Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Väärtused Eesti organisatsioonides". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
töötaja, radisson, klient, hooliv, globaalses, tekiks, hotelle, responsible, kaubamajal, ostjaid, loovus, usaldusväärsus, hoolivus, swedbank, ettevõttete, valisime, arvame, effektiivselt, tuues, kindlaid, motiveerimine, headele, saavutustele, hoiaks, mainet, sihikindel, ketti, igasse, bussi, haldab, loetelu, filosoofiaga, fookus, hotellis, keskneHiiumaa Ametikool Väikeettvõtlus Käesolev töö on koostatud Siret Tara poolt Radisson Blu Hotell Tallinna kohta Suuremõisa 2012 SISUKORD: 1.ÜLEVAADE ETTEVÕTTEST................................................................................................3 1.1Ettevõtte nimetus, asukoht ning põhitegevusala................................................................3 1.2Ettevõtte ärinimi, omandivorm, ettevõtte majandamise mudel.........................................3 1
2.1. Organisatsiooni tegevuse eesmärk. Organisatsiooni koht avalikus või erasektoris Swedbank Eesti eesmärgiks on ,,Aidata kaasa sellele, et inimeste ja ettevõtete rahaasjad oleksid pikaajaliselt korras". Swedbank jagab oma kliente kaheks rühmaks: era- ja äriklientideks. Organisatsioon püüab tööd korraldada olles kasulikuks nii tavainimestele, kui ka ettevõttele. Peale selle on Swedbankil kindlad väärtused. Ettevõtte peamiseks väärtuseks on olla lihtne, avatud ja hooliv. See omalt poolt tähendab, et Swedbank töötab pidevalt selleks, et tagada oma klientidele parimat teenindust. Nad teevad keerulisi pangatoiminguid lihtsamaks, olles ausad ja avatud uutele ideedele ja soovides rajada pikaajalisi kliendisuhteid. 3 2.2. Organisatsiooni töökorraldus. Organisatsiooni ja juhtimise skeem. Organisatsiooni tööülesanded. Organisatsiooni struktuur ja
Ärieetika on üks kõige olulisematest, kuid samas ka kõige vähem mõistetud teemadest tänapäeva ärielus. Ärieetika valdkond tegeleb küsimustega, kas kindlad äripraktikad on vastuvõetavad. Näiteks, kas müügimees võiks kliendile korraldatud tootepresentatsioonil välja jätta faktid toote nigelast ohutusstandardist? Kas raamatupidaja peaks andma teada auditi käigus välja tulnud ebakorrektsustest, teades, et seda tehes tõenäoliselt klient lõpetab koostöö firmaga? Kas autotootjad peavad kasutama kulukaid uusi ohutust tagavaid detaile, teades, et see muudab auto kliendile liiga kalliks? Hoolimata otsuste legaalsusest, on sellistes situatsioonides tehtud otsuseid ja tegevusi vaja hinnata ka teiste tegurite järgi kui õige ja vale. Ärieetika on oma olemuselt vastuoluline ning seal pole üheselt õigeid vastuseid. Milleks eetika äris?
Liider Liider · madal ülesande ja suhete fookus · suunatud ülesandele, vähem suhetele · liider jälgib kulgu eemalt · liider võtab vastu otsuseid Järgija Järgija · kogenud, kindel oma võimetes töötada hästi · puuduvad oskused, toimetulekuks ebakindel 6. Kuidas mõjutab töötaja efektiivsust erinevate ülesannetega täitmisel: · Tunnetel põhinev analüüs F · Loogikale põhinev analüüs T · Intuitiivne tunnetus N · Meeleline tunnetus S Inimestevahelised erinevused seisnevad funktsioonides, mille abil inimesed sise- ja väliskeskkonnas orienteeruvad (kuidas nad eelistavad informatsiooni tajuda ja töödelda). Meelelisus vs intuitiivsus
- Konkreetsed sammud (tarkvara, seadmed, kokkulepped Lühiajalised plaanid (operatsioonid). Kuni 1 aasta. Madalama tasandi juhid. - Igapäevase töö juhtimine Strateegiline planeerimine Eesmärgid määravad strateegia Strateegiast sõltuvad eesmärgid Strateegia määrab vahendid (nt kui lähme hinnasõtta, siis see määrab turudnuskulud) Eesmärgid peavad olema SMART: - Saavutatavad ei ole mõtet seada ebarelistlikke eesmärke kui töötaja saab aru, et eesmärk ei ole saavutatav, siis motivatsioon langeb. - Mõõdetavad- kas on tehniliselt teostatavad - Ajaliselt määratud annad ülesande, aga ei anna tähtaega, siis ongi tunne, et aega on küllalt - Realistlikud - Täpsus mida täpsemalt sõnastada, seda tõenäolisemalt saavutatakse. SWOT- analüüs- tugevused, nõrkused võimalused, ohud Strateegiline juhtimine Kus me oleme, kuhu me tahame jõuda ja kuidas?
