööleping, psühholoogiline lepe – läbirääkimata ootused) Tööandja: vastutulelikkus, lojaalsus, töövõtja: sõbralikkus, mõistmine., juhtimisvead (autokraatlik juht tekitab konflikte, vale liidristiil) Tunnused: töötajate rahulolematus, ärritunud õhkkond, konfliktid, võimuvõitlus, keelepeks, kaadrivoolavus. Tegutsevad teineteise vastu kuni uue tasakaalu saavutamiseni. 5.McGregor X ja Y-teooria
muutmine · IS eestvedamine - määratlemine, mida on vaja konkreetses situatsioonis teha ja inimeste panemine seda tegema · IS motiveerimine - soovitud eesmärgi täitmiseks inimeste innustamine IS-i arendamine (põhitegevused, IS-i arendamisega seotud inimesed, mudel ja modelleerimine ) Infosüsteemi arendamine [1] · organisatsioonis infotehnoloogia kasutuselevõtmine · selle abil organisatsiooni juhtimisliku ülesehituse ja organisatsioonisiseste ja väliste tegutsejate infotöökorralduse muutmine · selle jaoks infosüsteemi arhitektuuri (ülesehituse) kujundamine · vastavalt arhitektuurile rakendussüsteemide ja andmehoidlate loomine ja kasutuselevõtmine Eesmärgiga tõsta infosüsteemi võimet rahuldada organisatsioonis tegutsejate ja sellega suhtlejate infovajadusi Infosüsteemi arendamisega seotud inimesed · organisatsiooni töötajad - rakendussüsteemide lõppkasutajad, infotöötegevuste tegijad
katusorganisatsiooni suhteliselt iseseisvatele divisjonidele, kellel on olemas ka oma staabikoosseis. 5. Personalijuhtimise areng Algab 1930. aastatest. Tähtsus tõusis 1950. ja 60. aastatel tänu majanduse elavnemisele. Personalijuhtimisel muutus oluliseks töötajate värbamine ja inimressursside planeerimine. Tuli arvestada makromajanduslike aspektidega. Varasemad ülesanded personalijuhil töötajate valik, treening, arvestuse pidamine ja kollektiivvaidluste lahendamine. Lisandus organisatsioonisiseste muutuste juhtija roll. Rahvusvaheline strateegoöome personalijuhtimise uuring Cranet. II osa Personalijuhtimise eesmärgid ja tegevusvaldkonnad Personalijuhtimine peab kaasa aitama firma eesmärkide saavutamisele: firma kasum, organisatsiooni efektiivsus, ühiskonna teenindamine, sotsiaalne vastutus, tugev organisatsioonikultuur. Klientidest hoolimise tase töötajatest hoolimise tase Parim kui mõlemad kõrged.
ja edastamiseks kasutatakse b) Kontrollib organisatsiooni poliitika, tegevusplaanide, protseduuride, reeglite jmt olemasolu ja kooskõla ning nende vastavust kehtivatele normatiivaktidele c) Organisatsiooni tegevused, toimingud, personali tegevus ja käitumine on kooskõlas eelnimetatud regulatsioonidega d) Teeb kindlaks organisatsiooni varade olemasolu, nende säilimise ja kontrollib abinõusid, mis peavad tagama varade kaitstuse. e) Hindab organisatsioonisiseste ressursside ökonoomset ja efektiivset kasutamist f) Kontrollib, kuivõrd rakendatud progr. Operatsioonide ja muu sellise abil saavutatud tulemused on püstitatud eesmärkidega kooskõlas ja kas kõik nõutud tegevused viiakse läbi õigeaegselt. 4) Auditi läbiviimine, mis sisaldab planeerimist, info kontrollimist ning hindamist, tulemustest raporteerimist ja järelkontrollimist. a) Kontroll tuleb hoolikalt planeerida