koostööpartneritele nii kodu- kui välisturgudel. Slogan •Tunnuslause, mis tugineb missioonile. Üks vahenditest, millega soovitakse toodet või teenust konkurentidest eristada ja klientidele meeldejäävaks muuta. •“Tõlgitakse” missioon lihtsamasse keelde. (Keep itsimple, stupid!) Strateegia roll ettevõttes •Vaja selleks, et teada, kuidas täita missiooni ja saavutada püstitatud eesmärke. Mida me teeme... või hoopis –mida me EI tee? •Kes on meie klient? (sihtgrupp) •Mida me talle pakume? (tooted-teenused) •Kuidas me seda teeme ja kuidas jõuame tulemusteni? (nt tootmise regioonid, tehnoloogia) •Kuidas tugevdada pikaajalist konkurentsipositsiooni ja luua püsiv konkurentsieelis? (nt võimekuste analüüs, innovatsioonistrateegia) SWOT mudel Võtab kokku organisatsiooni tugevused ja nõrkusedVäliskeskkonna poolt pakutavad võimalused ja sealt tulenevad ohud •Tugevused: meie oskused ja teadmised; mis muudab meid ainulaadseks?
Peaasi, et tehtud saab. Kui ma seal tööl olles mõne teise töötajaga vestlesin teemal, et kuidas siin üldse töötada on võimalik. Või et kuidas mõni inimene on sellises keskkonnas vastu pidanud paar- kolm aastat, siis sain vastuseks selle, et Haapsalus ega Läänemaal ei ole kerge tööd leida. Olgu, ma saan aru, et see nii on, ja mõned tõesti töötasid ja töötavad veel praegugi Selveris olude sunnil, kuid minu järgmine küsimus, et miks töötajad midagi ette ei võta? Miks töötaja ei seisa enda eest? Miks nad ei tee oma häält kuuldavaks? Selle peale sain vastuseks: et sellel ei ole mõtet, kuna asjad niikuinii ei muutu. Kardeti ka töö kaotamist. Ja nii minu töösuhe lõppeski peale 11 kuud töötatud aega. Sest selle ajaga ma mõistsin, et kõik see ongi lihtsalt nii. Töötajatel puudub põhimõtteliselt sõnavabadus. Püramiidi tipus olevatel juhtidel on absoluutne võim. Nende arvamus ainult loeb. Olgugi, et Selveri näite põhjal, ei saa öelda, et võimukeskse
Ka teenused ei ole midagi uut. Tõsi, uued tehnoloogilised lahendused pakuvad üha rohkem võimalusi uute kaupade ja teenuste loomiseks, andmete ja info töötlemiseks ning teevad need inimestele kättesaadavamaks kui see varem võimalik oli. Infotehnoloogia areng Uueks tuleb aga pidada seda, et tekkinud on ja üha kasvab vajadus informatsiooni, teadmiste, kaupade ja teenuste kasutamiseks klientidele orienteeritud ja väärtust lisaval viisil. Kuna tänapäeva ühiskonnas on iga inimene klient (vt joonis 1.1), siis võiks eeltoodule lisada inimestele orienteeritud ja väärtust lisaval viisil. Igal tööl on oma eripära ja eesmärgid, kuid kõikidest primaarsem ja üllam on orienteeritus inimestele. Kui tekiks vajadus kaasaja ühiskonnale ühe katusnimetuse panemiseks, mille alla mahuks olulisem, mis seda ühiskonda iseloomustab, siis sobiks selleks ilmselt teenindusühiskond, mis baseerub teenindusmajandusele selle kõige avaramas tähenduses. Võib öelda, et me elame
Toetav juhtimine, kui alluval on puudu enesekindlusest. Selle tulemusel peaks suurenema alluva kindlustunne ja tahe saavutada tulemust; Suunav juhtimine, kui tööülesanded on alluvale ebaselged. Alluv saab selgeks tee oodatud tasuni; Saavutamisele orienteeritud juhtimine, kui töö ei ole piisavalt väljakutset esitav. Alluv püstitab endale kõrged eesmärgid; Osalev juhtimine, kui tasustamine tundub alluvale ebaõiglane. Selguvad töötaja vajadused ja tasu muudetakse. Kõigil juhtudel peab tulemuseks olema jõupingutuse suurendamine alluva poolt, millega kaasneb ka alluva rahulolu suurenemine ja tulemuste paranemine. Kokkuvõtteks võib öelda, et teooriate paljusus selles valdkonnas viitab eelkõige motivatsiooni ja rahulolu olulisusele nii juhtkonna poolt vaadatuna kui töötegijaile endale. Nagu on raske leida kaht täpselt ühesuguse välimuse või iseloomuga inimest, tuleb varieerida ka rahulolu