o Jotussüsteemide tsentraliseerimine (globaalsed ettevõtted) · Logistika väljasttellimisega on seotud järgnevad riskid: o Oht kaotada kontroll toote- ja materjalivoogude üle o Logistikateenuse osutaja pankritt või madalama kvaliteediga teenusepakkuja ülevõtmine o Täieliku info puudumine ettevõtte logistikasüsteemi toimimiskulude kohta o Organisatsioonisiseste üksuste vastanduvad huvid (logistikud tajuvad ohtu oma tööle) o Koostöö keerukus ja problemaatilisus · Ettevõtted on ettevaatlikud logistika väljasttellimise järgnevatel juhtudel: o Otseselt seotud klienditeenindusega o Streteegiliseks peetava info jagamist o Logistikaprotsessi seisukohalt olulised protsessid o Ei nõua suuremahulisi investeeringuid o Kiire tasuvusega investeeringud
Vaatamata pidevale muutumisele on süsteemi võimalik hoida tasakaalus. Väikesed muutused neelduvad tänus süsteemi kohandumisele peagi. Iga suur ja ootamatu muutus võib viia süsteemi tasakaalust välja. Samuti võivad mõjuda väikesed, kiiresti üksteisele järgnevad muutused. Sotsiaalsest tasakaalu soodustavad funktsionaalsed mõjud ja seda häirivad disfunktsionaalsed mõjud. Tasakaalust väljamineku põhjuseks võivad olla ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete rikkumine, juhtimisvead. Juht peab olema kursis organisatsioonis toimuvaga, et teada võimalikke funktsionaalseid ja disfunktsionaalseid mõjusid ja vastavalt tegutseda. Samuti peab juht suutma ete näha eelolevaid lühi- või pikaajalisi ning nõrku või tugevaid mõjusid oma alluvatele. Tasakaalust väljasoleva süsteemi osad tegutsevad üksteise vastu kuni uue tasakaalu saavutamiseni. Tasakaalust väljasoleva organisatsiooni tunnused:
Vaatamata pidevale muutumisele on süsteemi võimalik hoida tasakaalus. Väikesed muutused neelduvad tänus süsteemi kohandumisele peagi. Iga suur ja ootamatu muutus võib viia süsteemi tasakaalust välja. Samuti võivad mõjuda väikesed, kiiresti üksteisele järgnevad muutused. Sotsiaalsest tasakaalu soodustavad funktsionaalsed mõjud ja seda häirivad disfunktsionaalsed mõjud. Tasakaalust väljamineku põhjuseks võivad olla ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete rikkumine, juhtimisvead. Juht peab olema kursis organisatsioonis toimuvaga, et teada võimalikke funktsionaalseid ja disfunktsionaalseid mõjusid ja vastavalt tegutseda. Samuti peab juht suutma ete näha eelolevaid lühi- või pikaajalisi ning nõrku või tugevaid mõjusid oma alluvatele. Tasakaalust väljasoleva süsteemi osad tegutsevad üksteise vastu kuni uue tasakaalu saavutamiseni. Tasakaalust väljasoleva organisatsiooni tunnused: Töötajate rahulolematus
Majanduskriisi periood ja II MS 1930-1945 Võimalus kasutada avalikke suhteid majandusliku krahhi ja teravate poliitiliste vastasseisude tingimustes. Sõjainformatsiooni Büroo moodustamine 1942, suhtekorralduse laienemine relvajõudude tööstuse ja side valdkondadesse. 1930ndad Esimese poliitilise PR-agentuuri avasid 1933. C.Whitaker ja L. Baxter, kes kasutasidkubernerivalimistel kliendi vastaskandidaadi halvustamist. Majanduskriisi ajal sai tavaks organisatsioonisiseste PR-osakondade loomine, PR-nõustajad hakkasid osalema klientide turunduspliitika väljatöötamises. Bernays sõnastas 1935. Aastal ilmunud artiklis ,,avaliku arvamuse kujundamine" PR- tegevuse neljaastmelise valemi: 1. Eesmärgi püstitamine 2. Avalikkuse suhtumise uurimine 3. Poliitika kujundamine ja 4. Poliitika elluviimine meedi kaudu. Sõjajärgne periood 1945-1965 Sõjatööstusele orienteeritud majanduse suundumine teeninduskesksele. Avalike suhete