tippjuhil on põhiliselt kontseptuaalseid oskusi kõige enam vaja. 7. Millised olid teadusliku juhtimise koolkonna põhiideed, kes olid koolkonna rajajateks? F.Taylor (tüki ja tunnitöö), Henry Ford (masssüsteemi loomine,konveieri), Henry Gantt (töötulemustel põhinevat palga- ja preemiasüsteeme). Teadusliku juhtimise 4 põhiprintsiipi: Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. 8. Mille poolest erineb administratiivse juhtimise koolkond teadusliku juhtimise koolkonnast? Administratiivse juhtimise koolkonnas oli ideid, mida teaduslikus koolkonnas polnud,
See paneb sõltuvusse kliendi rahulolu ja ettevõtte toimeprotsessi kvaliteedi alalise katkematu parendamise, eestvedamisega tegeleb tippjuhtkond, oluline on organisatsiooni kõikide juhtimistasandite toetus, lõppeesmärgiks on ettevõttes toimivate protsesside optimeerimine ja efektiivsuse suurendamine. 14. Millised põhimõtted on tulemusjuhtimise keskmes? Organisatsiooni ja iga töötaja tulemused, mida saab mõõta ja, mis peavad vastama kokkulepitud kriteeriumitele ning millest sõltub otseselt töö eest saadav tasu. 15. Kirjelda tasakaalus tulemuskaaardi süsteemi. Finantsaspekt Kliendi aspekt VISIOON Protsesside aspekt Arenguaspekt KORDAMISKÜSIMUSED 3 28. aprill 2010. a. 19:10 1. Mida mõistetakse organisatsiooni keskkonna all? Keskkond, milles organisatsioon tegutseb. 2
2.Teenuse kvaliteet..............................................................................................7 1.3.Protsessi kvaliteet.............................................................................................7 1.4.Erinevad vaated kvaliteedile..............................................................................8 1.5.Kvaliteedi tähtsus...............................................................................................8 2. Klient...................................................................................................................11 2.1.Kliendikeskne organisatsioon.........................................................................11 2.2.Kvaliteedisuunitlus kliendi rahulolu............................................................13 2.2.1.Kliendikesksuse juurutamine...................................................................14 2.2.2
ROI vajab tasakaalustamiseks teisi eesmärke - Turuosa - Innovatsioon - Areng - Kvaliteet - Hoiakud - Sotsiaalne vastutus Äri definitsioon Strateegiline planeerimine Ettevõtte tegevuse planeerimine —� Tulueelarve �� Kulueelarve �� Tingimused Kulueelarve Eesmärgi kaudu juhtimine Näiteid elust- EMT .� EMT visioon .� Oleme inimsõbraliku infoühiskonna eestvedajad. .� EMT missioon .� EMT loob inimestele ja ettevõtetele võimalused edukaks tegevuseks globaalses infoühiskonnas. .� EMT äridefinitsioon .� EMT tegutseb teenusepakkujana telekommunikatsiooni ja infotehnoloogia vallas. EMT omab, haldab ja juhib telekommunikatsioonivõrke kohalikul turul. EMT arendab ja turustab telekommunikatsiooni ning infotehnoloogia teenuseid, lahendusi ja keskkondi. Näiteid elust- Swedbank .� Missioon .� Tundes oma klientide vajadusi, saame neile pakkuda kõige sobivamaid finantslahendusi ning seeläbi parandada nende igapäevast elujärge
Kogu organisatsiooni hõlmav juhtimisfilosoofia: · paneb sõltuvusse kliendi rahulolu ja ettevõtte toimeprotsessi kvaliteedi alalise katkematu parendamise, · eestvedamisega tegeleb tippjuhtkond, oluline on organisatsiooni kõikide juhtimistasandite toetus, · lõppeesmärgiks on ettevõttes toimivate protsesside optimeerimine ja efektiivsuse suurendamine. 14. Millised põhimõtted on tulemusjuhtimise keskmes? · Tähelepanu keskmes on organisatsiooni ja iga töötaja tulemus · Tulemus peab vastama kokkulepitud kriteeriumitele ja tulemused on mõõdetavad · Tulemuste saavutamine mõjutab otseselt töö eest saadavat tasu 15. Kirjelda tasakaalus tulemuskaaardi süsteemi. Tasakaalus tulemuskaart on meetod, mille abil mõõdetakse ja juhitakse ettevõtte kui terviku edukust ning eesmärkide saavutamist, lähtudes
teooria alusmüür. Peamiseks huviobjektiks on ametlik (formal) organisatsioon, millele läheneti kui "masinale". 1.1 Teaduslik juhtimine F. Taylor - lõi nn teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega. Raamatus The Principles of Scientific Management (1911) esitas teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi: 1. Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 2. Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada. 3. Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö. 4. Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrolli eest, töölised oma töövaldkonna eest. 1.2 Administratiivne koolkond ...uuris organisatsioonisiseseid seoseid ja ülesehitust.
tähtsad tehilised oskused. Esmatasandi juhtidel on see vahekord vastupidine 7. Millised olid teadusliku juhtimise koolkonna pohiideed, kes olid koolkonna rajajateks? F.Taylor- lõi nn teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega 4 põhiprintsiipi: 1. Tööd tuleb teaduslikult uurida ja juhtida 2. Töötaja (oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad), seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada 3. Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö 4. Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. (Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrolli eest, töölised oma töövaldkonna eest)
toimus muutus tekstiilitööstuses ketrusmasina leiutamine ja täiustamine. Metallurgias oli pöördeline kivisöe kasutuselevõtt malmisulatuses. J. Watti ehitatud aurumasin sai 1870. ail tähtsaks mehhaanilise energia allikaks. Tööstusrevolutsiooni käigus tekkinud uued võimalused tõid kaasa muutusi tootmise organiseerimises. Mass tootmine, vahetatavad osad, töö spetsialiseerimine kõik see nõudis suure hulga inimeste juhtimist ühel ajal ühe ruumis. Et töökohtadel ei tekiks tõelist kaost, oli vaja hakata looma juhtimispõhimõtteid. Aja edenedes tekkis omanikel ja juhtidel vajadus tõsta efektiivsust ja tootlikkust, mistõttu tuli hakata arendama juhtimise põhimõtteid ja praktikaid , mis aitaksid seda teha. Te a d u s l i k j u h t i m i n e · Teaduslik juhtimine püüdis rakendada teaduslikke põhimõtteid tööülesannete täitmisel efektiivsuse tõstmiseks. Keskenduti tootlikkuse tõstmisele, mitte töötajate heaolule