Väikesed muutused neelduvad tänu süsteemi kohandumisele peagi. Iga suur ja ootamatu muutus on aga nagu šokk, mis võib süsteemi viia tasakaalust välja. Samuti võivad mõjuda väikesed, kiiresti üksteisele järgnevad muutused. Sotsiaalset tasakaalu soodustavad funktsionaalsed mõjud (Functional effect), seda häirivad aga disfunktsionaalsed mõjud (Disfunctional effect). Tasakaalust väljamineku põhjusteks võivad olla ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete rikkumine, juhtimisvead. Juhtkond peab olema pidevalt kursis organisatsioonis toimuvaga, et teada võimalikke funktsionaalseid ja disfunktsionaalseid mõjusid ning vastavalt tegutseda. Samuti peavad nad suutma ette näha eelolevaid lühi- või pikaajalisi ning nõrku või tugevaid mõjusid oma alluvatele. See on väga raske ülesanne. Tasakaalust väljasolevale organisatsioonile on omased järgmised tunnused (Symptoms):
selle info hankimiseks, mõõtmiseks, klassifitseerimiseks ning edastamiseks; Tuleb kontrollida organisatsiooni poliitika, tegevusplaanide, protseduuride jmt vastavust kehtivatele normatiivaktidele; Kas organisatsiooni ja tema personali käitumine vastavad kehtestatud reeglitele; Tuleb kontrollida organisatsioonisiseste ressursside kasutamise ökonoomsust ja efektiivsust. 4. Auditi planeerimine selleks, et kontrollida, hinnata ning raporteerida organisatsiooni seisundist: Iga kontroll tuleb hoolikalt planeerida; Tuleb koguda, analüüsida, tõlgendada ning dokumenteerida kogu vajalik info, mida saab kasutada auditi tulemuste tõendamiseks;
·Rivi ja staabi kooskõlastamine on toimingute ja tegevuste kogum, mille abil seostatakse nende eripärased eesmärgid, arusaamad, seisukohad ja tegevused ·Ülesanne:1. Miks rivi ja staabi vahel tekivad vastuolud? (vastuolude põhjused) 2. Millised on kooskõla suurendamise võimalused? TEEMA 11: Personalijuhtimine Personalijuhtimise funktsioonid: -töötajate valik -töötajate treenimine -personali arvestuse pidamine -kollektiivvaidluste lahendamine -organisatsioonisiseste muutuste juhtija roll Personalitöö eesmärgid ·1. Efektiivselt töötava personali ligimeelitamine ·2. Personali efektiivsuse suurendamine ·3. Efektiivse tööjõu säilitamine Personalijuhi võtmerollid ·1. Juhtkonna huve esindav äriinimene ·2. Muudatuste kujundaja vastavalt äri vajadustele. ·3. Organisatsioonisisene konsultant ja partner allüksuste juhtidele. ·4. Ettevõtte strateegia ja äri planeerija ·5. Talentide leidja ja juhtija
Kuivõrd kliendid on oma iseloomult, vanuselt, Kliendikeskne käitumine on oskus rahuldada väärtusorientatsioonilt jne erinevad, seega tuleb kliendi vajadusi nii, et mõlemad pooled oleksid rahul osata eristada ja arvestada mitmesuguste inimeste Uuringud on tõestanud, et organisatsioonisiseste suhete kvaliteet ehk see kui palju me üksteisega ootusi, soove ja käitumist. arvestame ja omavahelisi suhteid väärtustame - Klient peab olema veendunud, et teenindaja on seda eriti pinge- ja konfliktiolukordades - on olulisim tegur, mis mõjutab väliskliendisuhete
Almanahh on ettevõtte kroonika, mis sisaldab ja säilitab ettevõtte ajaloo, arengu ning muutused pikema aja vältel (5 aastat, 10 aastat). 12. Sisekommunikatsioon muutuste juhtimisel Sisekommunikatsiooni roll muutuste juhtimisel Üha enam peab iga organisatsioon, et edukalt toimida, kohandama oma tegevust järjest kiiremini muu- tuva sotsiaalse, poliitilise ja majanduskeskkonnaga. Enamik praktikuid ja teoreetikuid toetab tänapäeval seisukohta, et organisatsioonisiseste muutuste kaudsed põhjused peituvad ümbritsevas keskkonnas, kuigi arvatakse sedagi, et muutuste algatamise põhjused pärinevad organisatsiooni seest. Muutuste juhtimisel tuleb arvestada mitmete muutusteprotsessi mõjutavate teguritega, millest olulisemad on: · muutuste algatamise aeg · organisatsioonikultuur · väliskeskkonna muutuste kiirus. Muutuste juhtimine