valitsevaid põhilisi lähenemisviise ja käsitlussuundi. Teadusliku juhtimise koolkond (F.Taylor 1911) Rajajateks on põhiliselt tööstusorganisatsioonide juhid. Nende huvide keskmeks oli organisatsioon ja selle ülesehitus. Praktiliste kogemuste põhjal tuletati nö rusikareegleid, mida tuleks täita, et edukalt juhtida. Teadusliku juhtimise alused Leida teaduslikult parim meetod ülesandega toimetulekuks Töötaja oskused ja võimed peavad olema tööle vastavad – töötajat tuleb valida hoolega Töötajat tuleb treenida ja teha nendega koostööd, et luua eeldused teaduslike juhtimispõhimõtete rakendamiseks Töötajat tuleb innustada töö planeerimisel, et nad tunneks osalust ja vastutust Bürokraatia koolkond (M.Weber 1994) Organisatsioon peaks töötama nagu õlitatud masinavärk. Selleks on vaja, eks organisatsioonis oleksid: Selge tööjaotus
- võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas. 9. Teadusliku juhtimise koolkonna looja ja põhiseisukohad F. Taylor - lõi nn teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega. Raamatus The Principles of Scientific Management (1911) esitas teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi: 1. Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 2. Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada. 3. Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö. 4. Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrooli eest, töölised oma töövaldkonna eest. 10. Administratiivse koolkonna looja ja põhiseisukohad Administratiivne koolkond uuris organisatsioonisiseseid seoseid ja ülesehitust
Ta on kahes tähenduses kommunikatsioon sissepoole: suhtlus organisatsiooni liikmetega (st sisemiste sihtgruppidega) ning info kogumine väliskeskkonnast, sisemiste otsuste hõlbustamiseks. Organisatsiooni edu seisukohalt on sisene suhtlus väliste sihtgruppidega heade suhete loomise ja hoidmise teenistuses. Entusiastlik, oma firmast lugu pidav ning hästi informeeritud kollektiiv on kahtlemata parem klienditeenindaja kui tüdinud ning oma organisatsiooni mitte usaldav töötaja. Organisatsiooni kollektiiv tuleb suhtluse seisukohast jaotada rühmadeks, kellega kommunikeerutakse eri kanalite vahendusel ning kellele mõeldud sõnumid on mõnevõrra erinevad. Jaotada võib sisemisi sihtgruppe erinevate kriteeriumite alusel olenevalt püstitatud eesmärkidest ning sõnumite iseloomust. 6
nimetatakse motivaatoriteks) ja tööga rahulolematuse teguritest (keskkonnast tulenevad, nimetatakse hügieeni- ehk keskkonnateguriteks). Keskkonnategurid seostuvad negatiivsete tunnete, kogemuste ja töökeskkonnaga. Ainult keskkonnateguritele tuginedes tööga rahulolu suurendamise eesmärki ei saavutata. Motivatsioonitegurite (saavutused, töö huvitavus või tähtsus, ametialane tõus, arenguperspektiivid) olemasolul võib töötaja muutuda rahulolevaks. 11. Milliseid tasusid saab nimetada sisemisteks tasudeks? Sisemised tasud: iga inimene annab endale tasu teatud tegevuse sooritamise eest. Nendeks võivad olla näiteks saavutamise tunne, enesekiitus, rahulolu tööst, sisemine arenemine. 12. Milliseid tasusid saab nimetada välisteks tasudeks? Kuidas jagunevad välised tasud? Sõnastage eluline/praktiline näide. Välised tasud antakse inimesele kellegi teise (üldjuhul organisatsiooni) poolt. Jagunevad:
1.11 Frederick Taylor. Kes ta oli ning missugune on tema panus juhtimisteooriate arengusse? Millistes organisatsioonides ja mil viisil võib Taylori põhimõtteid tänapäeval näha? Tänapäevase juhtimise vanaisa, klassikalise teadusliku koolkonna rajaja, ,,Teadusliku juhtimise põhimõtted" autor. Taylor'i seisukohad: 1) tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 2) Töötaja oskused ja võimed peavad olema tema tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida. 3) Töötajad tuleb hästi treenida ja teha nendega koostööd, eesmärk on luua eeldused teaduslike juhtimispõhimõtete rakendamiseks 4) töötajaid tuleb innustada töö planeerimisele, et nad tunnetaksid osalust ja vastutust 5) õigused ja kohustused olgu kõigile selged
ennustada. Samuti suureneb vastastikune usaldus ja seotus); Pikaajalised kliendid: · ei karda teha suuremaid ja riskantsemaid kulutusi; · levitavad ettevõtte kohta positiivset infot; · väiksema hinnatundlikkusega; · nõus maksma hinnapreemiat saadud rahulolu eest; · stabiilne turuosa, mida konkurentidel on raske mõjutada; · klient on nõus usaldusväärselt partnerilt rohkem ostma. Klient on huvitatud pikaajalisest suhtest, sest: Ärikliendid: · toote strateegiline olulisus (näiteks strateegiline tooraine); · pideva hoolduse vajadus (tehase sisseseade, IT süsteemid); · finantsriski maandamine (sure investeeringu tegemine seadmetesse); · sünergia (näiteks erinevad konsultatsioonid ettevõtte vahel aitavad kokku hoida kulusid või suurendada toote kvaliteeti). Erakliendid:
Pööras tähelepanu org. tegevuse reguleeritusele ja reeglitele. Reeglid ei tohi sõltuda ametikohal töötavast isikust, vaid peavad tulenema org.-ni spetsiifikast ja vajadustest. Tuleb rangelt järgida distsipliini. 34. Weber esitas bürokraatliku organisatsiooni tunnused, s.t. org.-ni erinevad ametikohad tuleb koondada hierarhilisse süsteemi, kus fikseeritakse täpselt ülemuste ja alluvate ametlik vastutus ning sätestatakse üksikasjalikult iga töötaja kohustused ja otsustusõigus. 35. 12. Inimsuhete koolkonna esindajad ja põhiseisukohad 36. Hugo Münsterberg lisas teaduslikule juhtimisele psühholoogilise aspekti. Oli industriaalpsühholoogia rajaja. Väitis, et psühholoogid saavad aidata tööstusettevõtteid kolmes valdkonnas: 37. 1.Aidata leida töökohale sobilikke töölisi. 38. 2.Välja selgitada psühholoogilised tingimused, mis võimaldavad teha hästi tööd. 39. 3
Teadaolevalt pole võimalik luua positiivset avalikku imagot, kui seda ei toeta positiivne siseimago. Seega lasub iga osakonna juhatajal suur vastutus nii oma töötajate kui klientide ees. Lisaks esmase väljaõppe korraldamisele töökohal, tervisliku ja ohutu töökeskkonna ning tingimuste loomisele, tuleb juhatajal tegeleda ka töötajate emotsionaalset rahulolu puudutavate küsimustega. Kollektiivis töötades peab valitsema üksmeel ning omavaheline koostöö, võrdselt hooliv suhtumine nii klienti kui töötajatesse. Negatiivse tagasiside või eksimuste korral kaasab juht tekkinud situatsiooni analüüsi ka oma töötajad, mille tagajärjel lahendatakse probleemid kiirelt. Väliskliendid on hotelli klienditeenindusega alati pigem rahul olnud. Kiidetud on personali abivalmidust ja positiivsust. Välisimago (avalik imago) valitseb välissihtgruppide seas. Imago teket mõjutab tugevalt oma kogemus ja suhted