Karjääri arendamine seisneb karjääriplaanide teadlikus elluviimises. Arendamise valdkonnad on juhtimise arendamine, professionaalsuse arendamine ja enesearendamine. Teatud tasemele arendamise plaane nimetatakse karjääri planeerimiseks ja viisid taseme saavutamiseks on karjääri arendamine. 3. Karjääri planeerimise põhimõtted Muutumine on pidev- süstemaatiline tegevus, järjekindel analüüs. Areng on pidev- pidev tegevuste planeerimine soovitu saavutamiseks. 4. Organisatsioonisiseste ja väliste muutuste seos karjääri planeerimisega 5. Karjäärijuhtimise ja planeerimise meetodid Organisatsiooni tavadest, vajadustest ja eesmärkidest lähtuvalt kasutatakse karjäärijuhtimise erinevaid meetodeid: · Organisatsiooni vajaduste hindamine; 85 · Andmebaasid, olemasolevad dokumendid; · Töökohtade hindamine; · Töötajate töösoorituse hindamine;
mis kehtestab üldised käitumisnormid, või üksikaktiga (nt juhtimisotsusega). Järgitakse neid norme huvi tõttu kuuluda just sellesse korporatiivsesse organisatsiooni. 154 Üldaktiga kehtestatavad korporatiivsed käitumisnormid võivad olla sellised, mis erinevad seadusega kehtestatud käitumisreeglitest või ka seadusega reguleerimata käitumisreeglid. Üksikaktiks olevad juhtimisotsused aga käsitlvad organisatsioonisiseste ja organisatsiooniväliste kohustuste täitmist (nt vastavalt juhend personali tööle võtmiseks ja kauba vastuvõtmiseks). Religioossed normid ehk religiooninormid on usuorganisatsiooni poolt kehtestatud reeglid usuorganisatsiooni liikmete suhtlemiseks omavahel ja kirikuga, samuti usuühenduse korraldust ja funktsioone reguleerivad normid. On tigedalt seotud usulis- eetilise maailmavaatega.
BSC eesmärgiks on tagada organisatsiooni majandusalane edukus, juhtida tõhusalt muudatusi, hinnata allüksuste ja töötajate edukust ning rakendada nende hüvitamiseks sobivat ja motiveerivat hüvitussüsteemi. BSC on oma olemuselt suhteliselt keeruline süsteem, mistõttu on aeganõudev ja kulukas. Seetõttu on hakatud seda mudelit lihtsustama, vähendades eelkõige selles kasutatavate näitajate arvu. BSC näitajad peavad olema tasakaalustatud nii organisatsioonisiseste kui väliste, objektiivsete (kvantitatiivsete) ja subjektiivsete (hinnanguliste) ning tulemuse ja potentsiaali näitajate osas. Üksnes siis on võimalik tagada organisatsiooni tasakaalustatud areng ja tema kõrge kohanemisvõime muudatuste suhtes. Juhtimise ja eestvedamise paradigmade olulise muutused 1980-ndatel aastatel tõid kaasa rea uute põhimõtete ja mõistete kasutuselevõtu, mis lõi aluse postmodernistliku juhtimisteooria tekkeks. 2.4.4.2. Postmodernistlikud juhtimisteooriad
süsteemi muude osadega ning on tihti liidestamatud tarneahela muude liikmete infosüsteemidega. Eesti Rahvusraamatukogu digitaalarhiiv DIGAR Integreeritud organisatsioonisüsteemid ehk intraneti süsteemid Tegemist on organisatsioonisiseste interfunktsionaalsete süsteemidega, mis hõlbustavad andmete ja informatsiooni kasutamist ning suhtlemist organisatsioonis, selle allüksustes ja asukohtades. Intraneti süsteeme iseloomustab organisatsiooni tasandil andmete ja informatsiooni struktuuri
annaabi.ee 