Ostja haru ei ole hankijale olulisteks klientideks või on fragmenteeritud Hankija tooted on unikaalsed või diferentseeritud, ümberlülitumiskulud suured Ostjatel puudub võimalus vertikaalseks integratsiooniks hankijate suunas Hankijatel võimalus ise siseneda ostja harusse Hankivas harus domineerivad üksikud suurettevõtted, mis ise ei sõltu üksikutest suurostjatest Ostjate mõjukus Hankiv haru koosneb väikeettevõtetest, kuid ostjaid on vähe Ostud moodustavad suure osa ostjate tegevuskuludest Hankivas harus on suured püsikulud või kulud on läbipaistvad Ostjate ümberlülitumine konkureerivatele toodetele on võimalik ja odav Ostjate marginaal on väike (hinnatundlikkus) Ostjatel reaalne võimalus (tahapoole) vertikaalseks integratsiooniks või ostude edaslükkamiseks Vähene nõudlus, kahanev turg Ostja reputatsioon kandub () müüjale üle
x sotsioloogiline x õiguslik x tehniline 4.2. Kvaliteedi mõõtmine, näitajad ja tegurid Kvaliteet kliendi nõuete täitmise määr, milleni olemuslike karakteristikute kogum täidab nõudeid (näiteks ISO 9000 nõudeid), ehk kvaliteet = saadud kvaliteet/oodatud kvaliteet. Kui Q >1, siis tarbija ootused on täitunud ja kaupa või teenust võib lugeda kvaliteetseks. Kui Q<1, siis tarbija ootused olid suuremad kui saadu ja tulemuseks on pettunud klient, ehk kaupa või teenust ei saa lugeda kvaliteetseks. Kvaliteedi mõõtmine on vajalik vähemalt järgmistel põhjustel: x tarbijate nõuete ja ootuste täitmine x organisatsiooni kvaliteedieesmärkide määratlemiseks ja täitmiseks x organisatsiooni tulude suurendamiseks läbi kvaliteetse, nõutava toote/teenuse x ressursikasutuse parimate lahenduste tekitamiseks x tagasituleva teabe kasutamiseks kvaliteedi parendamiseks x kogu arengust ülevaatliku pildi saamiseks.
jääks organisatsiooni tööle x aastaks. Ühendab tootlikkuse, üleviidavuse (paindlikkus) ja edutatavuse; Tõenäosus, et ta organisatsiooni tööle jääb- Tingliku väärtuse tulemus korrutatakse tõenäosusega. 29. Vara hindamise meetodid ja nende olemus. Kulupõhine- vaatleb tavaliselt soetamis- või asendusmaksumust. Sellel on mitmeid variante: 1) Inimvara soetamisega seotud kulud- värbamine, valik, töölevõtmine, koolitus. Sellega on palju probleeme. 2) Töötaja kogutöötasu- palk, soodustused, tööandja makstavad maksud sh sotsiaalmaks. Tulemuspreemiad siia liita ei tuleks need ei mõõda isiku põhiväärtust. Ainult siis, kui põhipalk ja muutuv tasu on töötaja oodatav sissetulek. Turupõhine- vabaturul makstav hind. Igal töötajal on ettekujutus oma turuväärtusest, mis on sageli kõrgem olemasolevast ametiposti palgast, kuid töötaja eeldab, et ta võib seda igal juhul küsida. Teine võimalus on vaadelda
Kogemuskurvi efekti olemasolu Toodete diferentseeritus ja tarbija lojaalsus Ümberlülituskulud Kapitalivajadused Suurusest olenematu mahajäämus kuludes Juurdepääs turustuskanalitele Riiklikud ja omavalitsuse piirangud Oluliste ressursside nappus 4. Sisendite hankijate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel M. Porteri käsitlus hankijate mõjukusest Tootel ei ole sobivat asenduskaupa ja toode ise oluline Haru ettevõte ei ole oluline klient Unikaalne või diferentseeritud toodeharu ettevõttel puudub võimalus vertikaalseks integratsiooniks Võimalik ähvardus hankija enda sisenemiseks harru Harus domineerib väike arv suurettevõtteid 5. Toote ostjate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel Hankiv haru koosneb väikeettevõtetest, ostjaid on vähe ja nad on suured Ostud moodustavad suure osa hankiva tegevusharu väljalaskest Ostjate ümberlülitumine konkureerivate toodete kasutamisele on võimalik ja odav.
säilitamine ja mittekvaliteetsest vabanemine. Joonis. Personalijuhtimise protsess Personali planeerimine Personali planeerimine on protsess, mille kaudu juhid kindlustavad õige arvu ja kvalifikatsiooniga inimesed õiges kohas õigel ajal, kes on võimelised efektiivselt ja säästlikult täitma neid ülesandeid, mis aitavad organisatsioonil saavutada oma eesmärke. Tööjõu vajaduse planeerimine võimaldab vähendada värbamise ja koondamisega seotud kulutusi, leida optimaalne kasutus töötaja võimetele ja oskustele, arvestada tööjõu pakkumisega regioonis ja töötada välja efektiivne personalipoliitika. Tuleviku personalivajadus on kindlaks määratud organisatsiooni eesmärkide ja strateegiatega. Nõudlus töötajate järele tuleneb nõudlusest organisatsiooni toodete ja teenuste järele. Personali värbamine ja valik Organisatsiooni edukus sõltub sellest, millised on tema töötajad. Kui organisatsioon suudab ligi
keerulises olukorras TULEMUS: organisatsiooni toimimise aluseks peetakse tehnoloogiat organisatsioon toimib kui masinavärk F.W.Taylor, Teadusliku juhtimise põhimõtted, 1911 Juhi ja töölise rollid peavad olema selgelt eristatud (mõtlemise eest töölistele palka ei maksta) Õige töö jaoks tuleb valida õige inimene Töö peab olema standardiseeritud ja lihtsustatud Minimaalne arv liigutusi, soovitavalt üks tööoperatsioon ühe töötaja kohta 2 ORGANISATSIOONIKÄITUMINE EKSAMI KÜSIMUSED 2014 KEVAD Tööülesande sooritamiseks on vaid üks sobiv viis Teaduslik juhtimine Eelised: · Tööprotsesside läbipaistvus ja täpsus suurenes · Erialateadmiste massilisus spetsialiseerumise tagajärjel · Lühiajaliselt suur tootluse kasv · Sobib väga hästi, kui tööd teevad robotid!
3.1. Tööstusharu ülevaade Kirjeldatakse üldiselt milline on tööstusharu. Tuuakse ära: - turu maht - kas on tegemist areneva, stabiilse või kahaneva haruga - tulevikunägemus - olulisemad tegijad (konkurendid) 3.2. Sihtturg Sihtturu osas kirjeldatakse täpsemalt, millises piirkonnas asutakse tegutsema (tänav, linnaosa, linn või riik) Kui on täpsemalt paigas tulevikuplaanid, tuleb kirjeldada ajaliselt kus alustatakse ja millises järjekorras uutele turgudele edasi liigutakse. 3.3. Klient Siin kirjeldatakse täpsemalt oma klienti: - kas eraisik või ettevõte - sissetulek/käive - ettevõtte puhul töötajate arv - eraisikute puhul harjumused - muu oluline klienti kirjeldav informatsioon 3.4. Turundusstrateegia Kirjeldatakse, kuidas viiakse info oma kaubast ja kaup klientideni: - milliseid kanaleid kasutatakse reklaamiks (TV, ajalehed, internet, otsepostitus vms.) - milliseid müügikanaleid kasutatakse (isiklik müük, oma kauplus, letid supermarketites, postimüük vms.)
Järelikult tuleb strateegia kavandamisel läbiviia hindamine v anda diagnoos. Selle käigus tuleb kindlaks teha millised on org eeldused, mis saavad aluseks strateegiliste valikute tegemisel. Mida suurema ajalooga ev seda keerulisem on viia läbi strat muudatusi. JUHTIMISE VAHEKORD Org. Arengu kavandamine eeldab org väga head tundmist juhtimisteadused rõhutavadki et keskenduda tuleb org olemuse lahtimõtestamisele. Kuna majandus protsessis on kesksel kohal töötaja siis on oluline inimsuhete kujundamine selles protsessis.kui ei võeta arvesse inimressursi ja lähtutakse vaid tehnilistest alustest, võivad eesmärgid osutuda ebareaalseteks. Oluline on lahti motestada olemus ja leida seaduspärasused ning pakkuda praktikutele lahendusi. Kuidas seda pareminiarendada ja juhtida. Juhtimine on töö ja seda peab õppima. Järgneval perioodil keskendub juhtimiskonseptsioo töö
annaabi.ee 
